A medida que las empresas emergen de la pandemia de la COVID-19, se dan cuenta de que la gestión del talento se ha vuelto aún más urgente. Dadas las disrupciones de tantos modelos de negocio, las organizaciones se enfrentan a cómo hacer que los equipos híbridos funcionen mejor, qué nuevas habilidades se necesitan y cómo será la fuerza laboral del futuro en general. Además, está el eterno desafío de cómo desplegar el talento hacia las oportunidades de mayor valor dentro de una organización.
Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
La pandemia también ha incrementado la presión sobre las organizaciones para que respondan a tres tendencias de talento a largo plazo, que se han ido desarrollando desde hace al menos una década: las habilidades disponibles son escasas, lo que se agrava con la digitalización y la automatización; responder rápidamente a las condiciones cambiantes e inciertas es esencial; y la flexibilidad reina.
El reentrenamiento profesional es una parte importante de la respuesta a estos tres retos, sobre todo cuando la escasez de habilidades continúa. Pero las organizaciones también tienen que mejorar la utilización de las habilidades y capacidades existentes de los empleados.
Para hacer este giro, las organizaciones con visión de futuro están eligiendo modelos operativos flow-to-work, que crean grupos de recursos que pueden desplegarse de forma flexible y bajo demanda. Estos grupos se forman con base en la similitud de las habilidades, en lugar de la similitud de las funciones del negocio, por lo que es más fácil para las organizaciones acceder a las habilidades adecuadas cuando lo necesitan. El líder de estos grupos de recursos asigna y despliega a los trabajadores hacia tareas o proyectos, en función de las áreas de trabajo más prioritarias para la organización y la combinación de habilidades necesarias para completarlas.
Un modelo flow-to-work es una respuesta organizativa eficaz a los tres retos del talento mencionados antes. Al destinar el escaso talento al trabajo más prioritario, las empresas pueden evitar la ineficacia de acumular habilidades valiosas en unas cuantas partes de la organización. Al crear mecanismos para reasignar y redistribuir el talento en función de las prioridades cambiantes, las organizaciones están bien situadas para responder rápidamente a los cambios externos, incluidos aquellos en la demanda de los clientes o del negocio. Al formar equipos flexibles, las funciones pueden adaptarse para que las habilidades se ajusten mejor al trabajo a realizar, y los individuos pueden desempeñar diferentes funciones en diferentes equipos según sea necesario.
Cambiar el modelo operativo de esta manera no ocurre de un día para otro, y requiere importantes cambios de proceso y de mentalidad. Sin embargo, puede ser una forma crítica de mejorar la velocidad y la capacidad de respuesta de la organización, el liderazgo de las personas y el desarrollo del talento. Los estudios de McKinsey durante la pandemia demostraron que las organizaciones con capacidad de respuesta superaron a sus pares menos ágiles, al hacer pivotar a los equipos para resolver nuevos problemas a medida que surgían.
En este artículo destacaremos las ventajas de asignar el talento de forma más dinámica, plantearemos cuatro preguntas que las organizaciones pueden hacerse al iniciar su trayecto hacia la gestión de recursos flexibles y discutiremos los factores que las organizaciones deben entender al pasar a este nuevo modelo de talento.
Las ventajas de la flexibilidad
El modelo flow-to-work no es nuevo. Empresas como Procter & Gamble han utilizado este enfoque en los servicios corporativos y empresariales durante las últimas dos décadas, para garantizar que los conocimientos adecuados fluyan hacia los proyectos1. Sin embargo, hasta hace poco, el concepto permanecía predominantemente en el ámbito de las funciones corporativas, como los recursos humanos y las finanzas.
