La diversidad importa aún más (Diversity Matters Even More) es el cuarto informe de una serie de McKinsey que investiga los argumentos empresariales a favor de la diversidad, después de Por qué es importante la diversidad (Why Diversity Matters, 2015), Aportar a través de la diversidad (Delivering Through Diversity, 2018) y La diversidad gana (Diversity Wins, 2020). Durante casi una década, a través de nuestra serie de informes Diversity Matters, McKinsey ha brindado una perspectiva global integral sobre la relación entre la diversidad en el liderazgo y el rendimiento de la empresa. Este año, el caso de negocio es el más sólido desde que realizamos el seguimiento y, por primera vez en algunas áreas, se vislumbra una representación equitativa. Además, un nuevo hallazgo sorprendente es que la diversidad en el liderazgo también se asocia de manera convincente con ambiciones de crecimiento holístico, mayor impacto social y plantillas más satisfechas.
En un momento en el que las empresas están sometidas a una presión extraordinaria para mantener el rendimiento financiero mientras navegan por un panorama empresarial que cambia rápidamente, crean una cultura interna de transparencia e inclusión y transforman sus operaciones para cumplir con las expectativas de impacto social, la buena noticia es que estos objetivos no se excluyen mutuamente. Al contrario, nuestra investigación sugiere una relación fuerte y positiva entre ellos. Y en un panorama competitivo cada vez más complejo e incierto, la diversidad importa aún más.
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Para este informe, la cuarta edición de Diversity Matters, nos basamos en nuestro mayor conjunto de datos hasta la fecha, que abarca 1,265 empresas, 23 países y seis regiones del mundo, así como en múltiples entrevistas a empresas. También ampliamos el enfoque de nuestra investigación y de las entrevistas más allá de la relación entre diversidad y rendimiento financiero, explorando por primera vez el impacto holístico de la diversidad en las comunidades, la fuerza laboral y el medio ambiente.
El caso de negocio más convincente hasta el momento
En los últimos años se han producido cambios de gran alcance en el entorno empresarial y, sin embargo, las empresas con equipos de liderazgo diversos siguen estando asociadas a una mayor rentabilidad financiera. Nuestro conjunto de datos ampliado muestra que esto es cierto en todas las industrias y regiones, a pesar de los diferentes retos, expectativas de las partes interesadas y ambiciones.
Los argumentos empresariales a favor de la diversidad de género en los equipos ejecutivos1 se han más que duplicado en la última década. Cada uno de nuestros informes –2015, 2018, 2020 y ahora 2023– ha encontrado una tendencia al alza constante, con una representación cada vez mayor de mujeres en los equipos ejecutivos. En cada momento en el que hemos evaluado los datos, ha aumentado la probabilidad de que se produzca una brecha de rendimiento financiero superior: nuestro informe de 2015 encontró que las empresas del cuartil superior tenían un 15 por ciento más de probabilidades de obtener mejores resultados financieros que sus homólogas del cuartil inferior; este año, esa cifra alcanza el 39 por ciento (Gráfica 1).
Un sólido caso de negocio a favor de la diversidad étnica también se mantiene a lo largo del tiempo, con un 39% más de probabilidades de obtener mejores resultados en el cuartil superior de representación étnica que en el cuartil inferior. Esto ha persistido incluso con ocho nuevas economías añadidas en nuestro análisis de los datos financieros de 2022.2
Las penalizaciones3 por la escasa diversidad en los equipos ejecutivos también se están intensificando. Las empresas con una representación de mujeres superior al 30 por ciento (y, por lo tanto, en el cuartil superior) tienen muchas más probabilidades de superar financieramente a las que tienen un 30 por ciento o menos. Del mismo modo, las empresas en nuestro cuartil superior de diversidad étnica muestran una ventaja financiera promedio del 27 por ciento sobre otras (Gráfica 2).
Ambas formas de diversidad en los equipos ejecutivos parecen mostrar una mayor probabilidad de obtener una rentabilidad por encima de la media. Las empresas situadas en el cuartil superior tanto en diversidad de género como étnica en los equipos ejecutivos tienen, en promedio, un 9 por ciento más de probabilidades de superar a sus homólogas. (Esta brecha se ha cerrado ligeramente desde nuestro informe anterior.) Mientras tanto, las que se encuentran en el cuartil inferior en ambos aspectos tienen un 66 por ciento menos de probabilidades de obtener mejores resultados financieros en promedio, frente al 27 por ciento en 2020, lo que indica que la falta de diversidad puede estar saliendo más cara.
