El presidente y CEO de Hilton, Chris Nassetta, sobre cultura, estrategia y reinvención

En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, Chris Nassetta conversa con Eric Kutcher, socio sénior de McKinsey y presidente para Norteamérica, sobre su enfoque de liderazgo para guiar a Hilton a través de algunos desafíos extraordinarios hacia el éxito. Desde su llegada en 2007 a una empresa tradicional intensiva en capital que había perdido el rumbo, el enfoque de Chris en un modelo de crecimiento sostenible y en una estrategia liderada por marcas e impulsada por redes ha permitido a Hilton desarrollar 25 marcas –y sumando–, empleando hoy a 500,000 personas en todo el mundo y atendiendo a 250 millones de viajeros cada año. Orgulloso del reconocimiento de Hilton como uno de los “mejores lugares para trabajar”, ahora se muestra entusiasmado por la emergente economía de las experiencias y por las oportunidades que la inteligencia artificial (IA) y los datos ofrecen para que Hilton cumpla su objetivo de ser el mejor lugar para hospedarse.

La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión. Para más conversación sobre los temas estratégicos que importan, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.

Eric Kutcher: Usted tomó las riendas de Hilton en 2007 y, en muchos sentidos, sus logros han marcado un antes y un después en el sector. ¿Puede explicarnos el recorrido que ha liderado en esta organización?

Chris Nassetta: Hilton tiene ya 106 años de historia y, en muchos sentidos, sí, inventó el negocio hotelero tal como lo conocemos; gran parte de lo que hoy damos por sentado en la hotelería: programas de lealtad, sistemas de reservas, hoteles de servicio completo. En 2007, Blackstone privatizó Hilton y yo me incorporé poco después. En aquel momento, habíamos perdido impulso y la cultura de la empresa se estaba debilitando. Apenas teníamos ocho marcas, había numerosos segmentos sin cubrir y, aunque llevábamos mucho tiempo en el mercado, en realidad no contábamos con una red completa. En términos de crecimiento, éramos mediocres en la mayoría de las regiones del mundo, lo cual, para una empresa que en cierta medida inventó el negocio, no parecía correcto. Y el desempeño de esas marcas en cuanto a impulsar tarifas y ocupación era promedio. Lo que Blackstone vio, y yo vi con ellos, es que, si realmente nos centrábamos en estas áreas clave, podíamos insuflarle mucha vida a la compañía.

Hemos enfrentado obstáculos importantes en el camino. Al año de mi llegada, nos golpeó la Gran Recesión. Y éramos una operación apalancada (leveraged buyout, LBO); teníamos una enorme cantidad de deuda. Pasamos de ser la mayor inversión de capital privado jamás realizada a leer titulares sobre la mayor pérdida de capital privado de la historia; Blackstone amortizó el 70 por ciento de la inversión. Tuvimos que gestionar todo eso, y luego enfrentamos otra crisis con la COVID.

Así que hemos tenido varios capítulos decisivos, pero hemos intentado usarlos para generar un enfoque intenso en hacer que el negocio sea mejor, más fuerte y ágil, lo cual me enorgullece decir que hemos logrado. En cuanto a la cultura, somos el mejor lugar para trabajar del mundo, y número uno en Estados Unidos y en unos 12 países más. Hemos pasado de ocho a 25 marcas, con probablemente cinco o seis más en gestación. Nuestras marcas se sitúan en la cima de la industria y superan, en promedio y por segmento, a toda la competencia. Hemos pasado de 20 millones de miembros Honors a 240 millones. Ahora somos número uno en términos de crecimiento a nivel mundial, abriendo casi dos hoteles al día. Y, de manera importante, esto se ha reflejado en el mejor desempeño bursátil durante nuestra etapa como empresa pública. Salimos a bolsa en 2013 y creo que nos hemos situado entre el percentil 75 y 80 del S&P 500.

Y si se observa dónde estamos hoy frente a nuestro máximo histórico en márgenes del negocio principal antes de la COVID, nuestros márgenes son mil puntos básicos superiores tras la pandemia. Nuestra rentabilidad es la más alta que hemos registrado. Todos nuestros indicadores están en sus mejores niveles históricos, aunque durante ese periodo de dos o tres años fue difícil. Gracias a una gran estrategia, una gran cultura empresarial, mucho enfoque y un balance general extremadamente resiliente —porque habíamos sido muy inteligentes al respecto—, logramos salir aún más fortalecidos.

Eric Kutcher: Es una trayectoria notable. Conrad Hilton inventó en muchos sentidos la idea de la cadena hotelera moderna. Es un modelo muy ligero en capital. ¿Puede hablarnos de ello?

