En este episodio de The McKinsey Podcast, Joanna Barsh habla con Diane Brady sobre las lecciones del liderazgo centrado en medio de la pandemia. Esta es una transcripción editada de su conversación.
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Diane Brady: Hola a todos y bienvenidos a otra edición de The McKinsey Podcast. Soy Diane Brady. Nos espera una sorpresa hoy. Estoy emocionada de hablar con nuestra invitada, Joanna Barsh, quien es directora emérita de McKinsey y alguien para quien la etiqueta de gurú del liderazgo está justificada.
Conocí a Joanna hace mucho tiempo en una galaxia muy, muy lejana, en algún lugar del centro de Manhattan, cuando ella estaba generando expectación por un libro titulado How Remarkable Women Lead (Cómo lideran las mujeres notables). A partir de ahí, dirigió el lanzamiento del liderazgo centrado en McKinsey, que generó un libro y programas que desde entonces se han adoptado en todo el mundo. Joanna continúa ayudando a gobiernos y empresas, y somos muy afortunados de tenerla aquí hoy para hablar sobre liderazgo, tanto centrado como de otro tipo. Joanna, bienvenida.
Joanna Barsh: Gracias. Si se escuchó una carcajada, fui yo cuando dijiste gurú. Me hace pensar en Yoda. A medida que envejezco, me vuelvo más verde y más pequeña.
Diane Brady: [Risa] Recuérdanos de qué trata el liderazgo centrado.
Joanna Barsh: En pocas palabras, el liderazgo centrado es el dominio de nuestros pensamientos, sentimientos y acciones en la búsqueda de un cambio profundo que esperamos establecer en la organización o la comunidad donde somos líderes. Lo que eso significa es estar en nuestro mejor momento la mayor parte del tiempo, sentir que estamos con los pies en la tierra y que, a la vez, somos capaces de superar cualquier contienda.
Significa que estamos operando con fuerza y que tenemos un encuadre positivo de la situación. Nos sentimos conectados con las personas que nos rodean. Estamos completamente comprometidos, tanto del lado derecho como izquierdo de nuestro cerebro. También estamos llenos de energía, y esa energía es contagiosa para los demás.
Diane Brady: Tú iniciaste este programa, si mal no recuerdo, para mujeres. ¿Qué era lo que necesitábamos que no estábamos mostrando o interiorizando desde el punto de vista del liderazgo?
Joanna Barsh: El programa se remonta a mí misma, en el sentido de que yo pensaba, como socia senior de McKinsey, que me estaba perdiendo de algo muy, muy grande. No podía ver lo que era. Nadie me lo indicaba. Así que emprendí un viaje personal para entrevistar a mujeres líderes de todo el mundo que tenían lo que yo no tenía.
Empecé asumiendo que me faltaba algo y que, si lo encontraba, podría compartirlo con todo el mundo porque también sería valioso para los demás. Cuando llegué a la mitad de ese viaje, en 2007 o 2008, con unas 100 mujeres entrevistadas, me di cuenta de que no me faltaba nada.
Estas mujeres líderes eran increíbles. Estaba enamorada de cada una de ellas. Había una suerte de torrente de fuerza que fluía a través de todas las mujeres hacia mí. Aprendí que no nos falta nada. Podemos abrir puertas para encontrar más de nuestro propio potencial escondido dentro de nosotras mismas, y podemos elegir compartirlo o no. Es nuestra elección. Los hombres tienen las mismas oportunidades que las mujeres. No es que seamos tan diferentes.
Diane Brady: Sí, es cierto. Había mucha demanda, ¿no? ¿No estaban los hombres presionando para entrar?
Joanna Barsh: Sí. Pasé los primeros cinco años tratando de entender cómo las mujeres y los hombres son diferentes, lo que suena ridículo en 2020. Por supuesto que somos diferentes.
Diane Brady: Nunca puedo decidir si me sorprende lo lejos que han llegado las mujeres o si me decepciona que ellas —o, debería decir, nosotras— no lo hayamos hecho mejor. ¿Cuál es tu posición al respecto?
Joanna Barsh: Estoy esperanzada y dispuesta a liderar la carga para conseguir más, para conseguirlo más rápido, para ayudar a más mujeres. Estoy esperanzada porque, si nos fijamos en los datos, hemos llegado muy lejos en los últimos 20 o 30 años, y me refiero a "nosotras", principalmente las mujeres blancas. Las mujeres de color no tanto, pero siguen avanzando.
