El rol de ASG y el propósito

El propósito y los asuntos ambientales, sociales y de gobernanza (ASG, o en inglés ESG por environmental, social, and governance) representan desafíos críticos tanto para los consejos de administración como para los equipos ejecutivos. Han cobrado especial relevancia con la pandemia de la COVID-19, que ha obligado a las corporaciones a examinar sus responsabilidades y su papel en la sociedad. En este episodio del podcast Inside the Strategy Room —uno de los tres que exploran los diversos retos en torno a ASG—, dos expertos que han estudiado durante mucho tiempo la conexión entre el propósito y ASG explican cómo alinear estos compromisos e integrarlos en las experiencias vividas por las organizaciones. Rupert Younger es el fundador del Centre for Corporate Reputation (Centro de Reputación Corporativa) de la Universidad de Oxford y preside la Enacting Purpose Initiative (Iniciativa para la promulgación de propósitos), una asociación multiinstitucional que trabaja para establecer las mejores prácticas acerca de la gobernanza con propósito. Robin Nuttall es uno de los líderes del proyecto de ASG y estrategia regulatoria de McKinsey. Esta es una transcripción editada del debate. Para más conversaciones sobre los temas de estrategia que importan, siga la serie en su aplicación de podcast preferida.

Sean Brown: Robin, ¿puede empezar describiendo la diferencia entre ASG y propósito?

Robin Nuttall: Hay tres cosas importantes cuando hablamos de propósito y ASG. La primera es el porqué. El propósito responde a la pregunta de por qué existe su empresa. ¿Cuál es su impacto positivo en el mundo? ¿Por qué los empleados se levantan de la cama por la mañana y vienen a trabajar? Esto se sustenta en una actividad con propósito, que, a menudo, adopta la forma de factores ambientales, sociales y de gobernanza.

El "porqué" debe estar relacionado con el "qué", que es su estrategia empresarial fundamental. ¿En qué mercados y categorías de productos participa y en cuáles se mantiene al margen? ¿Cuál es su compromiso audaz con las personas y el planeta? Por último, el “cómo” es el modelo operativo. Es relativamente fácil llegar a una declaración de intenciones que aparezca en la parte superior de su sitio web. Lo que es más difícil es hacerla vivir en la organización.

Sean Brown: ¿De dónde viene principalmente la presión para centrarse en ASG y el propósito? ¿De los inversionistas, los clientes, los empleados?

Robin Nuttall: Ha habido un cambio de actitud de las partes interesadas (stakeholders) en todos los ámbitos. Empecemos por los empleados: el 70 por ciento exige ahora un trabajo con propósito. Quieren que la empresa donde trabajan adopte una posición firme en cuestiones sociales. Los clientes también eligen en el mercado basándose en el propósito y la sostenibilidad. Los millennials y la generación Z tienen una actitud muy diferente a la de los baby boomers y son mucho más favorables a las empresas sostenibles. Los reguladores también se están interesando mucho por ASG y el propósito. La Unión Europea ya ha puesto en marcha la Directiva sobre información no financiera [que obliga a las empresas a informar sobre la manera en que gestionan los retos sociales y medioambientales], y la Comisión de Bolsa y Valores [SEC, por sus siglas en inglés] ha empezado a evaluar las medidas ASG en Estados Unidos. También está el espacio crítico de los inversionistas.

Sean Brown: Rupert, usted ha investigado mucho sobre el propósito corporativo. ¿Por qué es ahora un tema tan importante para las partes interesadas?

Rupert Younger: Hemos observado, sobre todo en las investigaciones de los últimos dos años con la Enacting Purpose Initiative, un retorno a un capitalismo más equilibrado. Esto se relaciona con el debate sobre la necesidad de revisar los ideales de Milton Friedman sobre cómo debería ser el capitalismo. La idea de que una parte interesada, el accionista, es lo único en lo que hay que enfocarse como gestor y director de un consejo de administración está siendo derribada por un movimiento global que desafía esa suposición. El capitalismo como concepto surgió a mediados del siglo XIX, pero la idea de cómo las empresas deben equilibrar los intereses de las diferentes partes interesadas es una historia que se remonta a milenios atrás. Ahora estamos viendo un regreso a la idea de que las compañías necesitan servir a los intereses de múltiples grupos de interés para lograr los resultados que buscan.

Sean Brown: ¿Qué papel desempeñan los inversionistas en este impulso hacia un capitalismo más equilibrado y qué quieren ver?

