El cargo de CEO es uno de los más difíciles y exigentes de cualquier organización, sobre todo en el clima económico actual. También es uno de los más importantes. Nuestros estudios indican que hasta el 45 por ciento de los resultados de una empresa pueden atribuirse a la influencia del CEO.1
Pero ¿cuál es el rendimiento real de los CEOs? ¿Qué problemas afrontan y qué puede hacerse para ayudarles a desempeñarse a su más alto nivel? Estas son algunas de las preguntas que busca responder el McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE). Una nueva incorporación al conjunto de herramientas es nuestra herramienta patentada CEO Excellence Assessment Tool (CEAT), una autoevaluación compacta centrada en las seis dimensiones del liderazgo descritas en el libro CEO Excellence, escrito por los socios senior de McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra (consulte el recuadro: “Acerca de CEO Excellence, el MCCE y la CEO Excellence Assessment Tool”).2 Este artículo inicial explora las ideas preliminares que surgen de los datos recopilados durante el último año,3 que representan a más de 100 CEOs de 17 sectores principales. La mayoría de los participantes forman parte de empresas con sede en Asia,4 y se esperan oleadas posteriores de otras regiones del mundo a medida que se amplíe la herramienta.
Acerca de CEO Excellence, el McKinsey Center for CEO Excellence y la CEO Excellence Assessment Tool
El McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) es la oferta dedicada de McKinsey centrada en el desarrollo del CEO. El recorrido insignia del MCCE consiste en el programa único CEO Excellence de nueve meses de duración, diseñado para ayudar a los directores ejecutivos a elevar su desempeño y alcanzar su máximo potencial. Cada cohorte del MCCE reúne a un grupo exclusivo de colegas CEOs, cuidadosamente seleccionados de diversas industrias y regiones, y ofrece una oportunidad incomparable para que los CEOs aprendan de otros CEOs experimentados, interactúen con sus pares de ideas afines y obtengan retroalimentación sobre su estilo de liderazgo y comportamientos.
Como parte del programa CEO Excellence, desplegamos nuestra propia herramienta patentada CEO Excellence Assessment Tool (CEAT), que es una encuesta de autoevaluación diseñada para capturar las aspiraciones y comportamientos de un CEO. Las preguntas de la herramienta se basan en las seis dimensiones descritas en el libro CEO Excellence, escrito por los socios senior de McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra. La investigación que sustenta el libro se basa en más de 20 años de datos sobre 7,800 directores ejecutivos de 3,500 empresas públicas de 70 países y 24 sectores.1
Estas seis dimensiones –establecer la dirección, involucrar al consejo de administración, alinear a la organización, movilizar a través de los líderes, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal– se desglosan a su vez en 18 comportamientos (Gráfica).
La CEAT es una encuesta en línea en la que se pide a los CEOs que evalúen su desempeño actual con respecto a los comportamientos de referencia en cada categoría. La herramienta ofrece a los CEOs una forma rápida y sencilla de obtener una instantánea de sus fortalezas y retos actuales. Al realizar la encuesta a intervalos regulares, los líderes también pueden obtener información sobre su trayectoria personal como CEO, incluidas las áreas en las que están progresando y aquellas en las que pueden necesitar ser más intencionales a la hora de buscar apoyo. La CEAT también permite a McKinsey construir una rica base de datos global de desempeño anónimo y autoevaluado de los directores ejecutivos, a partir de la cual podremos desarrollar perspectivas, puntos de referencia y soluciones específicas para cada industria y país.
Incluso en esta etapa preliminar, el conjunto de datos ya está arrojando información rica —y a menudo contraintuitiva— sobre los desafíos e incertidumbres a los que se enfrentan los directores ejecutivos asiáticos. Encontramos, por ejemplo, que los CEOs generalmente se sienten seguros de su capacidad para gestionar su propia eficacia personal, pero pueden tener dificultades para gestionar el consejo de administración y relacionarse con las principales partes interesadas, aunque las oportunidades de formación de alta calidad pueden mejorar significativamente el desempeño autoevaluado, especialmente para los CEOs con poco tiempo en el cargo. Curiosamente, las mujeres CEOs parecen tener más confianza que sus homólogos masculinos en su desempeño en muchas prácticas clave, aunque el número de mujeres en nuestra muestra actual es pequeño.
