El COO que tiende puentes: Lograr resultados involucrando a las partes interesadas

Hubo un tiempo en que los directores de operaciones (chief operating officers, COO) podían ejercer autoridad directa sobre la mayoría de los activos, procesos y equipos necesarios para impulsar el desempeño. Esos tiempos quedaron atrás. Hoy, el COO controla muchas menos de las palancas que determinan el desempeño operativo. Para obtener resultados, los COO más eficaces actúan ahora como un puente estratégico, conectando su propósito con el de las demás partes interesadas para fomentar la confianza, colaborar más estrechamente y fortalecer la resiliencia de la organización.

La interacción con las partes interesadas se ha convertido en un componente central de la agenda del COO, ya que determina cómo la estrategia se traduce en ejecución, cómo las organizaciones gestionan la complejidad y cómo mantienen la productividad y el desempeño bajo presión. Esto se hace especialmente evidente en la relación entre el COO y el CEO. Para muchos COO, una de las principales fuentes de impacto consiste en hacer más fácil la labor del CEO: movilizar la estrategia, reasignar recursos y actuar como un socio de confianza en la toma de decisiones, liberando al CEO para afrontar una lista de responsabilidades que no deja de crecer. Esta colaboración suele profundizar la relación del COO con el consejo de administración, ampliando el alcance de los resultados que este cargo puede generar (vea el recuadro: “El COO y el consejo de administración”).

Este nivel de interacción implica que el rol del COO ya no consiste únicamente en ejecutar la estrategia actual. Los COO también deben dar forma a la estrategia futura, a través de las decisiones que toman sobre los modelos operativos, las capacidades, la tecnología y el talento. Al traducir las señales procedentes de toda la organización y de su ecosistema en decisiones que equilibran distintas alternativas, los COO ayudan a definir el rumbo que la empresa puede seguir.

Este artículo se basa en el trabajo más amplio de McKinsey sobre la evolución de la agenda del COO, en el que se analiza cómo los COO hacen realidad la estrategia para generar un impacto en toda la organización. Aquí nos centramos en cómo ha evolucionado el rol, por qué la interacción con las partes interesadas se ha convertido en un factor limitante del desempeño y qué funciona en la práctica. Explicamos cómo los COO líderes adoptan un enfoque más deliberado y estructurado para gestionar su estrategia de interacción con las partes interesadas —adaptándola a su modelo de negocio— con el fin de enfocar mejor su tiempo, alinear intereses diversos y generar valor a gran escala.

El éxito ya no depende solo del COO

En la actualidad, muchas de las decisiones que determinan el costo, la velocidad, la resiliencia y la experiencia del cliente se toman —o reciben una influencia decisiva— fuera del ámbito formal de responsabilidad del COO. En consecuencia, el desempeño depende ahora de la eficacia con la que los COO colaboran con otros y a través de ellos.

Las relaciones más trascendentales se dividen en dos grupos. En primer lugar, están los líderes pares de otras áreas dentro de la organización, cuyas decisiones pueden determinar los resultados operativos. En segundo lugar, están las partes interesadas externas, cuyas expectativas, nivel de escrutinio e influencia condicionan el margen de maniobra de la organización.

Las relaciones con los directivos pares determinan los resultados operativos

El COO siempre ha trabajado en estrecha colaboración con sus pares, pero la densidad y la intensidad de estas relaciones han aumentado de forma considerable. Hoy, cuatro líderes funcionales destacan como interlocutores particularmente importantes con los que el COO debe fortalecer su relación.

Finanzas: La relación principal sigue siendo, como siempre, con el director financiero (chief financial officer, CFO). Tradicionalmente, los COO y los CFO han trabajado conjuntamente para liberar flujo de efectivo operativo, gestionar los costos y mejorar la eficiencia del capital. Hoy, esa colaboración es aún más importante, ya que las decisiones sobre asignación de capital determinan cada vez más qué iniciativas operativas avanzan. Las inversiones en automatización, resiliencia, sostenibilidad y crecimiento compiten por los mismos recursos, lo que convierte la alineación en torno a las compensaciones entre distintas alternativas —y no solo al control de costos— en una parte esencial del trabajo del COO. En consecuencia, el COO necesita comprender mejor que nunca cuáles son las prioridades del CFO: los problemas que más necesita resolver, los indicadores que la compañía debe alcanzar y las oportunidades de crecimiento en las que debe centrarse.

Tecnología de la Información (TI): Al mismo tiempo, el auge de las tecnologías avanzadas en todos los aspectos de las operaciones ha incrementado la importancia del director de información (chief information officer, CIO) y del director de tecnología (chief technology officer, CTO). La relación del COO con estos dos líderes es fundamental para garantizar que los recursos invertidos en IA y tecnologías relacionadas generen un retorno sobre la inversión duradero, mediante el desarrollo conjunto de soluciones para los principales problemas operativos de la empresa. El antiguo modelo de identificar un problema operativo (como procesos de pago a proveedores congestionados o retrasos en el lanzamiento de productos) y trasladarlo sin más al área de TI para que lo resolviera ya no responde a las necesidades actuales (si es que alguna vez lo hizo). Con tanta inversión en juego, las empresas no pueden permitirse implementar soluciones de IA que los usuarios rechacen por considerarlas demasiado complejas, opacas o poco fiables.