Si reparamos en la actualidad, estamos en una posición peligrosa con la pandemia de la COVID-19 que afecta al número de mujeres que han podido permanecer en el lugar de trabajo y seguir cuidando a sus hijos. También estamos en un momento en el que tenemos que reconocer que el mundo de los negocios no ha sido justo, y el mundo en general no ha sido justo con las mujeres negras en particular. Así que tenemos que hacer algo, y hacerlo a lo grande y con valentía, empezando por los líderes.
Una misión compleja para los líderes
Diane Brady: Parece que ahora mismo hay una escasez de liderazgo o una angustia por el liderazgo. ¿Qué crees que esté ocurriendo?
Joanna Barsh: Estamos en medio de un descontento social en Estados Unidos como no hemos visto desde la década de 1960. Tenemos una gran incertidumbre económica, y la mitad del país está en un lado de la política y la otra mitad, en el otro.
Estamos divididos en tantos aspectos fundamentales que es un momento muy difícil y desafiante. Los líderes, digamos, hace diez años, solo tenían que averiguar cómo conseguir que sus empresas aumentaran las utilidades y la rentabilidad de los accionistas, pagar dividendos a los accionistas y ganar mucho dinero, y luego decidir qué barco querían comprar, y así sucesivamente.
Era bastante sencillo en comparación con la actualidad, aunque era una locura con la globalización y tantos otros asuntos a los que los líderes tenían que hacer frente. Hoy, los líderes se ahogan en el nivel de complejidad al que se enfrentan. La única manera de superarlo es dejar de lado la naturaleza transaccional que nos enseñaron en la escuela de negocios y adoptar, como líderes —sé que suena cursi—, un conjunto de prácticas más humanistas para lidiar con las emociones que se arremolinan a nuestro alrededor. El miedo, la tristeza, la ira, la indignación, la vergüenza, la culpa, el bochorno, la humillación. Podría seguir. Me estoy desanimando.
Diane Brady: Cuando analizas a las empresas de este país y del mundo, ¿ves muchos cambios? ¿Ves una franja más amplia de líderes?
Joanna Barsh: Sí, pero puede ser porque las empresas que piden mi asesoría quieren algo más. Quieren un liderazgo centrado o más del que quizás han encontrado por su cuenta. Así que estoy viendo líderes que son mucho más conscientes de sí mismos, comparado con lo que había visto en el pasado, lo que significa que son más curiosos sobre lo que sienten, intuyen y observan en la organización.
También estoy viendo gente que está abierta a nuevas formas de hacer las cosas. La última investigación que realicé sobre los hombres y las mujeres negros y latinos que trabajan en puestos de línea sugiere que necesitamos hacer un reajuste radical en las organizaciones para permitir que ascienda un mayor número de talentos. Los líderes con los que hablo sienten curiosidad por ello, pero también están dispuestos a probar cosas que quizá no se habrían planteado hace un par de años.
Diane Brady: ¿Qué crees que será diferente si hablo contigo el año próximo por estas fechas, o quizá dentro de dos años?
Joanna Barsh: Lo único que cambiará al liderazgo senior, a menos que ellos mismos cambien, es si se vuelven autoconscientes de lo que les impulsa y de cómo su comportamiento afecta a los demás. Pongamos un ejemplo sencillo: tenemos que contratar a alguien, y nos sentimos presionados para cubrir ese puesto muy rápidamente. También nos sentimos presionados para contratar al candidato que cumple con todos los criterios de las personas que solían tener ese trabajo. Acabamos contratando a un hombre blanco, y probablemente sea fabuloso. Pero los criterios de ese trabajo están cambiando porque el mundo está cambiando. El futuro del trabajo necesita un conjunto más amplio de criterios.
Si utilizáramos un conjunto de criterios más amplio, no nos quedaríamos atascados contratando a alguien que se parece a la persona que acaba de dejar ese puesto. Podríamos contratar a alguien que no se parezca en nada a nadie de ese equipo, pero que tenga auténticas dotes de liderazgo, que tenga capacidad estratégica para mirar más allá, que tenga un conjunto de habilidades interpersonales que no creíamos necesitar hace diez años, pero que necesitamos ahora. En ese caso, tenemos una reserva de talento mucho más amplia en la que fijarnos, y nos vamos a diversificar.