Rupert Younger: La novedad interesante es que los accionistas están a la vanguardia del movimiento por el propósito, y ciertamente por la adopción de ASG. El año pasado convocamos a 31 propietarios y gestores de activos, algunos de los más importantes del mundo, para que nos ayudaran a reflexionar sobre estas cuestiones. Surgieron cinco grandes temas. El primero es tener claridad sobre lo que importa. A los inversionistas no les interesan las declaraciones frívolas, sino entender de qué manera el propósito es importante para el rendimiento del negocio. El segundo es la evidencia de las métricas. Los inversionistas quieren que las empresas sean mucho más claras con respecto a por qué la actividad con propósito produce resultados de negocios. También quieren ver cómo los equipos de altos ejecutivos están alineados a través de sus sistemas de incentivos para llevar a cabo actividades con propósito. La cuarta área es la manera en que el propósito informa las decisiones de asignación de capital, tanto financiero como humano. La última preocupación es la estandarización de los informes. Ha habido una explosión de diferentes mecanismos para reportar, lo que no es necesariamente útil, pero como en cualquier nueva frontera, se empezará a ver la integración en torno a los estándares más potentes y fáciles de adoptar.

Sean Brown: ¿Cómo se relacionan exactamente el propósito y ASG?

Robin Nuttall: Pensamos en ello como una cuadrícula con dos ejes. En un eje usted ve si tiene un rendimiento ASG fuerte o pobre, y en el otro está el propósito que establece su "Estrella del Norte". Hay que asegurarse de que los compromisos en materia de ASG se ajustan a los objetivos fijados por el propósito. El peligro es que se declare un propósito, pero no se tenga un plan para cumplirlo, o que se tenga una plétora de programas ASG, pero nada que los vincule en términos de esa Estrella del Norte.

Sean Brown: ¿De qué manera influye esa alineación en los resultados financieros? Rupert, usted y sus colegas de la Universidad de Oxford han estudiado los vínculos entre ASG y la creación de valor.

Rupert Younger: Analizamos las empresas de la Bolsa de Nueva York y del Nasdaq que tenían un sólido historial de ASG al principio de la pandemia, tanto cuando los mercados comenzaron a desplomarse como a partir del 23 de marzo, cuando los mercados empezaron a recuperarse. En ambos periodos, las compañías con mejores registros ASG superaron a las que tenían registros bajos. Hicimos las regresiones habituales, incluso teniendo en cuenta los cambios en la propiedad y los niveles de optimización, y vimos el mismo rendimiento superior, tanto en los mercados a la baja como al alza. El trabajo realizado por George Serafeim en Harvard y por otros también vincula fuertemente la actividad con propósito con la productividad y las mejoras de rendimiento impulsadas por el compromiso de los empleados. La cuestión es que el propósito no va en detrimento de la rentabilidad, sino que, en muchos casos, impulsa un mejor rendimiento.

Sean Brown: ¿Qué hay detrás de este mayor rendimiento en los mercados de capitales de las empresas centradas en ASG?

Robin Nuttall: Hemos hablado del crecimiento de los ingresos y de las preferencias de los clientes, ya sean consumidores, empresas o gobiernos: cada vez se necesitan más modelos de negocio sostenibles para conseguir contratos públicos. También existe la ventaja de tener mejores relaciones con los reguladores si se articula claramente el impacto social. Y se puede lograr una mayor eficiencia de los recursos. Una cadena de suministro ecológica suele ser una cadena de suministro ajustada (lean), ya que se eliminan las redundancias y los residuos. Por último, como mencionó Rupert, se atrae a mejores talentos y se aumenta la productividad. Todo esto puede traducirse en una ventaja en los mercados de capitales.

Sean Brown: Las empresas tienen que hacer concesiones para crear prácticas más sostenibles, ya sea haciendo inversiones o renunciando a oportunidades de negocios. ¿De qué manera se plantean estos asuntos?

Robin Nuttall: A corto plazo, las compensaciones son muy reales. Hemos desarrollado un modelo que puede ayudar a los ejecutivos y a los consejos de administración a tomar estas decisiones. Gira en torno a lo que llamamos las 5P. En primer lugar, ¿su propósito se ve reflejado en su cartera (portfolio) y sus productos? La empresa farmacéutica CVS es famosa por haber dejado de vender tabaco al adoptar un propósito orientado a la salud. En segundo lugar, las personas y la cultura: ¿están alineadas sus decisiones de contratación y promoción? En tercer lugar, los procesos y sistemas: ¿está incorporando el propósito en su cadena de suministro y en la asignación de capital?