Hoy en día, las organizaciones están mirando más allá de sus funciones corporativas para reorganizar sus modelos operativos de talento de forma mucho más amplia. El cambio hacia los grupos de habilidades se aplica a categorías de trabajo como la gestión de proyectos, la economía, los datos y la analítica, y la ingeniería. Los estudios de McKinsey respaldan este enfoque: las empresas que asignan rápidamente el talento a las oportunidades tienen más del doble de probabilidades de obtener un buen desempeño, y también logran mejores resultados por cada dólar gastado (Gráfica 1).
Con este modelo, los empleados que estaban asignados de tiempo completo a una misión o a un cliente pueden ahora formar parte de un grupo flexible que se despliega hacia las actividades que más necesitan de sus habilidades.
Por ejemplo, el organismo regulador del agua de Reino Unido, Ofwat, se organiza en torno a un modelo flow-to-work para gestionar los escasos recursos críticos y aportar a los programas la experiencia relevante, a través de expertos en políticas y análisis, gestores de carteras y proyectos, abogados, expertos en operaciones especializadas, profesionales de la comunicación y responsables de casos2.
Cada uno de los grupos de recursos de Ofwat está dirigido por un “gestor de recursos estratégicos” (“strategic-resource manager”), que se encarga de garantizar que el grupo cuente con las habilidades y la experiencia requeridas por la organización. Esta función incluye la planeación de la fuerza laboral, el aprendizaje y el desarrollo, y la planeación de la sucesión.
El gestor de recursos estratégicos despliega estas habilidades hacia los programas según sea necesario, lo que permite a la organización compartir y actuar pronto sobre la información en un entorno que cambia rápidamente. Esto permite que los individuos utilicen sus habilidades en proyectos para los que no necesariamente tienen que estar asignados de tiempo completo3.
Esta es una consecuencia importante de la organización del talento por grupos de habilidades: al diseñar un modelo operativo en torno a estos grupos, se pone de manifiesto dónde existen lagunas, amén de cómo y dónde enfocarse en la creación de habilidades y conocimientos. Cuando el talento se organiza por competencias profesionales, se crea naturalmente la necesidad de una nueva función: alguien que pueda dirigir ese grupo e impulsar el desarrollo profesional y el aprendizaje en todo el equipo.
El trayecto del despliegue flexible: cuatro preguntas a considerar
Antes de avanzar hacia un modelo flexible de dotación de recursos, las organizaciones deben buscar respuestas a cuatro preguntas fundamentales:
1. ¿Qué tipos de trabajo se beneficiarían del despliegue flexible?
El despliegue flexible no es adecuado para todos los tipos de trabajo: un equipo fijo, por ejemplo, tiene más sentido para una labor que implica tareas muy repetitivas. Un modelo de despliegue flexible es más apropiado para trabajos que requieren habilidades que son escasas en múltiples proyectos. Por ejemplo, una organización cambió al despliegue flexible para el trabajo analítico y de políticas basadas en proyectos, pero decidió mantener equipos fijos para tareas de cumplimiento, garantías, finanzas y operaciones.
2. ¿Qué tipos de talento deben organizarse en grupos?
Para muchas organizaciones, pasar a organizarse en torno a los tipos de talento y habilidades, en lugar de las funciones, regiones o áreas de negocios, es un cambio importante. Requiere reflexionar mucho sobre las familias de puestos de trabajo existentes, las habilidades que incluyen, cómo deben desarrollarse a lo largo del tiempo y cómo contribuyen al trabajo a realizar.
3. ¿Cómo debe desplegarse el talento dentro de cada grupo?
Una vez que se han diseñado los grupos de talento, la decisión sobre cómo debe desplegarse ese talento se convierte en algo fundamental. Solemos ver tres arquetipos de despliegue: el que está basado en proyectos, la asesoría/asociación empresarial, y los centros de excelencia (Gráfica 2).
En el caso del despliegue basado en proyectos, el empleado es asignado durante un periodo determinado a un equipo de proyecto y se le asigna una función claramente definida y un problema a resolver. Mientras dure el proyecto, el trabajo diario lo gestiona el líder de ese equipo, en lugar de cualquier persona de su grupo.