Diane Brady: ¿No crees que es un instinto humano? A menudo me pregunto sobre el "síndrome del mini-me", ese instinto de reconocer la excelencia en una forma que se parece vagamente a uno mismo.
Joanna Barsh: Eso es algo real. Incluso hay un término para ello: sesgo de familiaridad. Contratamos a quien somos. Pudo haber funcionado en un sistema estable, en el que no sentimos las presiones que sacuden a la empresa, las presiones que sacuden al sistema social del país y las presiones que ejercen los propios empleados.
Lo que realmente está cambiando es que no podemos cerrar los ojos al hecho de que nuestros empleados quieren ser escuchados y van a presionarnos más de lo que habrían hecho hace diez o quince años. Y conforme nos presionan, va a ser mucho menos agradable si no desarrollamos la capacidad de escucharlos.
La evolución del liderazgo centrado
Diane Brady: ¿Ha evolucionado tu pensamiento sobre el liderazgo centrado a medida que lo has visto en la práctica?
Joanna Barsh: Así es. Los primeros cinco años que trabajé en el liderazgo centrado, me preocupaba de si realmente ayudaría a la gente. Luego vi que ayudaba a la gente a descubrir sus puntos fuertes, a aprender a pasar de un momento amargo a un momento de oportunidad.
Ayudaba a las personas a establecer conexiones importantes en el trabajo para crear patrocinadores para ellos mismos y para los demás. Ayudaba a las personas a asumir nuevos riesgos y a ganar claridad sobre dónde obtienen su energía y a dónde va y cómo gestionarla mejor.
Así que las personas que adoptaron el liderazgo centrado fueron más resilientes. Parecían más satisfechas, con más energía, y conseguían ascensos, lo que era un resultado genial. Pero había un par de cosas que no encajaban a medida que el mundo evolucionaba. La primera con la que me obsesioné fue la noción de pasión. En 2004, todo el mundo hablaba de pasión.
Diane Brady: ¡Haz lo que te apasiona!
Joanna Barsh: Correcto, sigue a tu corazón. Incluso lo escribí en el libro. Me siento avergonzada cada vez que lo pienso. Sigue a tu corazón. Así que he aprendido, y fue una mujer joven, una millennial, quien me enseñó. La recuerdo bien porque se había teñido el pelo de morado y tenía un tatuaje visible. Sentí curiosidad por la pregunta que me hizo porque parecía una persona muy expresiva.
Me preguntó: "¿Qué hacemos si no tenemos pasión? ¿Qué significa eso para nosotros en el trabajo?" No supe qué decirle. La respuesta fácil fue: "Sigue buscándola. Te encontrará, o tú la encontrarás". Después de eso, oí hablar más y más de la pasión o de la falta de ella. Creo que hay una serie de circunstancias en el trabajo y en la comunidad en general en las que podemos ser despojados de cualquier pasión que tengamos. Se llama depresión de bajo grado. Mucha gente en Estados Unidos la tiene hoy en día debido a la COVID-19.
¿Pero qué hacemos si no tenemos pasión? He comenzado a luchar con eso. La otra cosa, que agradecí a la COVID-19, consiste en lo siguiente: ¿qué hacer cuando estamos llenos de emociones negativas y todo el mundo nos dice que debemos sonreír, sobre todo si estamos en llamadas de Zoom todo el día? ¡Pon cara positiva! Pero no nos sentimos positivos. Nos sentimos disgustados, avergonzados, enfadados e impotentes, todo al mismo tiempo. ¿Qué hacer?
Dejar que las emociones salgan
Diane Brady: ¿Debemos expresar todo eso en nuestras llamadas de Zoom? No lo sé.
Joanna Barsh: En realidad, sí deberíamos. Hay una empresa que dice: "Empieza tus llamadas de Zoom no solo con: ‘Hola, ¿cómo estás?’, en cuyo caso la única respuesta correcta es: ‘Bien’ o ‘Muy bien’, sino con: ‘¿Cómo estás realmente hoy, en serio?’”. Luego cállate y escucha. Si la persona dice: "Ya sabes, no tan bien", démosle el espacio y paremos la tendencia que todos tenemos a decir: "Oh, mejorará" o "Deberías estar contento porque el día está soleado". Nos hacemos esto todo el tiempo. Nos avergonzamos unos a otros para mostrarnos positivos.
Diane Brady: Sigue pareciendo difícil para un líder admitir la ansiedad, la tristeza o todas las demás emociones que uno siente.
