El poder del diseño en tiempos difíciles

Imagine enfrentarse a un incendio forestal durante un terremoto con un ciclón en camino. Incluso si los directores generales (CEOs) se enfrentaran solo al espectro de una recesión inminente y una inflación obstinadamente alta, representaría un desafío desalentador. Estas nuevas perturbaciones, sin embargo, se suman a las ya existentes por la pandemia y las disrupciones de la cadena de suministro, que se sumaron —y a menudo aceleraron— a tendencias duraderas como la digitalización, la sostenibilidad y la creciente influencia del consumidor.¹Michael Birshan, Ishaan Seth y Bob Sternfels, “Strategic courage in an age of volatility” ("Valor estratégico en una era de volatilidad"), McKinsey Quarterly, 29 de agosto de 2022. Además, como han demostrado las crisis anteriores, las empresas que se centran demasiado en medidas defensivas a corto plazo corren el riesgo de dejar de lado iniciativas vitales para seguir el ritmo del mercado, lograr objetivos a más largo plazo e, incluso, obtener ganancias rápidas e inesperadas.²Cindy Levy, Mihir Mysore, Kevin Sneader y Bob Sternfels, “The emerging resilients: Achieving ‘escape velocity’” ("Los resilientes emergentes: lograr la 'velocidad de escape'"), McKinsey, 6 de octubre de 2020.

Los tiempos excepcionalmente desafiantes exigen enfoques únicos, no el libro de tácticas estándar. El diseño ofrece esta nueva perspectiva. Investigaciones de McKinsey han demostrado que las empresas que adoptan el valor empresarial del diseño pueden responder mejor a los cambios del entorno y generar mejores resultados. Entre 2013 y 2018, la rentabilidad total para el accionista (total shareholder returns, o TSR) de estas empresas fue 56 puntos porcentuales superior a la de sus pares.³Benedict Sheppard, Hugo Sarrazin, Garen Kouyoumjian y Fabricio Dore, “The business value of design” (“El valor comercial del diseño”), McKinsey, 25 de octubre de 2018. Además, las empresas que continuaron o aumentaron su inversión en innovación durante la recesión de 2008–09 generaron tres veces más crecimiento en comparación con sus homólogas de la industria en los tres a cinco años siguientes, en muchos casos superando a sus competidoras.⁴Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge y Erik Roth, “Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever” (“Innovación en una crisis: por qué es más crítica que nunca”), McKinsey, 17 de junio de 2020. Estos resultados tienen sentido dado que una recesión no significa que los mercados y las necesidades de los clientes dejen de evolucionar repentinamente. De hecho, tales evoluciones a menudo se aceleran.

Por estas razones, creemos que el diseño debe unirse a temas como las finanzas, la estrategia y el talento en la agenda del CEO. En este artículo, exploramos ejemplos específicos en los que el diseño tiene el potencial de crear un valor significativo y aumentar la resiliencia de una organización. Los ejecutivos pueden usar la función de diseño para liberar el poder de la creatividad en la estrategia y la resolución de problemas en al menos cinco áreas importantes (Gráfica).

Gráfica

Preservar el flujo de efectivo

• El desafío del CEO: se requieren recortes presupuestarios sustanciales para cumplir con las expectativas de flujo de efectivo.
• El enfoque demasiado común: poner en pausa el diseño y desarrollo de algunos o todos los productos.
• La solución de diseño #1: priorizar uno o dos productos para seguir avanzando a pleno ritmo en función de la investigación del diseño sobre los usuarios y el impacto empresarial.
• La solución de diseño #2: poner en pausa el desarrollo de nuevos productos, pero permitir un nuevo marketing digital centrado en el usuario.

Ante una recesión, los ejecutivos pueden verse tentados a "jugar a la defensiva" y agazaparse, poniendo en pausa todas o la mayoría de las iniciativas de innovación para conservar los recursos. Sin embargo, la investigación de McKinsey muestra que las empresas con mejores resultados –las "resilientes"– juegan tanto a la defensiva como al ataque.⁵“The emerging resilients” (“Los resilientes emergentes”), 6 de octubre de 2020. Las empresas deben resistirse a hacer recortes masivos porque algunas iniciativas pueden contener las semillas de una ventaja ampliada de mercado; de hecho, algunas empresas de alto crecimiento se fundaron durante las recesiones económicas.⁶“Choosing to grow: The leader’s blueprint” (“Elegir crecer: el modelo del líder”), McKinsey, 7 de julio de 2022.

Pero ¿cómo pueden las organizaciones separar los proyectos de alto potencial del resto y sacar más partido de estas inversiones? El diseño puede ayudar de varias maneras. Las empresas podrían priorizar uno o dos productos para avanzar a pleno ritmo basándose en la investigación del diseño sobre las preferencias de los usuarios y el impacto empresarial. Los recursos liberados al pausar otros productos podrían asignarse al marketing digital centrado en el usuario para conectar mejor los productos con los consumidores, un enfoque de bajo costo y alto retorno de la inversión que puede generar beneficios significativos.