A continuación están los indicadores de desempeño [performance] y, por último, las posiciones y el compromiso. ¿Cuál es su posición externa? Algunas compañías petroleras y de gas se han retirado recientemente de asociaciones comerciales cuyas posiciones no coincidían con sus nuevas declaraciones de intenciones.

Estamos empezando a ver que las industrias adoptan una visión integral con ese enfoque. Algunas empresas de energía han adoptado plenamente el modelo de las 5P. Comienzan con la estrategia de cartera en la que se desprenden de los activos con alto contenido de carbono y se orientan hacia las energías renovables. Han empezado a integrar el propósito en su gente y su cultura, en la manera de atraer y retener el talento. Están eliminando las emisiones de metano de sus procesos operativos y aplicando métricas que se ajustan a su propósito, como los objetivos de gases de efecto invernadero, incorporados a los incentivos de los directivos. Y, como he mencionado, su propósito afecta a sus afiliaciones externas.

Sean Brown: ¿Qué papel desempeñan los consejos de administración en el fomento de este enfoque de las organizaciones en el propósito?

Rupert Younger: La actividad con propósito debe estar bien gobernada. La Enacting Purpose Initiative ha propuesto el modelo SCORE, un marco para ayudar a los consejos de administración a supervisar el propósito, y comprende cinco sencillas preguntas [ver gráfica]. En primer lugar, ¿es su propósito lo suficientemente sencillo como para que lo entiendan todos? Las organizaciones suelen complicarse en exceso. Para que el propósito tenga sentido, debe conectarse con todos los niveles y funciones de la organización. En segundo lugar, ¿cómo se conecta con la estrategia? Si las juntas directivas piensan en el propósito como un motor de marketing o cultural, no aportará todo su valor. El propósito tiene que impulsar la estrategia y conectar la razón de ser de la empresa con las decisiones que se toman. La tercera pregunta se refiere a la propiedad [ownership]. ¿De qué manera se vive, se posee y se da vida al propósito dentro de la organización, y quién lo posee?

La cuarta área abarca el sistema de recompensas, y no solo en términos de recompensas financieras, sino también de promoción y oportunidades de trabajar en equipos y proyectos. La última área, que surgió de nuestras reuniones con los altos directivos del consejo de administración y los inversionistas, es el poder de contar historias. La raza humana lleva mucho tiempo construyendo conexiones a través de historias. Cuando la gente habla de la actividad con propósito en el área de descanso y comparte ejemplos a través de toda la organización, esto puede ser una forma poderosa de convertir la intención de propósito en una acción de propósito.

Sean Brown: ¿De qué manera las empresas alinean las recompensas e incentivos de los ejecutivos con el propósito corporativo?

Robin Nuttall: Un estudio reciente reveló que el 29 por ciento de las empresas incluyen ahora varias métricas ASG en sus planes de incentivos, frente al 22 por ciento de hace un año. Así que la COVID-19 ha acelerado la inversión sostenible y también la acción en este tema. Las áreas con mayor atención son las métricas sociales, como la diversidad y la inclusión, y más del 88 por ciento de las empresas vinculan la compensación a las métricas sociales y de personas.

Sean Brown: Rupert, usted ha mencionado antes la proliferación de diferentes modelos para medir ASG. ¿Están surgiendo puntos de consenso sobre las métricas?

Rupert Younger: En enero publicamos un documento de trabajo que proponía un enfoque para medir el propósito. Históricamente, se hablaba de los motivos —la misión, la estrategia, la razón de ser de la empresa— y luego se pasaba directamente a la manera en que afectaban el balance o la cuenta de resultados. Nosotros sostenemos que esto no es suficiente. Tiene que haber un paso intermedio, que son las métricas, por dos razones. En primer lugar, las compañías utilizan las métricas cuando piensan en qué activos utilizan y qué resultados obtienen. En el caso del propósito, ¿aumentará el compromiso de los empleados o la diversidad? ¿Mejorará el compromiso de la comunidad? ¿Se trata de mejorar las cadenas de suministro? Habrá varios resultados en los que podrá centrarse y que son imperativos para el negocio. También hay que ver qué cambia como resultado de esas métricas, o los resultados y los impactos: los efectos en el bienestar. El análisis de las métricas ayuda a las empresas y a los inversionistas a asignar un valor monetario a los insumos y a los productos, a los resultados y al impacto.