Muchos profesionales del conocimiento pueden desempeñar un papel basado en el proyecto, como expertos en política, economistas y especialistas en tecnología. Los expertos en recursos humanos (RRHH), finanzas y asuntos jurídicos también pueden ser asignados a funciones de proyecto en toda la empresa cuando se requiera este tipo de experiencias. Por ejemplo, los expertos en compensaciones de RRHH pueden formar parte de un equipo de diseño de puestos de trabajo en el marco de grandes esfuerzos de reorganización, o los expertos legales se pueden desplegar hacia proyectos de políticas dentro de un regulador.
En cambio, un asesor o socio empresarial trabajaría entre varios equipos. En lugar de ser responsable de una parte del proyecto, su función sería proporcionar asesoría continua de confianza. Suelen ser líderes de alto nivel en las funciones corporativas, como los socios empresariales de finanzas y recursos humanos de más alto nivel y los asesores legales. En última instancia, serían gestionados en el día a día dentro de su grupo y no por el jefe del proyecto.
Los profesionales del conocimiento con gran experiencia en contenidos en un centro de excelencia pueden trabajar en varios equipos. Su función principal sería la de proporcionar conocimientos de investigación y contenidos específicos; un analista de investigación, un experto en análisis o un analista legal pueden desempeñar esta función. Al igual que el socio empresarial, se gestionaría dentro de su propio grupo.
Todos estos arquetipos serían apropiados en diferentes situaciones. Su despliegue con cierta flexibilidad dentro de un grupo permitiría a los individuos incorporarse al trabajo de diversas maneras, a veces en un equipo de proyecto y, otras veces, desempeñando un papel de socio empresarial o de experto en el centro de excelencia dentro de un equipo.
4. ¿Cuál es el mecanismo para tomar decisiones de despliegue de personal?
Es importante diseñar un mecanismo para asignar individuos al trabajo o a un equipo. Como en todos los modelos, existen compensaciones entre el desarrollo profesional, la adecuación de las habilidades al trabajo, las prioridades estratégicas y la capacidad disponible.
Hay muchas formas de diseñar la función de personal que gestiona estas compensaciones. Algunas organizaciones crean una función especializada dedicada a esta tarea, mientras que otras adoptan un enfoque más tecnológico y descentralizado. Tata Communications, por ejemplo, creó una plataforma interna que permite a los individuos registrar sus habilidades y a los jefes de equipo encontrar talentos que satisfagan sus necesidades4.
Factores críticos de éxito
Hacer que el modelo de despliegue flexible funcione requiere algo más que reestructurar los equipos en grupos de habilidades. También implica cambiar algunos de los procesos estratégicos y de personal de la organización. Por ejemplo, los modelos flow-to-work fracasan cuando no hay compensaciones claras que ayuden a la organización y a las personas a priorizar las distintas tareas. Esto es especialmente cierto cuando hay demandas que compiten por el tiempo de las personas desde varias partes de la organización.
Además, si no hay responsabilidades claras ni formación en liderazgo de personas (“people-leadership”) para los gestores, los individuos que trabajan en varios equipos pueden perderse el coaching y el desarrollo profesional de los directivos principales.
Nuestra experiencia ha demostrado que hay tres factores cruciales para evitar los obstáculos más comunes: entender y priorizar el trabajo en función de las prioridades estratégicas, elaborar formas de trabajo bien definidas, y crear funciones y responsabilidades claras para el liderazgo de personas.
Entender y priorizar el trabajo
Es importante empezar con un acuerdo claro sobre el trabajo a realizar. Sin este acuerdo, existe el riesgo de que el talento se despliegue de forma ineficaz, ya sea porque no se adapta al trabajo más prioritario o porque no hay un buen ajuste entre el trabajo a realizar y las habilidades necesarias para hacerlo.