Por ejemplo, un banco de consumo había planeado crear un conjunto de nuevos y sofisticados fondos de inversión para clientes adinerados. Pero ante la recesión, los ejecutivos cambiaron de rumbo, deteniendo la iniciativa y redirigiendo una parte del presupuesto asignado. Esto permitió a los diseñadores comprender profundamente las implicaciones del cambio de comportamiento de los clientes e implementar un marketing más centrado en el usuario para los productos existentes. La investigación sobre las necesidades de los clientes llevó al banco a pasar de "impulsar productos" a educar a los consumidores sobre finanzas y empoderarlos para tomar decisiones más seguras y acordes con sus objetivos de vida. Este enfoque aumentó las ventas en un 25 por ciento al generar confianza entre los consumidores, y los ingresos generados igualaron las estimaciones iniciales del desarrollo de nuevos productos.

Elevar la planeación de escenarios en la estrategia

• El desafío del CEO: la dirección estratégica actual debe adaptarse para tener en cuenta un alto nivel de incertidumbre.
• El enfoque demasiado común: utilizar un enfoque analítico de "cerebro izquierdo" para generar escenarios.
• La solución de diseño: complementar un enfoque analítico con pensamiento de diseño para explorar otros resultados.

La vorágine de nuevas conmociones y disrupciones, además de las tendencias duraderas, crea una incertidumbre inusualmente amplia y profunda. En esos momentos, la planeación tradicional de escenarios puede ser demasiado analítica y corre el riesgo de ser víctima de una “falta de imaginación”.

Por lo tanto, la clave es que los CEOs se aseguren de que la planificación de escenarios ayude a sacar a la luz ideas en medio de la incertidumbre para guiar la estrategia. Al integrar perspectivas centradas en el usuario, el diseño puede ayudar a considerar una gama más amplia de posibilidades y darles vida de manera más tangible.⁷Melissa Dalrymple, Sam Pickover y Benedict Sheppard, “Are you asking enough from your design leaders?” ("¿Les está pidiendo lo suficiente a sus líderes de diseño?"), McKinsey Quarterly, 19 de febrero de 2020. Los diseñadores son innatamente curiosos, imaginativos y colaboradores naturales. El uso de un enfoque interdisciplinario con otras funciones estratégicas puede ayudar a prever la próxima crisis inminente, desarrollar escenarios de disrupción, encontrar formas de prepararse para ellos y catalizar la convicción de actuar. Este enfoque permite a las organizaciones adelantarse en el juego.

Por ejemplo, una empresa de productos y materiales de construcción formó un equipo interfuncional que incluía a diseñadores para liderar el desarrollo de la estrategia. Este equipo identificó tres tendencias a 15 años con el potencial de cambiar entre un 10 y un 15 por ciento del valor –equivalente a más del 1 por ciento del PIB mundial– a lo largo de la cadena de valor de la construcción. El ejercicio ayudó a impulsar a la empresa a trabajar en el ajuste de su estrategia y modelo operativo para buscar nuevas oportunidades.

Gestionar el riesgo de la cadena de suministro

• El desafío del CEO: las disrupciones de la cadena de suministro amenazan la capacidad de la organización para asegurar el suministro y satisfacer la demanda.⁸“Taking the pulse of shifting supply chains” (“Tomando el pulso de las cadenas de suministro cambiantes”), McKinsey, 26 de agosto de 2022.
• El enfoque demasiado común: tratar de encontrar proveedores alternativos y de respaldo.
• La solución de diseño: eliminar las piezas difíciles de obtener rediseñando los productos en función de las necesidades de los usuarios.

Durante la mayor parte del año pasado, las empresas se vieron afectadas por disrupciones en la cadena de suministro, y el cambio climático solo empeorará la fiabilidad. Una respuesta común ha sido enviar a los equipos de ingeniería a cambiar de proveedores o piezas para mitigar la situación, una medida que suele requerir la costosa revalidación de piezas.

A menudo, una mejor manera es rediseñar los productos que son susceptibles al riesgo de la cadena de suministro. Al dar cabida y validar una gama más amplia de piezas o eliminar por completo componentes innecesarios, el diseño puede crear productos más resistentes, reducir costos y limitar los problemas de entrega.

Por ejemplo, un fabricante de equipos industriales se enfrentaba a la escasez de semiconductores, incluidos en los sensores del nivel de aceite. Los ingenieros trabajaron hasta altas horas de la noche para buscar y probar proveedores alternativos de sensores. El equipo de diseño examinó el uso de los productos en el terreno y analizó los datos de uso del software del cliente. Los resultados mostraron que menos del 5 por ciento de los clientes usaban el sensor de aceite porque, en la mayoría de los casos, la inspección física de los niveles de aceite era obligatoria. El equipo de diseño recomendó quitar el sensor por completo e introdujo una varilla medidora mejor diseñada que permitía lecturas más precisas.

