Hace cinco años, Alex Honnold escaló la pared vertical de El Capitán [un monolito de granito de más de 900 metros de altura ubicado en el parque nacional Yosemite en California] solo y sin cuerdas; es la única persona que lo ha hecho. Honnold tiene una gran habilidad y disciplina, pero también ha sido bendecido con un cerebro especial: una resonancia magnética ha demostrado que su cerebro no registra el miedo.
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Es posible que la innovación no lo ponga a usted en riesgo de muerte súbita, pero de todos modos induce ansiedad. Es más ambigua que cualquier otra actividad de negocios y requiere apuestas audaces frente a resultados inciertos y la voluntad de perseverar a pesar de los reveses, las críticas y las dudas. Es por eso que la mayoría de los equipos, en momentos de reflexión honesta, estarán de acuerdo en que el miedo puede paralizar la innovación. De hecho, el 85 por ciento de los ejecutivos que encuestamos recientemente coinciden en que el miedo frena los esfuerzos de innovación a menudo o siempre en sus organizaciones. Los innovadores promedio o por debajo del promedio tienen tres veces más probabilidades de reportar este fenómeno que los innovadores líderes. Sin embargo, nueve de cada diez organizaciones no están haciendo nada para disipar estos temores. En esencia, cuentan con tener a varios Alex Honnold entre ellos para encabezar iniciativas que otros no se atreven a intentar.
Debido a la importancia crítica de la innovación para impulsar el crecimiento, esa es una estrategia arriesgada. Los innovadores líderes no solo reconocen el papel que juega el miedo, sino que también invierten en el desarrollo de culturas corporativas que combinan la infraestructura necesaria para el éxito con un diseño reflexivo del recorrido emocional de los empleados.
Para comprender lo que implica una cultura de la innovación exitosa, realizamos una encuesta y entrevistas en profundidad con ejecutivos de todo el mundo responsables de liderar y ejecutar proyectos de innovación dentro de grandes organizaciones. Después buscamos diferencias entre cómo los innovadores líderes (organizaciones clasificadas en el quintil superior de innovación1) y todos los demás abordan los temores que pueden obstaculizar los esfuerzos de innovación.
Descubrimos que la cultura y la experiencia de innovación de los empleados se correlacionan en gran medida con el éxito general de innovación de una organización. Al mismo tiempo, el miedo es una constante para casi todos los practicantes. Sin embargo, existen grandes disparidades en la naturaleza y la intensidad de ese miedo, así como en la forma en que las empresas moderan su impacto negativo.
¿De qué tenemos miedo?
El miedo es un tema complejo y personal: lo que intimida o paraliza a algunos puede motivar a otros a actuar con arrojo. Sin embargo, nuestra investigación muestra que hay tres miedos que frenan la innovación corporativa más que otros: el miedo a la crítica, el miedo a la incertidumbre y el miedo al impacto negativo en la carrera profesional. Las personas que trabajan para innovadores promedio o por debajo del promedio tienen entre dos y cuatro veces más probabilidades de citar estos temores como barreras para la innovación que las que trabajan para innovadores líderes.
Nos sorprendió descubrir que el miedo al impacto en la carrera profesional surgió como el mayor diferenciador entre quienes trabajan en las principales empresas de innovación y las otras, siendo 3.6 veces más frecuente. Estas preocupaciones tienen consecuencias predecibles. Cuando creemos que nuestras decisiones pueden poner en riesgo nuestro avance o nuestra compensación, la aversión a la pérdida toma el volante y nos impulsa a cubrir nuestras apuestas. Esto hace que los empleados se muestren reacios a invertir (o apostar) por completo sus carreras en la innovación, y mucho menos en un solo proyecto de innovación.
Los innovadores líderes tienen mucho más éxito en aliviar estas preocupaciones al hacer de la innovación un requisito explícito del éxito profesional. Por ejemplo, estas empresas tienen 2.9 veces más probabilidades que los innovadores promedio y rezagados de esperar que los ejecutivos demuestren iniciativa de innovación para poder avanzar.