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Las conclusiones de este artículo son solo el principio. En los próximos años, nuestra visión es que la CEAT recopile datos de cientos o incluso miles de CEOs, lo que permitirá obtener conocimientos más ricos y una mayor granularidad en todas las geografías e industrias. Complementaremos los hallazgos de la herramienta con información sobre oportunidades, retos y mejores prácticas obtenida de nuestras interacciones con los directores ejecutivos como parte del McKinsey CEO Excellence Program. Si bien es innegable que la función de CEO es difícil, fomentar conversaciones abiertas sobre las razones de ello –y lo que puede hacerse para abordar algunos de estos problemas– puede ayudar a garantizar que el rol sea también uno de los aspectos más destacados de la carrera de cualquier líder.
Los retos más comunes para los CEOs son involucrar al consejo de administración, asignar recursos y conectarse con las partes interesadas
No hay dos directores ejecutivos iguales, y cada uno tiene un conjunto único de fortalezas y debilidades. Sin embargo, entre los 18 comportamientos que denotan la excelencia del CEO en todas las dimensiones, los resultados provisionales de la CEAT indican que algunos suelen ser más naturales para los CEOs que otros.
Por ejemplo, los directores ejecutivos tienden a tener menos confianza en su capacidad para aprovechar la sabiduría de los miembros de su consejo de administración (puntuación promedio de 3.2 sobre 5.0). Se sienten menos cómodos asignando los recursos objetivamente, como lo haría una persona ajena a la empresa, especialmente cuando se trata de eliminar o cerrar iniciativas (puntuación promedio de 3.3 sobre 5.0); y son indecisos a la hora de priorizar y desarrollar estrategias de engagement para sus partes interesadas prioritarias (puntuación promedio de 3.4 sobre 5.0). En general, los CEOs confían más en su capacidad para mantenerse fieles a sus convicciones y valores, practicar la gratitud y ser humildes al reflexionar sobre su crecimiento, y para establecer o replantear la visión de su empresa.
Estos resultados iniciales corroboran muchos de los hallazgos de CEO Excellence y son consistentes con las percepciones que escuchamos en nuestras interacciones con los directores ejecutivos.
Establecer la dirección. En general, los CEOs consideran que fijan bien la visión y la estrategia, pero tienen dificultades para asignar los recursos. Esta conclusión está en línea con la investigación en la que se basa CEO Excellence, que encontró que un tercio de las empresas reasigna no más del 1 por ciento de su capital de un año para otro.5 Las empresas que no alinean dinámicamente sus recursos —incluidos el dinero, el talento y la gestión— con las estrategias corporativas en evolución pueden estar dejando valor sobre la mesa. Una empresa que reasigna recursos de forma activa ofrece a sus accionistas un rendimiento promedio del 10 por ciento, frente al 6 por ciento de una empresa que reasigna recursos con lentitud.6 Esta rentabilidad de la proactividad no se limita a la asignación de recursos; en nuestra experiencia, los mejores CEOs también son juiciosamente audaces en las otras dos dimensiones del establecimiento de la dirección: la visión y la estrategia.
Involucrar al consejo de administración. Esta es la dimensión en la que los CEOs juzgan con mayor dureza su propio desempeño. En promedio, los encuestados dicen que son capaces de mantener buenas relaciones con su consejo de administración, pero confían menos en su capacidad para poner en práctica los buenos comportamientos a la hora de aprovechar las capacidades del consejo y centrar sus reuniones en el futuro. Los miembros del consejo suelen coincidir con esta valoración: solo el 30 por ciento de los que respondieron a una encuesta de McKinsey de 2019 sobre consejos de administración globales afirmaron que forman parte de consejos cuyos procesos son eficaces.7 Y la eficacia del consejo es un factor determinante de la creación de valor: los estudios demuestran que está estrechamente correlacionada con una mayor valoración de mercado y un mejor desempeño.8 Los mejores CEOs no toleran una relación indiferente con sus consejos. En lugar de la mentalidad tradicional de que su función es ayudar al consejo de administración a cumplir sus obligaciones fiduciarias, los mejores CEOs consideran que su función es ayudar a los consejeros a ayudar a la empresa.