Nuestro último análisis muestra que las empresas con mayor diversidad en sus consejos de administración tienen más probabilidades de obtener mejores resultados financieros. Por primera vez, esta correlación es estadísticamente significativa tanto para el género como para el origen étnico. Las empresas situadas en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género en el consejo de administración tienen un 27 por ciento más de probabilidades de obtener mejores resultados financieros que aquellas ubicadas en el cuartil inferior. De manera similar, las empresas situadas en el cuartil superior de consejos de administración étnicamente diversos tienen un 13 por ciento más de probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas ubicadas en el cuartil inferior. Estos resultados respaldan la hipótesis de que los beneficios de la diversidad se extienden desde la alta dirección corporativa hasta los consejos de administración, donde a menudo se toman las decisiones políticas de DEI para toda la organización. También examinamos la diversidad en las economías emergentes y avanzadas y descubrimos que, mientras que en las economías avanzadas la probabilidad de obtener mejores resultados es mucho mayor en el caso de la diversidad de género en los ejecutivos, las economías emergentes han mostrado un progreso significativo en los últimos años y pueden ser las que más ganen con el aumento de la diversidad.
Una representación equitativa en la cima está al alcance de la mano
Desde que McKinsey comenzó a rastrear datos sobre representación en 2015, las mujeres han logrado avances sustanciales en el lugar de trabajo y en el liderazgo. El actual conjunto de datos global muestra que una quinta parte de los miembros de los equipos ejecutivos son mujeres, un tercio más de lo reportado en 2020. Ocho de cada diez empresas encuestadas tienen ahora al menos una mujer en su equipo ejecutivo (frente a menos de dos tercios), mientras que siete de cada diez tienen más del 10 por ciento. Desde la publicación de Diversity Wins de 2020 (y con un conjunto de datos ampliado), hemos asistido al mayor aumento de la diversidad en una década y a una mayor representación en los niveles más altos que nunca (Gráfica 3).
Debido a que cada región tiene una composición étnica y unas normas culturales únicas, hemos evaluado las tasas de representación étnica valorando los niveles de representación equitativa, es decir, qué tan fielmente el liderazgo refleja la demografía regional.4 En la actualidad, las empresas estadounidenses son las que más se acercan a representar a la población con un 20 por ciento de representación étnica, pero siguen estando por detrás de la proporción de población del 41 por ciento.
Hemos seguido analizando los consejos de administración, dada la asociación de los consejos diversos con un mejor rendimiento financiero y un crecimiento inclusivo;5 incluso más que los equipos ejecutivos, también pueden ser una fuerte influencia positiva en la disposición social de una empresa. Este año hemos vuelto a constatar que el impacto financiero está vinculado a una mayor representación de las mujeres en los consejos de administración. Por primera vez, también observamos una asociación significativa con la representación étnica.
Durante los últimos ocho años, hemos seguido el progreso de más de 330 empresas en materia de representación y diversidad en el liderazgo, y hemos segmentado estas empresas en cinco cohortes basadas tanto en los niveles de diversidad del equipo ejecutivo en 2015 como en el progreso desde entonces: Líderes en diversidad (Diversity Leaders), Empresas que avanzan rápido (Fast Movers), Empresas que avanzan moderadamente (Moderate Movers), Empresas que se duermen en sus laureles (Resting on Laurels) y Empresas rezagadas (Laggards) (Gráfica 4).
Ha sido particularmente inspirador descubrir que los Diversity Leaders han alcanzado la paridad de género y una representación étnica equitativa, lo que demuestra que la representación equitativa en la cima no es solo un sueño elevado, sino un objetivo realista. Además, nuestros Fast Movers demuestran que el cambio puede producirse a gran velocidad y escala, con una representación de género que alcanza el 32 por ciento, la primera vez que hemos visto un resultado tan prometedor en esta cohorte. Estas empresas han elevado los estándares para seguir el ritmo del cambiante panorama de la representación de la diversidad en el liderazgo. Su sólido desempeño nos impulsó a elevar los umbrales de mejora para las empresas de nuestro informe Diversity Wins 2020 y así reflejar los avances observados en los cuartiles con mejores resultados (cinco puntos porcentuales para el género y diez puntos porcentuales para el origen étnico).
Las empresas de nuestras cohortes superiores han mostrado un crecimiento rápido e innovador en representación, y algunas incluso han alcanzado la paridad de género. De hecho, las empresas líderes en diversidad en Reino Unido han alcanzado un promedio de representación étnica del 28 por ciento, superior al de la población general de la región. Las empresas estadounidenses líderes en diversidad han alcanzado el 50 por ciento de representación de mujeres en sus equipos ejecutivos. Además, las empresas líderes en Estados Unidos ahora tienen en promedio un 39 por ciento de ejecutivos de grupos étnicos históricamente infrarrepresentados.