Chris Nassetta: Cuando Conrad Hilton fundó la empresa, en realidad era un negocio bastante intensivo en capital, y lo seguía siendo cuando yo llegué. Teníamos el negocio principal de marca orientado al consumidor que tenemos hoy, y contábamos con un enorme negocio inmobiliario, porque los orígenes de nuestro sector era construir, poseer y operar muchos de tus activos principales. Así, asumías toda la intensidad de capital asociada a poseer una gran cantidad de bienes raíces. También teníamos un negocio de tiempo compartido muy grande, que era muy rentable, pero consumía mucho capital. Probablemente estábamos invirtiendo $1,000 millones de dólares al año en capex (gastos de capital).

Y después de salir a bolsa, escindimos esos dos negocios: nuestra empresa inmobiliaria, que es una compañía independiente que cotiza en la Bolsa de Nueva York llamada Park Hotels and Resorts; y Hilton Grand Vacations, nuestro negocio de tiempo compartido, que también es una empresa independiente que cotiza en la Bolsa de Nueva York. Mantenemos una relación contractual muy estrecha, pero salimos de esos negocios, más allá de la parte de marca y operación.

Lo que quedó fue este extraordinario negocio de marca orientado al consumidor, que es casi completamente orgánico y no requiere el uso de nuestro balance, lo que significa que podemos crecer. En nuestro caso, el “algoritmo” es el crecimiento en unidades comparables, por lo que, en un entorno normal, esto equivale a un crecimiento de aproximadamente 2.5 a 3 por ciento. En nuestro caso, lideramos la industria con seis o siete, generando un crecimiento de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA) de entre 8 y 10 por ciento, que se traduce en un crecimiento del flujo de caja libre de bajos dos dígitos. Dado que no necesitamos capital para crecer, terminamos usando todo eso para devolverlo a los accionistas, con un pequeño dividendo para quienes lo requieren, pero casi todo se devuelve en forma de recompra de acciones. Es un modelo mágico. Por supuesto, tenemos que gestionarlo bien y seguir impulsando el desempeño de los hoteles, lo que a su vez atrae el capital de nuevos propietarios que quieren construir hoteles. Como dije, estamos abriendo casi dos hoteles al día en todo el mundo en este momento, y lo hacemos completamente con capital de terceros, generando más flujo de caja libre.

Eric Kutcher: Muchos CEOs dicen: “Me enfoco en las cosas que puedo controlar”, pero en este momento están sucediendo muchas cosas que no podemos controlar. ¿Cuáles son los factores clave que observa al viajar por el mundo que son externos a su negocio específico, las tendencias o fuerzas que el equipo directivo debe analizar y gestionar?

Chris Nassetta: Muchas personas dirían que es un momento muy singular, y estoy de acuerdo: las tensiones geopolíticas y la innovación tecnológica en torno a la IA lo hacen único. Estos son los momentos en los que creo que el liderazgo realmente importa. Pero también creo que hay que poner todo esto en contexto. Un error que pueden cometer los líderes es perseguir demasiados objetos brillantes y, como resultado, olvidar el negocio real en el que están: el núcleo de lo que deben ofrecer a sus clientes.

Así que, cuando observo este momento, intento decir: “Mantengamos un equilibrio muy sólido. Estas cosas van a cambiar, pero asegurémonos de que todo lo que hagamos sea real”. No podemos hacer mucho respecto a lo geopolítico, salvo asegurarnos de haber construido un negocio resiliente. En el frente tecnológico, debemos asegurarnos de abordarlo con una perspectiva de: “¿Cómo habilita esto lo que hacemos? ¿Qué quieren nuestros clientes? ¿Cómo quieren que se lo entreguemos? ¿Y cómo utilizamos las nuevas herramientas, tal como hemos usado internet de maneras muy innovadoras durante los últimos 20 o 25 años?”. Necesitamos hacer lo mismo con la IA.

También he vivido mi vida con una visión filosófica de mantener una mano firme en el volante, sin moverlo bruscamente. Tengo 500,000 corazones y almas a bordo y 250 millones de clientes al año. Adopta un enfoque estratégico y enfocado. Asegúrate de que, como empresa, tienes una cultura extraordinaria, porque así es como llenas el tanque para poder resistir los golpes que inevitablemente vendrán. Asegúrate de contar con un balance sólido para estar preparado ante cualquier eventualidad. Superamos la COVID desde el punto de vista financiero porque habíamos construido resiliencia de antemano. Pero lo más importante es asegurarte de haber incorporado agilidad y adaptabilidad en tu cultura.