Alinear a la organización. En general, los directores ejecutivos confían en su capacidad para crear cultura y diseñar organizaciones eficaces, pero son menos positivos en cuanto a los comportamientos relacionados con la gestión del talento. Nuestra investigación indica que los CEOs que busquen mejorar sus resultados en la gestión del talento deben comprender y gestionar las 40 a 50 funciones que son más importantes para aumentar el valor, que no tienen por qué ser necesariamente las de mayor responsabilidad.9 Estos puestos deberían ser ocupados por las personas con los mejores resultados, con un robusto banquillo de suplentes a mano si es necesario.
Movilizar a través de los líderes. Esta es una de las dimensiones en las que los directores ejecutivos expresan más confianza. Se sienten cómodos con su desempeño en relación con la composición del equipo, el trabajo en equipo y el ritmo operativo. Los mejores CEOs evalúan constantemente el funcionamiento conjunto de su equipo. Muestran una comprensión profunda de la psicología del equipo y hablan de la importancia de conseguir que su equipo comprenda y tome decisiones basadas en lo que es mejor para toda la organización, en lugar de para su pequeña parte.
Conectar con las partes interesadas. En general, los CEOs confían en su desempeño a la hora de encontrar su propósito social, mantener una perspectiva a largo plazo y mostrar resiliencia personal durante períodos difíciles, pero tienen dificultades con sus interacciones con las partes interesadas. Esta es otra área con implicaciones importantes para el rendimiento de la empresa: las investigaciones demuestran que las relaciones de una empresa con las partes interesadas externas pueden influir hasta en un 30 por ciento en las ganancias corporativas.10 Cuando hay desajustes con o entre las partes interesadas, los mejores directores ejecutivos comienzan por preguntarse el motivo. Desarrollar una comprensión profunda de las motivaciones, esperanzas y temores de las partes interesadas puede ayudar a los CEOs a crear vínculos sólidos y llegar a la mejor respuesta.
Gestionar la eficacia personal. En general, los CEOs confían en sus resultados en esta dimensión, sobre todo cuando se trata de mantenerse humildes, dar ejemplo de liderazgo y ser fieles a sus valores. Están algo menos satisfechos con su capacidad para gestionar su tiempo y energía, y los CEOs que deseen mejorar su rendimiento deben ser implacables con su calendario –incluso reservando tiempo para pensar y lidiar con lo inesperado– para asegurarse de que gastan su energía finita en las cosas correctas. En consecuencia, los mejores CEOs priorizan su tiempo personal y son muy conscientes de cuándo otros miembros de su equipo pueden o no realizar tareas individuales.
Las mujeres CEOs tienden a dar más prioridad al “software” de las organizaciones y se autoclasifican mejor que sus pares masculinos en la mayoría de los comportamientos
Durante mucho tiempo ha existido el estereotipo de que las mujeres tienen menos confianza en sí mismas y son más autocríticas. Sin embargo, los resultados provisionales de la CEAT se unen a un creciente número de pruebas que sugieren que esta “brecha de confianza” puede ser un mito, al menos entre los directores ejecutivos.11 En promedio, el desempeño autoevaluado de las mujeres CEOs tiende a ser superior al de los hombres CEOs en la mayoría de los comportamientos. El tamaño de la muestra de mujeres CEOs es relativamente pequeño (15), pero abarca una amplia gama de sectores, países y antigüedades.
Al observar los comportamientos en los que hombres y mujeres tienden a clasificarse más alto, empieza a surgir un patrón. En general, las mujeres CEOs se autoclasificaron mejor que sus pares masculinos en habilidades relacionadas con la interacción con los demás, incluida la conexión con el consejo de administración y las partes interesadas, y el impulso de la cultura adecuada.12 Este hallazgo se ve respaldado por investigaciones anteriores de McKinsey, que indican que las mujeres en el lugar de trabajo tienden a ser más proactivas en la gestión de personas.13 Los hombres, en cambio, tienden a autoclasificarse más alto en visión, estrategia y movilización del equipo.
La permanencia en el cargo cuenta; los CEOs con más experiencia ganan confianza al dar prioridad a cosas diferentes que los CEOs con menos antigüedad
Como era de esperar, los directores ejecutivos que llevan más tiempo en el cargo tienden a tener más confianza en su desempeño y se autoclasifican mejor en la mayoría de los comportamientos. A medida que los CEOs adquieren experiencia y construyen su trayectoria, adquieren más confianza en sus comportamientos relacionados con la participación del consejo de administración y la conexión con las partes interesadas. Si bien nuestros datos de la CEAT no nos permiten ofrecer respuestas definitivas sobre las razones de esta diferencia, puede ser, por ejemplo, que los CEOs con más antigüedad comiencen a centrarse menos en sí mismos y en su desempeño y, en su lugar, comiencen a priorizar su impacto en los demás —incluidas las partes interesadas y el consejo de administración—, lo que les permite desarrollar una mejor comprensión de su ecosistema más amplio.