Joanna Barsh: Así es. Pero sé por todo el mundo, desde Brené Brown hasta Barack Obama, que cuando los líderes muestran vulnerabilidad, ganan poder. La gente quiere seguir a un líder que se abre un poco. Es un elemento de confianza que significa que si tenemos miedo de hacerlo, al menos somos conscientes de que tenemos miedo.
Entonces podemos hacer una introspección sobre qué es lo que nos da miedo y cómo podemos trabajar en torno a ello, dando la bienvenida al miedo, permitiendo que se asiente. Pasará a través de nosotros porque reconoceremos que nos limita. Si queremos conectar, si queremos obtener más de nuestra gente, entonces tenemos que mostrar algo de vulnerabilidad. Es una de las herramientas más poderosas que puede utilizar un líder.
La paradoja de la pasión
Diane Brady: Mencionaste la pasión y el hecho de que quizá no la necesitemos tanto como creemos. Entonces, ¿qué nos mantiene conectados? ¿Qué mantiene a nuestras empresas vibrantes y en crecimiento, o lo que sea que parezca el éxito en la próxima iteración, si no tenemos gente que esté comprometida y apasionada con lo que está haciendo?
Joanna Barsh: Tendemos a pensar en blanco y negro. Así que si no tenemos pasión, eso debe significar que estamos en automático o quizás somos unos autómatas, unas personas robóticas. Eso no es cierto en absoluto. Dejando eso a un lado, puede que tengamos pasión por la jardinería o por jugar al voleibol después del trabajo. No es que seamos personas sin pasión. Es que no nos apasiona mirar hojas de cálculo todo el día o estar sentados durante 12 horas en llamadas de Zoom. Y eso está bien.
Sí que tenemos que encontrar una forma diferente de recuperar nuestra energía porque la falta de pasión también significa falta de energía. Pensemos en la pasión como, ¿qué es lo que valoramos? ¿Qué es lo que nos llena de energía positiva? ¿Podemos hacer un poco más de eso en el trabajo? No tiene que ser necesariamente una tarea. Puede ser una interacción con un colega: me la estoy pasando muy bien hablando contigo ahora mismo. Me llena de energía. Me apasiona el liderazgo centrado y me gustan tus preguntas. Así que estoy teniendo un buen momento. A partir de aquí, puede que tenga otra llamada de Zoom en la que esté pasando algo más y ya no la sienta. Eso está bien.
Primero, reconozcamos que es normal, y luego pensemos en el desarrollo de habilidades. Pensemos en las contribuciones que estamos haciendo a los demás. Pensemos en lo que agradecemos y apreciamos, con respecto a nosotros mismos, no solo de otras personas. Muy pronto, vamos a encontrar más energía en nuestro día de trabajo.
Tenemos que enfocarnos en la pasión para que llegue. Tenemos que invitarla a entrar. Normalmente no se arrastra y nos acecha por detrás. Encontrar el trabajo que nos gusta puede llevarnos toda la vida, y creo que la presión que ejercemos sobre nuestros hijos para que lo encuentren a los 18 o a los 22 o a los 26 es un error. A algunas personas les lleva mucho tiempo. Yo no sabía que quería ser consultora cuando tenía cinco años, ni cuando tenía diez, ni cuando tenía 26. Simplemente acepté ese trabajo porque lo podía conseguir.
Diane Brady: Bueno, no es un mal trabajo para conseguir.
Joanna Barsh: Al final me encantó.
Diane Brady: Escribiste un libro para millennials que fue inspirado por tus hijas, si no me equivoco. ¿Qué tiene de particular esa generación que te hizo sentir que tenías que reformular el mensaje para ellos o incluso dar un mensaje diferente?
Joanna Barsh: Creo que el mundo es mucho más difícil hoy en día, y nosotros, los padres y los líderes, los directores en el trabajo, estamos utilizando la rúbrica con la que crecimos y tratando de adaptarla a estas personas que viven en un mundo mucho más global, complejo, rápido e incierto en el que es poco probable que tengan éxito de la manera en que nosotros lo hicimos.