¿Qué se requiere como líderes? Le he dicho muchas veces a mi consejo de administración: “En el momento en que no pueda reinventarme o no esté dispuesto a reinventar a mi equipo, debería retirarme”. Parte de esto es ser intelectualmente curioso, tener la motivación de querer entender las cosas y ser competitivo, querer ganar. Y también entender que lo que te llevó a dónde estás no significa que hacer lo mismo te llevará al mismo lugar. Tienes que impulsarte constantemente a reinventarte como CEO y líder. Estar dispuesto a reinventar a tu equipo, redefinir su propósito o hacer cambios en él para asegurarte de que esté preparado para la siguiente etapa del viaje. Dedico una cantidad extraordinaria de tiempo con mi jefe de Recursos Humanos y con nuestro consejo a diseñar cómo vamos a hacerlo.

Si hacemos eso, seguimos ganando, sea lo que sea: la revolución de la IA o cualquier otra revolución; si estamos preparados para ser ágiles, adaptarnos, incorporar talento y darles un propósito nuevo, ganamos.

Eric Kutcher: Como dice, la tecnología cambia a diario. Dentro de cinco o diez años, ¿cuáles serán las principales cosas que percibiremos de manera diferente como consumidores en esta industria?

Chris Nassetta: La forma en que salimos al mercado va a evolucionar enormemente. Cuando no existía internet, las reservas llegaban a través de nuestro centro de atención telefónica o mediante llamadas directas a los hoteles. Internet cambió todo eso, y los grandes modelos de lenguaje (large language models, LLM) lo volverán a cambiar. Para los consumidores, el nuevo mundo consistirá en tener un agente personal para cualquier viaje que deseen, que los conozca y aprenda de ellos. Y eso genera una oportunidad: si ejecutamos bien y ofrecemos la experiencia adecuada, entonces los LLM nos necesitarán y nos encontrarán. Esto seguirá impulsando aún más el negocio directo, que hoy representa la mayor parte de nuestra actividad.

La gran oportunidad donde esta curva asintótica de avance tecnológico nos beneficia enormemente es la personalización masiva. Si contamos con las herramientas para que, cuando te conectes con nuestro ecosistema, podamos atomizar todo lo que hacemos —cada habitación en cada hotel del mundo, cada servicio, todo lo que podrías querer añadir en cualquier parte de la experiencia de tu estancia—, si podemos atomizar eso e integrarlo, lograremos posicionarnos mejor. De repente, los agentes que están buscando dirán: “Sí, estos chicos realmente pueden ofrecer lo que creemos que este cliente quiere exactamente”.

Y luego piensa en la experiencia dentro del hotel. Lo mismo: ya está integrada en nuestro ecosistema, con el uso de IA, aprovechando todo tipo de datos estructurados y no estructurados; contamos con mensajería ubicua integrada en nuestra aplicación. Podemos extraer información de redes sociales y de muchas otras fuentes de datos no estructurados para personalizar tu experiencia mientras estás en la propiedad, en tiempo real.

Para mí, esto es el santo grial, sobre todo en la resolución de problemas. La mayoría de las veces, cuando la gente tiene problemas, no hace nada al respecto y se va insatisfecha. O llaman después, y en nuestra industria les damos puntos o una noche gratis. En un mundo en el que tenemos todos estos datos, hay muchas formas de obtener información y solucionar tu problema en el momento. Así sabemos que tienes una falla de climatización en la habitación 323, o que no tienes toallas en la 436. Está literalmente integrado en la infraestructura central de nuestros sistemas de gestión hotelera, y se generan órdenes de trabajo que indican a los usuarios: “Tienes que hacer X o Y”. Hemos construido todo eso y lo estamos probando. Cuando de repente puedes tomar todos estos datos y traducirlos en una acción muy específica frente a un problema o una oportunidad, cambia las reglas del juego. No es algo que vaya a suceder dentro de diez años. Es un mundo que ya existe hoy, aunque de forma limitada.

Todo gira en torno a la ejecución. Veo la IA como la mayor herramienta para permitirnos continuar nuestro camino de ser el mejor lugar para hospedarse. Nos propusimos ser el mejor lugar para trabajar en el mundo y lo logramos. Le digo a nuestro equipo: “Necesitamos ser percibidos por el cliente como el mejor lugar para hospedarse”. Somos un negocio de personas que atienden a personas, por lo que siempre dependerá en gran medida de nuestra gente. Pero también se trata de: “¿Cómo habilitamos a esas personas?”. La IA es el mayor regalo que he visto para ayudarnos a generar valor superior en la ejecución. Y ese es nuestro negocio.