Sin embargo, si se considera el conjunto de datos en su totalidad, sigue existiendo una brecha sustancial en la representación étnica en los niveles superiores. Para las empresas incluidas en nuestros informes de 2020 y 2023, solo el 16 por ciento de los líderes de los equipos ejecutivos pertenecen a grupos étnicos históricamente infrarrepresentados.6 Estos avances se han ralentizado desde 2019. Cuando se publicó Diversity Wins, el 61 por ciento de las empresas tenían al menos una persona de un grupo históricamente infrarrepresentado en el liderazgo; esta cifra ha crecido solo ligeramente (68 por ciento).
Si bien hay algunas buenas noticias sobre el progreso en el área de representación equitativa, en la mayoría de las geografías se necesita mucho más trabajo. Los Diversity Leaders son faros para otras empresas, demostrando que ampliar e institucionalizar políticas que promueven múltiples formas de diversidad puede impulsar la representación.
La diversidad favorece el crecimiento inclusivo
Aunque los resultados financieros interanuales siguen siendo fundamentales, las empresas aspiran cada vez más a tener un impacto positivo a largo plazo en todas las partes interesadas, el principio central del capitalismo de partes interesadas. Esto hace hincapié en los intereses y las necesidades de un conjunto más amplio de partes interesadas, incluidos empleados, clientes e inversionistas, da prioridad a los objetivos sociales y medioambientales, e impulsa un crecimiento sostenible e inclusivo; en resumen, lo que llamamos impacto holístico.
En muchas partes del mundo existe un llamado creciente a que las organizaciones consideren su impacto holístico, no solo dentro de su propio entorno empresarial, sino a una escala más amplia, tanto local como global. Nuestra investigación apunta a cinco áreas principales de impacto holístico: financiera y operativa, capacidades, salud y fuerza laboral, y medioambiental y social. En este informe, ampliamos la perspectiva de nuestra investigación, poniendo especial atención en los elementos de impacto medioambiental y social.
Nuestros hallazgos son sorprendentes. En todos los sectores encuestados, una mayor diversidad en los consejos de administración y en los equipos ejecutivos está correlacionada con puntuaciones más altas en impacto social y medioambiental.
Reconocemos que crear impacto social, junto con otras prioridades empresariales, es una tarea difícil, incluso para las empresas que tienen la firme intención de hacerlo. Sin embargo, más de la mitad de las empresas incluidas en nuestro conjunto de datos obtienen buenos resultados en cuanto a participación comunitaria.7 Descubrimos que unos equipos directivos diversos podrían ayudar a reforzar la implicación en la comunidad, influyendo positivamente en la disposición ética, la orientación hacia la comunidad y la imagen general de una empresa.
Examinamos cómo la diversidad en el liderazgo podría vincularse a tres componentes del impacto holístico –comunidad, fuerza laboral y medio ambiente– que tienen conexiones especialmente estrechas con el bienestar de los empleados y la comunidad. Los resultados fueron contundentes: en los tres componentes, encontramos correlaciones positivas con la diversidad de liderazgo étnico y de género (Gráfica 5).
También encontramos un vínculo entre una mayor diversidad en los roles de liderazgo y la diversidad en toda la organización.8 Para un aumento del 10 por ciento en la representación ejecutiva de las mujeres en nuestro conjunto de datos de 2019, observamos en promedio un aumento del 2.1 en el porcentaje tanto de mujeres empleadas como de mujeres directivas en 2021. Un efecto similar, aunque algo menor, se produce con la representación étnica.9 Cuando hay un camino para que las mujeres y las minorías étnicas accedan a los puestos más altos, esto sugiere que hay prácticas inclusivas en juego que hacen posible que todos tengan éxito.
En general, existe una fuerte correlación entre la diversidad en los puestos influyentes de liderazgo empresarial y múltiples indicadores de impacto holístico en los componentes de la fuerza laboral, la comunidad y el medio ambiente. Estas relaciones se mantienen en todos los sectores.
Cinco palancas para el cambio
La última década ha sido un periodo de notables avances en materia de representación equitativa en el liderazgo. Sin embargo, la representación por sí sola es un resultado insuficiente e insostenible. Desde la publicación de Why Diversity Matters en 2015, nuestro pensamiento ha evolucionado con un compromiso continuo en este campo. A partir de nuestro enfoque inicial sobre la representación diversa en el liderazgo, añadimos una perspectiva sobre los pasos prácticos que pueden dar las empresas para aumentar la diversidad en el liderazgo. A partir de ahí, ampliamos nuestro enfoque para destacar la importancia de la inclusión y la equidad.