Si miramos atrás a esa época, cuando éramos jóvenes baby boomers, todos creíamos que podíamos hacer cualquier cosa. Podíamos hacerlo cuando quisiéramos. Cuando dejábamos de tomar drogas ilegales, decidíamos volver a la escuela y convertirnos en alguien. Podíamos inventarnos el trabajo. En muchos sentidos, la gente creaba su futuro o creía que podía hacerlo. Eso es muy difícil de hacer ahora, aunque el espíritu emprendedor es un vector muy, muy fuerte para los jóvenes de hoy. Los retos a los que se enfrentan, aunque parezcan similares a los que nosotros afrontamos, son mucho mayores.
Por ejemplo, la falta de pasión. Mucha gente tiene un trabajo que no le gusta, se da la vuelta y la despiden. Ven que sus padres son despedidos y no son capaces de encontrar trabajo de nuevo. Eso da miedo. ¿Y qué hay de trabajar no solo para una persona que no nos gusta, sino para una persona que es un auténtico bully o un imbécil? Bob Sutton, un profesor de Stanford al que adoro, escribió un libro titulado The No Asshole Rule (La regla de no ser cabrón). Debería ser de lectura obligatoria para todos los ejecutivos corporativos.
Diane Brady: Eso no es exclusivo de los millennials o de la Generación Z, donde se ubican mis hijos, o de la Generación X, que es mi generación.
Joanna Barsh: Eso es justo, pero el número de imbéciles se ha multiplicado en el mundo porque los puestos de trabajo se han multiplicado en los últimos… solo Dios sabe cuántos años. A ninguno de nosotros se nos formó para ser grandes directivos, y realmente no se entrena a la gente para que se convierta en grandes líderes, salvo en unas pocas empresas que son conocidas por su formación, entre las que se encuentra McKinsey.
Estoy orgullosa de haber pasado por la formación de McKinsey y de haber contribuido a ella. Pero imaginemos tener 28 años y que nos pongan al frente de un grupo de trabajo que es global, con 200 personas a las que nunca hemos conocido ni conoceremos porque, por supuesto, no vamos a viajar. De repente, tenemos que descifrar cómo hacer que este nuevo proyecto funcione y conseguir que todas estas personas hagan lo que nosotros queremos que hagan. Es un desafío realmente difícil. Creo que nunca tuve que hacer algo así a los 28 años.
El cuidado de uno mismo y el mito del self-made
Diane Brady: Para muchos jóvenes de 28 años, eso puede parecer un trabajo de ensueño. Conforme las cosas se han vuelto más desagradables, brutas y cortas fuera de las paredes y ventanas de nuestras oficinas y nuestros hogares, ¿es más difícil o más fácil ser un líder centrado? ¿Qué hacer?
Joanna Barsh: Una de las cosas que estoy encontrando muy útil es que me está haciendo volver a cuidar de mí misma. Estoy un poco harta de palabras sobreutilizadas como "cuidarse uno mismo". Vienen de un lugar de genuinas buenas intenciones, pero no estoy hablando de hundir los pies en un baño de crema o lo que sea. En lo que estoy pensando es en la práctica diaria de establecer una intención, de practicar el aprecio durante el día, por nosotros mismos, de practicar la gratitud. Lo cual suena muy cursi porque lo vemos ahora en las tarjetas de felicitación y en todo el Internet.
Practiquemos tres cosas buenas cada día: ¿qué es lo que nos ha impactado hoy, lo que nos hace sentir contentos de estar vivos, lo que nos hace sentir amor y energía, una presencia? Eso, creo, está muy en sintonía con el liderazgo centrado. Pero hay otra parte del liderazgo centrado que es muy importante.
Siempre me ha gustado la conexión como una de las cinco capacidades, porque he luchado con ella durante muchos, muchos años: hacer conexiones verdaderamente significativas con las personas que me reportan, con las personas a las que les reporto, con mis colegas en el trabajo, con mis clientes. Lo que he visto a través de mi reciente investigación con líderes que son negros o latinos, es que el sistema no logra establecer conexiones con muchas, muchas personas. Y sin esas conexiones, es prácticamente imposible tener éxito.
Diane Brady: ¿Porque son las únicas?
Joanna Barsh: Porque no se les ayuda. Todos recibimos ayuda, incluso Benjamín Franklin, que decía: "Caramba, soy un self-made man". Su hermana lo ayudó, sus padres lo ayudaron, todos sus amigos lo ayudaron. No lo hizo por sí mismo.
Diane Brady: Sí, las palabras self-made man nunca son del todo precisas. Todo el mundo necesita ayuda.