La segunda barrera humana más grande para la innovación es la dificultad para lidiar con la incertidumbre y la pérdida de control. Estos miedos desencadenan el efecto de ambigüedad, un sesgo cognitivo que nos lleva a evitar opciones con resultados inciertos. Los administradores que buscan más control sobre los resultados a menudo dan prioridad a las innovaciones progresivas, que perciben como menos riesgosas, o presionan a los equipos para asegurarse de que sus proyectos valdrán la pena, produciendo el resultado contraproducente de menos experimentación, ideas menos ambiciosas y menos creatividad. Para disipar su temor a la incertidumbre, algunos líderes tratan las dinámicas del mercado pasadas como predictores del desempeño futuro, una suposición riesgosa, particularmente en tiempos dinámicos.
Este temor afecta a los innovadores promedio o por debajo del promedio casi tres veces más que a los innovadores líderes. Los empleados de los principales innovadores tienen 11 veces más probabilidades que los de otras organizaciones de decir que sus empresas incentivan la asunción de riesgos y cinco veces más probabilidades de reportar que sus organizaciones promueven la experimentación. Los innovadores líderes también tienen una comprensión más matizada de qué experimentos se pueden revertir (como la mayoría) y cuáles son compromisos a escala.
El miedo a la crítica, el tercer gran obstáculo para la innovación, es algo que todos sentimos en alguna medida. La conformidad grupal y el tribalismo son instintos básicos de supervivencia, pero estas tendencias pueden poner en peligro el éxito de la innovación en las empresas. Las normas de la industria moldean el sentido de los empleados de lo que es posible, desalentándolos de presentar ideas que rompan radicalmente con las convenciones. Cuando las ideas se materializan, las personas las diluyen para que se ajusten a esas normas. Este sesgo de conformidad nos lleva a seguir a la multitud, incluso si es en detrimento de nuestra organización.
Al igual que con los otros dos temores, los innovadores líderes son mucho mejores en aliviar estas inquietudes que los de otras organizaciones, con 1.5 veces menos ejecutivos reportándolas. Los empleados de innovadores exitosos también tienen tres veces más probabilidades de decir que sus organizaciones facilitan la crítica abierta de ideas.
Si no se controlan, estos y otros temores pueden convertirse en grandes barreras culturales, transformando el entusiasmo inicial por la innovación en apatía. De hecho, los ejecutivos de las empresas con mejor desempeño en innovación describen entornos de trabajo llenos de energía positiva y entusiasmo, e identifican la creatividad y la emoción como los principales sentimientos asociados con la innovación (ver recuadro: “Cinco maneras de superar el miedo”).
Cinco fundamentos de la cultura de la innovación
Las organizaciones que deseen construir una cultura de la innovación próspera deben ser sistemáticas e intencionales. Nuestra investigación y la experiencia del cliente han demostrado que todos los innovadores de alto rendimiento adoptan en diversos grados cinco dimensiones de la cultura de la innovación (Gráfica).
Creer y valorar: Nuestro análisis de los valores corporativos declarados por las empresas muestra que las 50 empresas públicas más innovadoras del mundo tienen la innovación como un valor central con una frecuencia tres veces mayor que el resto de las S&P 500. Los líderes de estas organizaciones luego transmiten esos valores en cascada a la experiencia práctica de los empleados. Una empresa industrial ha hecho de la innovación uno de sus cuatro valores centrales y la ha puesto en el centro de la consecución de su propósito. Incluso describe la innovación como una “responsabilidad moral”.
Enmarcar y apoyar: Corresponde al director general (CEO) desarrollar el optimismo y fomentar constantemente la asunción de riesgos, enmarcando la innovación como fundamental para el éxito de la organización. Haciéndose eco de las palabras de Thomas Edison —“No he fallado, solo he encontrado 10,000 maneras que no funcionarán”—, el CEO de una empresa de tecnología global tiene como mantra: “El fracaso es el descubrimiento exitoso de algo que no funciona”. Al evangelizar historias de innovaciones pasadas, presentes y futuras (tanto dentro como fuera de la organización), los líderes también pueden expandir las opiniones de los empleados sobre lo que es posible. Una ejecutiva de una empresa global de bienes de consumo envasados nos dijo que su organización solía tener una definición limitada de innovación: extensiones de línea y de marca. “Desde entonces —dice— hemos experimentado una transformación de la cultura de la innovación, y las historias que compartimos sobre la innovación son ahora mucho más amplias y se centran en nuevos modelos de negocio, modelos de salida al mercado e ideas interfuncionales, especialmente en torno a lo digital.”