Es necesario un enfoque riguroso de priorización. Debe abarcar a toda la organización, estar impulsado por las prioridades estratégicas establecidas por el comité ejecutivo y contar con la participación de las áreas pertinentes del negocio. Muchas organizaciones revisan y actualizan estas prioridades trimestralmente.
Por ejemplo, el grupo mundial de servicios financieros BBVA ha introducido un modelo ágil de dotación de personal, centrado inicialmente en la entrega de nuevos productos digitales, para desplegar de forma flexible las habilidades empresariales, técnicas, de diseño y de datos en equipos multidisciplinarios. La base del éxito de este modelo de dotación de personal es lo que BBVA denomina su “agenda única de desarrollo”: el sistema que utiliza para priorizar los proyectos y vincular el trabajo a los objetivos estratégicos de la empresa5. Al evaluar el trabajo que debe realizarse de este modo, BBVA genera una visión más clara de las habilidades reales necesarias para cada proyecto, lo que le ayuda a asignar el talento para trabajar de forma más eficaz.
Elaborar formas de trabajo bien definidas
Las formas de trabajo bien definidas garantizan la eficacia de los equipos creados sobre una base temporal. Hay tres elementos esenciales. En primer lugar, estos equipos de talento desplegado de forma flexible deben tener claro el alineamiento de objetivos, incluidas las prioridades comunes para resolver el problema en el que trabajan. También deben compartir la propiedad de las métricas para el éxito y tener incentivos comunes. Se puede crear un estatuto de equipo para apoyar esta alineación de objetivos.
En segundo lugar, los equipos deben tener funciones bien definidas. Las responsabilidades de cada miembro del equipo deben comunicarse bien para garantizar la transparencia y hasta pueden incluirse en el estatuto del equipo, que debe actualizarse a medida que el trabajo evoluciona.
Por último, debe haber expectativas coherentes en cuanto a las formas de trabajar. Garantizar esta coherencia permite a los miembros del equipo avanzar cuando se mueven entre programas o proyectos, y les proporciona unas expectativas claras entre ellos. Documentar las normas del equipo al inicio de un proyecto puede contribuir a este enfoque.
Crear responsabilidades claras para el liderazgo de personas
Para que un modelo de despliegue flexible funcione, las organizaciones tienen que redoblar la gestión de las personas. El jefe de línea ya no es el único responsable de la gestión diaria del trabajo, de la asignación del trabajo a un individuo y del desarrollo de las personas, incluido el coaching y la evaluación del desempeño.
En general, vemos cinco funciones distintas que son necesarias para que el despliegue flexible sea un éxito, cada una de las cuales tiene diferentes responsabilidades relacionadas con la gestión del trabajo y de las personas.
El primero es el integrador empresarial (business integrator), un líder de alto nivel responsable de vincular el trabajo a la estrategia y de gestionar qué equipos se despliegan y cuándo se entregan los proyectos. En segundo lugar, dentro de cada uno de esos proyectos, un gestor de equipo de proyecto (project team manager) se encargará de la gestión general del trabajo cotidiano y de las prioridades, lo que incluye proporcionar retroalimentación y coaching a los miembros del equipo en el contexto del trabajo que están realizando. Sin embargo, a diferencia de los equipos fijos tradicionales, las responsabilidades de gestión del trabajo y de desarrollo profesional suelen estar divididas.
Por ejemplo, en el despliegue basado en proyectos, si alguien trabaja en diez proyectos en un año, es probable que tenga hasta diez gestores diferentes con la responsabilidad de guiar el trabajo diario dentro de cada uno de esos proyectos y proporcionar retroalimentación y coaching a esa persona. En los ciclos de revisión, será necesario que un individuo distinto recoja los comentarios de todos esos gestores. Esto da lugar a una tercera función distinta, la de gestor de desarrollo (development manager), que se encarga de supervisar el desarrollo de la carrera y la evaluación del desempeño de esa persona.