Joanna Barsh: Y conexión. Pensemos en todas las personas en nuestra vida laboral y en nuestra vida personal que realmente nos están ayudando de alguna manera, aunque sea pequeña. Hoy, he roto todos los aparatos electrónicos que tengo. Es muy difícil hacer negocios sin mi PC, sin un teléfono que funcione, etcétera. Hay docenas de personas en McKinsey que no conozco y que me están ayudando. Sí, es su trabajo, pero no tienen que ayudarme. Podrían ir a ayudar a otra persona en la jerarquía, alguien que realmente importa en este mundo. Pero me están ayudando a mí, y estoy agradecida por ello. Y me hace sentir bien saber que me están apoyando. Así que eso es lo que quiero decir con la práctica del liderazgo centrado.
Diane Brady: Para alguien como tú que viaja por el mundo a un ritmo casi vertiginoso, el tiempo que pasas en casa debe sentirse bien. Lo he visto con las celebridades, sin ponerte en el mismo campo que, digamos, las Kardashian.
Joanna Barsh: Ese es un pensamiento muy divertido.
Diane Brady: Mientras que, para alguien como yo, que tal vez es emblemático de la población en general, se siente aislante. Joanna Barsh: es difícil.
Ser un 5 por ciento más valiente
Diane Brady: Para la gente que quiere asumir papeles de liderazgo más grandes, parece en cierto modo más difícil hacerlo desde la sala de nuestra casa, y más cuando tenemos niños, perros y todo lo demás corriendo alrededor. ¿Qué consejo le darías a ese grupo, incluyéndome a mí?
Joanna Barsh: Existe la noción de que las cosas no tienen que estar en los extremos. Cuando estamos así de limitados debido a la situación, seamos un 5 por ciento más valientes a la hora de asumir riesgos. No tenemos que ser un 150 por ciento más valientes. Cualquier movimiento es bueno porque estaremos aprendiendo y creciendo.
Si hemos llegado a un punto en el que sabemos que hemos dejado de aprender, estamos en modo protección, lo que significa que tenemos miedo. Lo más importante es salir de eso para sentirnos seguros y sentir que tenemos espacio para crecer. ¿Cómo hacemos eso? Este es un consejo realmente difícil. Demos la bienvenida al miedo.
He vivido con miedo la mayor parte de mi vida, sobre todo miedo autoimpuesto. No es que haya crecido en circunstancias en las que diría: "Sí, lo entiendo perfectamente, Joanna". Todo estaba dentro de mi cabeza. Parte del liderazgo centrado consiste en calmarnos para sentir curiosidad por nuestro propio miedo. ¿Cómo nos sirve y cómo nos limita? Cuando podemos verlo de esa manera —que estaba tratando de ayudarnos, pero ya ha cumplido su tiempo y ahora nos está limitando— entonces tenemos el poder de superarlo.
Eso es lo que necesitamos hacer, o lo que necesita hacer cualquiera que diga: "Me siento aislado, me siento atascado, siento que podría estar haciendo más, debería estar creciendo, debería estar ascendiendo, debería estar logrando". Estamos en un momento muy extraño ahora mismo. Si no estamos logrando tanto como nuestro plan de vida en el papel dice que deberíamos, tal vez sea el momento de poner el plan de vida en el estante por ahora y averiguar cómo pasar mejor cada día.
Empecemos a explorar otras partes de nosotros mismos y a crecer también en otros aspectos. Para los líderes, este es un momento muy importante para aprender a escuchar.
Siempre hay un lado positivo en cualquier tragedia. Me encanta este tipo, David Kessler, que es un consejero de duelo. Lo que dice es: "Reconoce que estás en medio de la pérdida, alguien que amas ha fallecido, esa vida que amabas ya no está, y probablemente nunca la recuperarás".
Hay muchas cosas por las que sentir tristeza. Lo que David escribe y dice es: "Todo cobrará sentido. Cuando estés preparado, encontrarás el significado de la pérdida. El significado tomará una forma completamente distinta a la que esperas, pero está ahí para que lo encuentres". Eso mejora las cosas. Si alguien muere sin sentido, no puedes encontrarle un significado. Pero llevar el espíritu de esa persona en las acciones que realizas, bueno, eso tiene un significado.
Vías pospandémicas de oportunidad
Diane Brady: Nos has hablado mucho de la perspectiva del líder individual, pero ¿está esto reestructurando los negocios?