Ahora estamos empezando a destilar la esencia del impacto holístico y el papel que desempeñan los líderes en el cultivo de lugares de trabajo visionarios. Al crear culturas de inclusión y apoyo en el lugar de trabajo en las que se escuche realmente a los líderes y aliados diversos, las empresas pueden trazar un camino hacia un impacto que vaya más allá de los resultados financieros.
Aprovechando nuestras entrevistas a empresas como una valiosa fuente de información actualizada, nuestros datos muestran que cuanto más diverso es el equipo de liderazgo, más probable es que hayan asumido compromisos públicos y maduros con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en sus estrategias de toma de decisiones. Transformar este compromiso en acciones audaces es el siguiente paso natural. Para facilitar esta transformación, entrevistamos a líderes en materia de diversidad que compartieron ideas invaluables. De estas entrevistas surgieron cinco estrategias para pasar de las palabras a la acción de manera eficaz:
- Comprometerse con un enfoque sistemático y orientado a un propósito que beneficie a todas las partes interesadas. Las empresas deben enmarcar y perseguir sus aspiraciones de DEI –interna y públicamente– como parte esencial de su misión e integrarlos en sus objetivos estratégicos. Contar con perspectivas y antecedentes diversos puede ser de gran ayuda, como sugiere la relación entre la diversidad étnica y de género y los resultados de crecimiento inclusivo de las empresas.
- Integrar su estrategia en las iniciativas empresariales de toda la empresa, adaptándola al mismo tiempo al contexto local. Aunque la estrategia de DEI suele definirse desde arriba, otorgar a los equipos locales permiso para adaptarla a su contexto es clave para fomentar la apropiación y el impacto local. La puesta en marcha ágil de ciclos de prueba y aprendizaje para iniciativas de DEI en localidades específicas antes de implementarlas en toda la empresa también puede contribuir a alcanzar objetivos de DEI más amplios. Al diseñar un enfoque “global-local” para establecer su estrategia y valores de DEI, los líderes deben construir líneas abiertas de comunicación para desarrollar una comprensión profunda de su fuerza laboral, la comunidad y los clientes. Esto garantiza que DEI pase de los ideales abstractos a las acciones concretas.10
- Priorizar la pertenencia y las prácticas inclusivas para desbloquear el rendimiento. La representación diversa tendrá el mayor impacto dentro de una cultura que fomente la inclusión y la pertenencia, lo que también facilita la retención del talento diverso, la innovación y la orientación al cliente. Este apoyo debe incluir hacer del liderazgo inclusivo la norma a través de la capacitación gerencial y la rendición de cuentas, así como proporcionar un apoyo de alto impacto a los grupos de afinidad y de recursos para empleados (Employee Resources Groups, o ERG) para impulsar la satisfacción de los trabajadores.
- Alentar y activar a los defensores y aliados proporcionándoles los recursos y el apoyo adecuados. Los esfuerzos de DEI de los líderes individuales, en particular de las mujeres, a menudo son menos destacados o recompensados oficialmente, incluidas sus contribuciones al liderazgo inclusivo, el compañerismo y el bienestar de los empleados. Las empresas que reconocen estos esfuerzos y proporcionan un entorno de apoyo pueden ayudar a estos líderes a prosperar. Este apoyo podría incluir la tutoría y el patrocinio, así como el fomento y la celebración del compañerismo. Los líderes podrían ser evaluados en función de su contribución a la DEI y al bienestar de los empleados en sus evaluaciones de rendimiento.
- Actuar en función de la retroalimentación, incluidas las voces discrepantes. Una cultura de retroalimentación sobre la estrategia de DEI por parte de la fuerza laboral y de las partes interesadas en general puede proporcionar información valiosa, identificando tanto las fortalezas como las oportunidades de cambio. Los líderes pueden utilizar las encuestas rutinarias de la empresa para recabar opiniones internamente y la escucha social para hacerlo externamente. Es importante que también se escuchen las voces discrepantes para identificar las causas profundas de cualquier obstáculo y contribuir a optimizar el impacto de la estrategia de DEI.
A pesar del desafiante entorno empresarial, los argumentos empresariales a favor de la diversidad en los equipos de liderazgo son claros y cada vez más sólidos. En este informe, nuestros hallazgos también muestran un vínculo estadísticamente significativo entre la diversidad de los consejos de administración y los equipos ejecutivos y una puntuación más alta del impacto holístico, incluidas las medidas medioambientales y sociales.
Para lograr un impacto duradero en estas dimensiones, las empresas deben actuar con audacia para ir más allá de aumentar la representación diversa e integrar DEI en un enfoque impulsado por un propósito, ampliando el impacto positivo de la empresa entre las partes interesadas, los empleados, la comunidad externa y el medio ambiente.