El autocuidado es importante para los CEOs; la inversión en intervenciones específicas de aprendizaje y tutoría impulsa mejoras en todos los comportamientos
Sabemos por nuestras interacciones con los directores ejecutivos cuán consumidos pueden estar por las exigencias de su cargo, lo que puede dificultar que se tomen tiempo libre. Sin embargo, nuestros resultados provisionales indican que tomarse tiempo para hacer una pausa, reflexionar e invertir en su propio aprendizaje puede generar importantes dividendos. Cuando los CEOs invierten tiempo y energía en su propio aprendizaje y crecimiento –incluso mediante capacitación y tutoría específicas– se vuelven, en promedio, más seguros en los 18 comportamientos.14 Las mayores mejoras autoevaluadas parecen estar relacionadas con la capacidad de realizar movimientos estratégicos audaces de manera temprana y frecuente, y de lograr un propósito social con impacto.
Sin embargo, en términos generales, la magnitud de la mejora autodeclarada parece relativamente consistente en todos los comportamientos, lo que significa que el patrón general de fortalezas y debilidades relativas autodeclaradas sigue siendo el mismo. Establecer una visión y construir un ecosistema para el equipo siguen siendo los comportamientos en los que los directores ejecutivos se siente más seguros, mientras que gestionar la asignación de recursos y aprovechar la sabiduría de los miembros del consejo de administración siguen siendo más difíciles.
Las intervenciones tempranas son importantes; la capacitación y la tutoría pueden acelerar el crecimiento de los CEOs con poca antigüedad
A menudo hemos oído decir que nunca se puede estar preparado para ser CEO. Nuestros resultados provisionales indican que los CEOs con poca antigüedad pueden estar en un “punto óptimo” de aprendizaje, lo que significa que la inversión enfocada en su propio aprendizaje puede acelerar significativamente la mejora del desempeño en muchos comportamientos críticos del CEO durante el resto de su trayectoria como tal. Es alentador que los CEOs que se inician en su mandato mejoren su rendimiento autoevaluado más que sus homólogos más experimentados en algunos de los comportamientos con los que los CEOs más nuevos tuvieron dificultades en el punto de partida. Por ejemplo, los directores ejecutivos más nuevos que reciben capacitación parecen beneficiarse especialmente en la interacción con el consejo de administración y la conexión con las partes interesadas, que son comportamientos que representan un punto débil para muchos.15
Desarrollar una mejor comprensión de los retos a los que se enfrentan los CEOs y las oportunidades de progreso
Si bien la CEAT ya está generando información importante sobre las percepciones y el desempeño de los CEOs, estos resultados también plantean varias preguntas importantes. ¿Hasta qué punto los patrones observados aquí se basan en medidas objetivas del rendimiento individual en contraposición a factores específicos de una industria o un grupo demográfico concreto? ¿Por qué los directores ejecutivos generalmente parecen tener dificultades con algunos de los comportamientos analizados en este artículo y qué se puede hacer para resolverlos?
Aunque este artículo ha empezado a explorar algunas de esas cuestiones, se necesita más trabajo. Como parte del McKinsey CEO Excellence Program, trabajamos en estrecha colaboración con una amplia gama de directores ejecutivos. En el futuro, combinaremos los conocimientos obtenidos en nuestras entrevistas e interacciones con los CEOs con el creciente conjunto de datos provenientes de la CEAT, lo que también nos permitirá brindar más buenas prácticas y consejos para mejorar en las seis dimensiones del liderazgo. Nuestro objetivo con este trabajo –como con todo lo que hacemos en el MCCE– será seguir arrojando luz sobre las oportunidades y los desafíos del papel vital y exigente del CEO, y sobre cómo las personas pueden posicionarse mejor para liderar en el incierto y cambiante mundo actual.
Si desea obtener más información sobre el McKinsey CEO Excellence Program y los datos y perspectivas adicionales de la CEAT, envíe un correo electrónico al McKinsey Center for CEO Excellence a McKinsey_Center_for_CEO_Excellence@McKinsey.com o visítenos en línea en ceo-excellence.McKinsey.com.