Sean Brown: Los directivos de las empresas a menudo tienen dificultades para comunicar el propósito de sus empresas y los temas ASG de una manera que los inversionistas reconozcan y recompensen. ¿Cómo pueden transmitir ese mensaje de forma eficaz?

Rupert Younger: Los inversionistas quieren entender por qué su propósito es importante. Hay que articular cómo se puede ayudar a resolver, de forma rentable, una serie de problemas relacionados con las personas o el planeta. Sus compromisos en materia de ASG se derivan de esa articulación. A las empresas les resulta difícil conectar con los inversionistas si empiezan con los aspectos ASG sin que esas iniciativas estén ancladas en su razón de ser. Los inversionistas tienen que entender por qué se persiguen los compromisos ASG. A menudo, se encuentran organizaciones que persiguen los últimos grandes temas ASG. Las empresas inteligentes se anclan en un propósito, y sus compromisos ASG lo siguen.

Robin Nuttall: Eso lo escuchamos de bastantes clientes: "Estamos comunicando mucho sobre esto, pero no sentimos que nos den reconocimiento". Además del punto de Rupert, asegúrese de que está hablando de algo tangible que tiene valor para su negocio. La noción de una hoja de ruta también es poderosa. Los inversionistas no esperan que usted cambie su negocio de la noche a la mañana, especialmente si tiene un fuerte legado en combustibles fósiles o productos alimenticios que ahora se perciben como menos saludables. Quieren ver una hoja de ruta audaz y una trayectoria de mejora. El año pasado vimos situaciones en las que las compañías de petróleo y gas presentaron hojas de ruta a diez años para la descarbonización, y la respuesta del sector y de los mercados de capitales fue extremadamente positiva.

Rupert Younger: Yo destacaría especialmente el valor de tener hitos. Se ha hablado mucho de ASG y de las actividades con propósito, y los inversionistas ahora quieren ver progresos. No se puede hacer pivotar una organización de la noche a la mañana, pero se puede mostrar la intención. Eso podría significar asignaciones inmediatas de capital o inversiones que ha decidido no realizar.

Sean Brown: ¿Dónde debería residir la responsabilidad de guiar este viaje de propósito? ¿Deberían las empresas nombrar directores de ASG que le reporten al director general (CEO)?

Robin Nuttall: Este es un tema que corresponde en gran medida al CEO. El CEO es la única persona que puede integrar el propósito en toda la organización y asumir el liderazgo de proyectar el propósito en ASG. Por supuesto, tiene que desarrollar la estrategia y la comunicación en materia de ASG, y algunas empresas están nombrando a directores de ASG o directores de sostenibilidad que, a menudo, conectan con funcionarios del gobierno y asuntos públicos. Esta es una cartera cada vez más común en la mesa de la alta dirección. Pero es fundamental que los líderes de las unidades de negocio se involucren y defiendan esto. Lo que nos parece más eficaz a nivel operativo es que los directores de sostenibilidad actúen como pivotes, pero que desarrollen el propósito y los asuntos ASG conjuntamente con los líderes de las unidades de negocio.

Sean Brown: ¿Cree usted que todas las empresas, independientemente de su sector, pueden ser impulsadas por un propósito?

Rupert Younger: Absolutamente, la respuesta es sí. El propósito no tiene que ser algo florido y bellamente construido. Es una simple articulación de los problemas que afectan a las personas o al planeta que usted intenta resolver. Esto puede ser muy poderoso, tanto si se trata de una empresa de tuercas y tornillos como de una de energía o una firma de inversión. Usted puede articular por qué merece el derecho de existir. Esto vuelve a la idea de la corporación: la corporación es una ficción legal. La sociedad le da licencia para operar.

Sean Brown: ¿Cuáles son las primeras decisiones clave que deben tomar los líderes empresariales que quieren incorporar un propósito a sus organizaciones?

Robin Nuttall: Yo destacaría dos cosas. La primera es plantear la cuestión de la materialidad y el valor en juego. ¿Qué factores importan a mi empresa y a mis partes interesadas por encima de todo? La segunda cuestión es sobre el enfoque. Algunos de los líderes más exitosos en materia de ASG tienen un enfoque, ya sea en la vida sostenible o en la reimaginación de los alimentos, y eso impulsa dos o tres compromisos ASG claros. Pregúntese qué temas quiere liderar en su sector frente a los temas en los que se contenta con compartir el liderazgo con otros o con seguirlos. Ese enfoque le dará más impacto, tanto con sus colegas como con los mercados.