Eric Kutcher: Ha descrito su trayectoria de los últimos 18 años, llevando a esta empresa, que era muy diferente desde el punto de vista físico a lo que es hoy, a través de varios desafíos en el camino. Como líder, ¿cuáles son algunas de las lecciones aprendidas que le gustaría transmitir, que le habría gustado saber al principio?

Chris Nassetta: Creo que lo que me habría reforzado a mí mismo hace 18 años es que las dos cosas más importantes que hace un líder son construir una gran cultura y construir una gran estrategia. Jim Collins solía decir: “La cultura se desayuna a la estrategia”. Todavía hoy dedico gran parte de mi tiempo a seguir construyendo la estrategia y perfeccionando la cultura, a todas esas cosas que creo que hemos hecho tan bien. La adaptabilidad y la agilidad se vuelven cada vez más importantes.

Lo más importante como CEO, y esto se relaciona con la estrategia y la cultura, es ser capaz de mantener un enfoque firme, de elevar la mirada y ver el panorama general. Cuando tienes organizaciones tan grandes, de 500,000 personas en mi caso, como dije, si empiezas a dar volantazos, la reverberación a lo largo de la organización es irreconocible cuando llega a la primera línea.

Tus palabras tienen peso. Lo sabía cuando llegué aquí, pero no de la manera en que lo sé ahora. Sé auténtico y transparente, pero elige tus palabras con mucho cuidado porque, cuanto más tiempo llevas al frente de una organización, más peso tienen. Nunca puedes comunicar demasiado ni ser demasiado transparente. Como líder de larga trayectoria, en última instancia tienes que construir una gran cultura y estrategia e inculcar las capacidades adecuadas para ejecutarlas. Pero también tienes que ser capaz de llevar a la gente contigo. Tienen que creer en hacia dónde intentas llevarlos, pero también necesitan creer en ti.

Eric Kutcher: ¿Qué es lo que más le entusiasma de la siguiente etapa del recorrido?

Chris Nassetta: Hemos logrado mucho. Estoy orgulloso de todo lo que hemos hecho. Pero el conjunto de oportunidades que veo desde el punto de vista de la industria es extraordinario. Si observamos hacia dónde va el mundo, tenemos una clase media en expansión que seguirá creciendo, con cada vez más ingresos disponibles. La gente está muy interesada en destinar esos ingresos a experiencias más que a bienes. Esto adopta muchas formas –restaurantes, conciertos, parques de atracciones–, pero, a menos que estés en tu ciudad de origen, nosotros estamos en el epicentro de la economía de las experiencias. Y creo que estamos al inicio de una verdadera edad de oro de los viajes. Dentro de cinco, diez, quince o veinte años, verás que nuestra industria será uno de los mayores empleadores; ya representa uno de cada diez empleos en el mundo. Y creo que estaremos entre las dos o tres industrias de mayor crecimiento en los próximos diez o veinte años. Así que el contexto es muy favorable.

Para Hilton, por mucho que hayamos hecho —y ciertamente estoy orgulloso de ello y nuestros equipos merecen todo el crédito—, nos queda mucho camino por recorrer. Pienso en partes del mundo donde apenas estamos comenzando. Como digo, tenemos 25 marcas, y pronto serán 30. Todas ellas están presentes en Estados Unidos, donde contamos con una gran plataforma de más de 6,000 hoteles. Sin embargo, aún tenemos varias marcas nuevas en distintos segmentos dentro de Estados Unidos. En la mayor parte del resto del mundo, no hay ningún mercado donde tengamos más de 12 de nuestras casi 30 marcas. Hay mercados como China, donde seguimos teniendo un gran crecimiento. Pero en India, nuestra presencia es muy pequeña en relación con la población, al igual que en el Sudeste Asiático, África, el Caribe y Latinoamérica. Medio Oriente está invirtiendo fuertemente en el sector de viajes y turismo para diversificar su economía más allá del petróleo y generar empleo para su población, así como para impulsar el turismo interno y atraer turistas internacionales.

Somos dos veces y media o tres veces más grandes que cuando yo llegué hace 18 años. Cuando despiertes dentro de diez años, seremos nuevamente entre dos y tres veces más grandes y contaremos con una red aún más poderosa para cumplir nuestro objetivo de poder atender a cada cliente en cualquier necesidad que tenga, en cualquier lugar del mundo. Si pienso en la IA —el lado de la ejecución para el cliente y el valor diferencial que podemos impulsar en nuestra aspiración de ser no solo el mejor lugar para trabajar en el mundo, sino también el mejor lugar para hospedarse—, eso es lo que realmente me entusiasma.