Joanna Barsh: Estamos en una época de cambios extraordinarios, y eso modifica mucho la relación riesgo-recompensa. A medida que las empresas se enfrentan a nuevas y duras realidades, la creatividad y la innovación son necesarias en un nivel histórico máximo. Se ven empresas que hacen cosas extraordinarias. Se ven seres humanos que se unen para hacer cosas extraordinarias.
Formo parte del consejo de administración de una empresa que se ha visto afectada porque es un minorista. Cuando no hay tiendas abiertas, no se pueden vender muchas cosas a menos que se invierta realmente en el comercio electrónico. Sus ventas de comercio electrónico se dispararon. Les permitió ver posibilidades que no habían visto antes. Eso es una ventaja. ¿Cambia la cruda realidad del cierre de tiendas? No. Pero abre una nueva vía de oportunidades. Hay muchas otras oportunidades que una empresa tendrá como resultado de no poder hacer negocios a la antigua usanza.
Creo que otro elemento, que tiene sus ventajas y desventajas, es que la población tiene una voz más fuerte y la utiliza. La gente está fuera de tu puerta; son tus empleados. También son tus consumidores. Están pensando en las cosas por sí mismos y se comportan de nuevas maneras. A nuestras empresas les corresponde averiguar cómo adaptarse. Las que lo hagan más rápido van a obtener alguna recompensa por ello. Lo veo en el mercado público y lo veo en las empresas con las que he hablado. Un ejemplo maravilloso sería: ¿estás proporcionando realmente el entretenimiento que tus consumidores quieren ver y digerir?
Muchas empresas de entretenimiento, muchas empresas de noticias que no eran realmente diversas en sus niveles superiores, de repente decidieron actuar de la manera correcta y dijeron: "Oye, tenemos que darle a la gente lo que quiere. Para saberlo, debemos tener una diversidad mucho mayor en nuestras filas. Hagámoslo ahora. ¿Por qué esperar?". Lo peor es aferrarse a las viejas maneras. Las empresas que se aferran a lo antiguo van a salir perdiendo al final y, si lo pensamos, deberían salir perdiendo.
Diane Brady: Muy cierto. Creo que el término que utilicé fue desagradable, brutal y corto, que tomé de Hobbes en la clase de filosofía. Todo lo cual, Joanna, tú no eres.
Joanna Barsh: Así es la vida, ¡así es esto!
Energizar desde casa
Joanna Barsh: ¿Sabes? Creo que la energización recibe poca atención. Por cierto, lo he visto desde 2004 hasta 2015. En el liderazgo centrado, energizar es una de las cinco capacidades. La gente lo ha dejado de lado. Antes era una insignia de valor para uno ser un ejecutivo que no dormía, que volaba en aviones todo el tiempo, que trabajaba hasta el punto de quedar exhausto.
Pero el Zoom también puede agotarnos. Hay que tener cuidado de que lo que era bueno y verdadero antes puede no serlo ahora, al igual que la flexibilidad. Todos estábamos deseando trabajar desde casa. Ahora que trabajamos desde casa todo el tiempo, nos estamos encaminando al agotamiento. Salgamos, pongámonos de pie, movámonos cada hora, saltemos, hagamos tonterías.
Hagamos algo para recuperar nuestra energía. Hay cuatro formas estupendas de lograrlo. Una es la física, y es la que todos conocemos. Pero pensemos en la energía emocional. Cuando nos sintamos aislados, tenemos que acercarnos a algunas personas. Pensemos en la energía mental. Cuando estamos atascados haciendo una sola cosa todo el día, tenemos que aprender otra cosa que nos resulte interesante. Y también pensemos en la energía espiritual, en la que yo pienso mucho. La obtengo al estar en la naturaleza y al apreciar la belleza. No sé de dónde la sacarás tú. Todos somos diferentes y necesitamos energía.
Diane Brady: Grandes consejos para ahora y también para mañana, por supuesto. Muchas gracias por acompañarnos, Joanna.
Joanna Barsh: ¿Ya se nos acabó el tiempo? ¡Tengo tantas cosas que quería contarte!
Diane Brady: Bueno, guárdalo para otro programa. Y para aquellos que quieran escuchar más y leer más, pueden comprar el libro. También pueden ir a McKinsey.com, donde verán mucho del trabajo de Joanna y nuestro trabajo sobre el liderazgo centrado. Soy Diane Brady. Muchas gracias por acompañarnos y que tengan un buen día.