Elevar el listón de la sostenibilidad y los criterios ambiental, social y de gobernanza (ASG)

• El desafío del CEO: la importancia de la sostenibilidad y los ASG continúa aumentando, pero la inversión en estas áreas se ve sometida a presión en tiempos económicamente difíciles.
• El enfoque demasiado común: tratar de mantener los ASG como están durante una recesión.
• La solución de diseño: adoptar un "diseño delgado" para reducir simultáneamente los costos del producto, los costos de transporte y la huella de carbono.

Al decidir limitar las iniciativas ASG como resultado de la reducción de costos durante una recesión, las empresas pueden perder oportunidades de crear nuevos productos o servicios.⁹“Does ESG really matter—and why?” (“¿Importan realmente los ASG y por qué?”) McKinsey Quarterly, 10 de agosto de 2022; y “How to make ESG real” (“Cómo hacer realidad los ASG”), McKinsey Quarterly, 10 de agosto de 2022. Los líderes empresariales pueden actuar con mucha más audacia. Mediante el uso de un enfoque de diseño delgado¹⁰Dave Fedewa, Daniel Swan, Warren Teichner y Bill Wiseman, “Skinny design: Smaller is better” (“Diseño delgado: cuanto más pequeño, mejor"), McKinsey, 26 de abril de 2022. para reevaluar productos y empaques, las empresas pueden reducir simultáneamente los costos de los productos y el transporte, y su huella de carbono. Una ventaja conveniente es que los elementos del diseño delgado a menudo se pueden implementar rápidamente y con poca inversión, a la vez que se motiva a un equipo de diseño para cumplir con la misión de la empresa.

Los productos que se han rediseñado para mejorar la sostenibilidad demuestran el valor potencial del diseño delgado. Por ejemplo, dado que el champú es 90 por ciento agua, hemos visto un rediseño audaz que consiste en pasar a un simple polvo que hace espuma cuando se mezcla con agua y se envasa en una caja mucho más pequeña. Esta nueva versión puede permitir a una empresa enviar más productos en el mismo contenedor y reducir su huella de carbono, sin dejar de ofrecer una experiencia excelente —y posiblemente mejor— al consumidor.¹¹Designisms, “Purpose. People. Planet. Profit.” (Designisms: “Propósito. Personas. Planeta. Ganancias.”), entrada de blog de Benedict Sheppard, McKinsey, 24 de agosto de 2022.

Impulsar la eficiencia interna

• El desafío del CEO: impulsar la productividad y reducir los costos generales y administrativos (G&A) es un imperativo.
• El enfoque demasiado común: implementar una metodología tradicional "esbelta".
• La solución de diseño: aplicar el mismo enfoque de diseño utilizado para optimizar la experiencia del cliente para agilizar los procesos internos.

Muchas empresas han dedicado importantes recursos a mejorar sus procesos de atención al cliente (por ejemplo, abrir una cuenta bancaria o solicitar una hipoteca). Tienen la oportunidad de dirigir esa misma lente de diseño a los procesos internos: acelerándolos, reduciendo la ineficiencia y deleitando a los empleados y "clientes" internos.

La función de diseño puede centrarse en los procesos internos, utilizando un enfoque colaborativo multifuncional para descubrir necesidades insatisfechas y desarrollar soluciones. Este camino puede ofrecer múltiples perspectivas sobre los problemas y aumentar el compromiso de toda la fuerza laboral.

Una compañía minera recién reestructurada que enfrentaba dificultades financieras ya había reducido su personal de primera línea en un 20 por ciento. Los empleados restantes se sentían con exceso de trabajo y desmoralizados. Un equipo de diseño comenzó a trabajar con los empleados de primera línea para comprender sus frustraciones y codiseñar soluciones basadas en tecnología. La empresa introdujo nuevas herramientas digitales que reemplazaron los ineficientes procedimientos basados en papel, lo que generó 76 horas más al año de mayor productividad por trabajador y un retorno de $6 millones de dólares por el aumento del tiempo de uso de las herramientas. La empresa también mejoró la seguridad con nuevos sistemas de concienciación y diagnóstico de peligros, lo que llevó a una mejora del 280 por ciento en la notificación de peligros. Estas innovaciones tuvieron la ventaja adicional de mejorar el compromiso y la moral de los empleados al dar voz a los trabajadores de primera línea y permitirles participar en el diseño y la implementación de los nuevos sistemas tecnológicos.

El poder del diseño es claro, y no solo en los buenos tiempos. Para muchos CEOs, el diseño representa una oportunidad sin explotar que merece un papel destacado en sus empresas y en la agenda estratégica.