Un cuarto rol, el de jefe de grupo (head of pool), es responsable del desarrollo de las capacidades de los profesionales del grupo. Esta función es equivalente al del gestor de recursos estratégicos en el ejemplo de Ofwat: la persona que garantiza que el grupo dispone de las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de la empresa. Lo más probable es que este papel lo desempeñe la persona que tiene la responsabilidad general de una aptitud concreta; por ejemplo, un jefe de marketing supervisa el desarrollo de los conocimientos en esa materia dentro del grupo de profesionales de marketing.
La división entre la gestión del trabajo y el desarrollo de las personas es un concepto similar a la división entre el gestor de creación de valor (value-creation manager, que establece las prioridades y supervisa el trabajo diario que se debe hacer) y el gestor de capacidades (capabilities manager, que supervisa la trayectoria profesional a largo plazo de un empleado, sus aptitudes y su desempeño) en un modelo organizativo como el de hélice (helix).
Hay una función adicional que ocupa un lugar destacado en este modelo: el empleado de talento (talent staffer). Esta persona no solo debe tener un conocimiento profundo de quién tiene qué habilidades, sino también la capacidad de hacer coincidir esas habilidades con el trabajo a realizar. Para ello, debe colaborar estrechamente con los gestores de desarrollo para garantizar que la asignación apoye las necesidades de desarrollo profesional de los individuos, al tiempo que equilibra dichas necesidades con las prioridades estratégicas de la organización y garantiza que la oferta de habilidades disponibles se adecúe lo más eficazmente posible a la demanda de trabajo (Gráfica 3).
En un mundo en el que la gente está acostumbrada a que todas las responsabilidades directivas se concentren en el mismo lugar, el despliegue flexible suele requerir un cambio en el papel del gestor y en la forma en que se percibe ese papel en la organización. Tradicionalmente, las personas que querían asumir más responsabilidades directivas tenían que desempeñar roles de gestión de línea con reportes directos, claros y fijos. Este modelo debe evolucionar hacia uno en el que la responsabilidad de la gestión del trabajo cotidiano, y el coaching asociado, se considere una función directiva importante, aunque no incluya responsabilidades de evaluación del desempeño de los subordinados directos.
Del mismo modo, algunos directivos que asuman el papel de gestores del desarrollo tendrán que recabar información sobre personas con las que nunca han trabajado antes. Esto requerirá un entrenamiento específico sobre cómo evaluar, eliminar los prejuicios y sintetizar la asesoría para apoyar el desarrollo de las carreras de estas personas.
Es probable que estos gestores desempeñen esta función junto con otras. Por ejemplo, en una organización del sector público, la función del director de políticas se dividía, en un 20 por ciento, en responsabilidades de desarrollo para los profesionales de las políticas de su grupo (con los que no trabajaba directamente) y, en un 80 por ciento, en responsabilidades de gestión del trabajo diario para los equipos que dirigía. Esto suele requerir un rediseño del entrenamiento y los enfoques de gestión.
BBVA lo hizo diseñando nuevos procesos de gestión y evaluación, incluyendo la elevación del rol de los mentores, ya que son más importantes en un mundo en el que el talento se mueve de un equipo a otro6. A medida que los diferentes tipos de responsabilidad de gestión se hacen más nítidos —especialmente en lo que se refiere al desarrollo y el coaching del talento que se mueve por la organización—, esto creará una oportunidad para duplicar las habilidades de liderazgo y un enfoque de gestión coherente.
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que los modelos tradicionales de captación de talento, establecidos hace décadas, ya no funcionan en un entorno empresarial acelerado y complejo. Buscan incorporar la flexibilidad en la forma de adaptar las habilidades de su personal a los retos externos que surjan. El modelo “flow-to-work” aporta valor a las empresas mientras se preparan para el futuro del trabajo, cuando la flexibilidad, la escasez de habilidades y la capacidad de respuesta a los roles serán, seguramente, incluso más importantes.