Señalar y simbolizar: Los innovadores líderes entienden que los símbolos tienen un gran poder y que las empresas pueden aprovecharlos para reforzar la primacía de la innovación. Diez veces más profesionales en estas empresas que aquellos que trabajan en innovadores menos maduros reportan tales prácticas. Los símbolos pueden ser físicos, verbales u orientados a la acción, como el CEO que visita con frecuencia los sitios donde trabajan los innovadores. “Gran parte del miedo desaparece cuando el CEO está enchufado a tu agenda”, dice un ejecutivo de innovación en la industria del transporte y la logística. Otro símbolo potente es el estatus: ¿la organización otorga reconocimiento y recompensas a los innovadores? “Cuanto más valor pueda atribuir a la innovación, mejor”, nos dijo el jefe de estrategia de un desarrollador global de videojuegos.
Mostrar y ritualizar: Para hacer de la innovación la norma en lugar de un esfuerzo ocasional, las empresas deben establecer rutinas y rituales como días de innovación, “hackatones” y días libres de reuniones que los altos ejecutivos lideren o al menos participen para señalar el papel central de la innovación. Un ejecutivo de tecnología dice que los rituales de innovación son omnipresentes en su empresa, incluidos los días de innovación regulares durante los cuales “los colegas y los equipos exploran intereses y descubren ideas que quizás aún no se hayan trazado”. Estas sesiones a menudo producen descubrimientos inesperados que llevan a la organización a volver a priorizar su próxima ola de proyectos. Mientras tanto, el jefe de innovación de una compañía de seguros de 150 años ha instituido una regla diseñada para fomentar la lluvia de ideas entre su equipo. “Derribar ideas es fácil, compartirlas es más difícil, así que cuando se comparte una nueva idea, los cinco comentarios siguientes tienen que apoyarla y desarrollarla”, dice.
Proteger y empoderar: La experiencia de la innovación dentro de la mayoría de las organizaciones es emocionalmente tensa. Entre los innovadores promedio y rezagados, el miedo, la ansiedad y la frustración son los sentimientos que los empleados asocian más con la innovación; la alegría, la inspiración y el valor están entre los menos importantes. Por supuesto, el miedo puede motivar. Un ejecutivo de una empresa global de tecnología financiera [fintech] nos dijo que, cada semana, su equipo tiene que presentar una nueva idea de producto al CEO, “y el director general te destruye o te elogia. La presión es intensa”. Si bien la cultura basada en el miedo de la fintech parece producir resultados, nuestra investigación muestra que solo el 11 por ciento de las empresas con culturas de alto miedo [high-fear] son líderes en innovación frente al 58 por ciento de las empresas con culturas de bajo miedo [low-fear].
Al generar un sentido de pertenencia y seguridad a través de un compromiso compartido con la innovación, las empresas brindan a los empleados la seguridad de que está bien experimentar, hacer preguntas y ofrecer retroalimentación. Los líderes de los principales innovadores eliminan el estigma de los fracasos y, a veces, implementan mecanismos (como los memorandos de corrección de errores de Amazon) diseñados para capturar las lecciones de los errores y recompensar el aprendizaje. “Siempre existe la oportunidad de decir: ‘No creo que esto funciona’, y tratar de mejorarlo”, dice un ejecutivo. “Obtendrás los recursos que necesitas para intentarlo. Hay una mentalidad de abundancia y una fuerte permisividad en torno al fracaso”. Otro líder de innovación comparte: “Hay una sensación de seguridad presente en la organización que genera la confianza que permite a las personas asumir riesgos, como amar a los padres y los niños. La seguridad genera pruebas y experimentación”.
Al brindar a los empleados seguridad psicológica, un propósito centrado en la innovación y estímulos y recompensas explícitos, la administración puede ayudarlos a encontrar el valor para arriesgarse al fracaso en la búsqueda de una ambición creativa. Solo al abordar los temores que impiden que las personas experimenten, las empresas podrán construir una verdadera cultura de la innovación. Los innovadores líderes entienden que la innovación siempre implicará riesgos y que, a diferencia del intrépido escalador Alex Honnold, sus empleados sí sienten miedo y necesitan el equivalente innovador del equipo de protección si quieren atreverse a escalar la pared de roca de la incertidumbre.