Recursos humanos (RR. HH.): El director de recursos humanos (chief human resources officer, CHRO) se ha convertido en un socio mucho más importante. Los cambios demográficos, unos mercados laborales más ajustados y la aceleración de los requerimientos de competencias hacen que la disponibilidad y las capacidades del talento se hayan convertido en factores limitantes del desempeño operativo en todos los niveles de la organización, no solo entre los altos directivos o los técnicos altamente especializados. Cuando la tasa de rotación de una empresa de servicios industriales alcanza el 70 por ciento o un fabricante solo logra que 200 de sus 700 trabajadores temporales acepten incorporarse de manera permanenteque las motiva, las limitaciones de la contratación tradicional a nivel de planta resultan evidentes. Por ello, la estrategia de fuerza laboral —que abarca la contratación, la recapacitación, la productividad y el compromiso del personal— puede influir hoy más que nunca en la producción, la calidad y la resiliencia. Aunque el CHRO lidere los programas de talento, a menudo es el COO quien gestiona el talento operativo y quien responde por los resultados que esos programas hacen posibles, especialmente en la primera línea de las plantas de producción y en los centros de servicio. Al igual que ocurre con el CIO y el CTO, el COO no puede trasladar este problema al CHRO; en cambio, el modelo consiste en desarrollar de manera conjunta una estrategia operativa de talento.

Marketing: Por último, el aumento de las expectativas de los clientes ha estrechado la relación entre el COO y el director de marketing (chief marketing officer, CMO), el director comercial (chief commercial officer, CCO) o ambos. Los ciclos de producto más cortos, un mayor nivel de personalización y unas expectativas de servicio más elevadas requieren ciclos de retroalimentación más rápidos entre las señales de la demanda y las operaciones. La función de marketing es la que mejor conoce lo que los clientes valoran y cómo se comportan los productos y servicios de la empresa en el mercado, información que influye directamente en las prioridades operativas y en las compensaciones entre distintas alternativas. Cuando las operaciones y el área comercial trabajan de la mano, mejora el desempeño de toda la organización: el área de marketing puede moldear la demanda con mayor confianza en función de lo que las operaciones pueden entregar, y las operaciones pueden adaptarse con mayor rapidez a la respuesta de los clientes.

En conjunto, estas relaciones con los directivos pares significan que la excelencia operativa ya no es algo que el COO pueda lograr de manera independiente. Es el resultado de una alineación sostenida entre el capital, la tecnología, el talento y la demanda, y exige una interdependencia entre funciones que durante décadas han operado como organizaciones separadas.

Las partes interesadas externas redefinen el alcance de la interacción

Los cambios en los modelos de negocio y la creciente transparencia han ampliado el abanico de partes interesadas externas que influyen en los resultados operativos. Desde hace tiempo, los COO gestionan las relaciones con proveedores, sindicatos y organismos reguladores; en algunos sectores, deben equilibrar las exigencias de múltiples entidades reguladoras al tiempo que mantienen la fiabilidad y la asequibilidad. Sin embargo, ahora deben hacerlo bajo el escrutinio 24/7 de las redes sociales, que puede extenderse mucho más profundamente a lo largo de la cadena de suministro de lo que era posible en el pasado.

Las relaciones sólidas y basadas en el conocimiento profundo de proveedores y socios también han adquirido una mayor relevancia a medida que las cadenas de suministro se vuelven más globales, especializadas y frágiles. Las disrupciones –ya sean consecuencia de tensiones geopolíticas, fenómenos climáticos o restricciones de capacidad– pueden propagarse rápidamente, lo que subraya la importancia de mantener una interacción proactiva y una gestión compartida de los riesgos en todos los niveles de la cadena de suministro.

Al mismo tiempo, la influencia de los medios de comunicación, las organizaciones de la sociedad civil y las comunidades locales sobre las decisiones corporativas ha aumentado. El interés público por la seguridad, la sostenibilidad, las prácticas laborales y el impacto social puede acelerar o paralizar proyectos, modificar las estructuras de costos y obligar a introducir cambios operativos de gran alcance. Para los COO, estas partes interesadas ya no representan únicamente un riesgo reputacional; son variables operativas que afectan la velocidad, la resiliencia y la creación de valor a largo plazo.

A medida que aumentan las expectativas externas y se acelera el flujo de información, la interacción eficaz deja de ser reactiva para convertirse en una práctica orientada al futuro. Los COO que generan confianza, anticipan las preocupaciones y mantienen canales de comunicación abiertos con las partes interesadas están mejor posicionados para navegar las disrupciones y proteger la continuidad operativa.

La pregunta se vuelve: ¿Cómo puede un COO gestionar todas estas relaciones internas y externas —al mismo tiempo que atiende todas las responsabilidades propias de su cargo— sin verse desbordado?

Equilibrar el enfoque y la profundidad con la flexibilidad

A medida que aumenta el número de partes interesadas con capacidad de influir en los resultados, el reto para los COO consiste en decidir dónde concentrar su atención. El tiempo, la atención y el capital político son limitados, y una interacción amplia e indiferenciada se vuelve rápidamente insostenible. Lo que distingue a los COO más eficaces no es la cantidad de relaciones que mantienen, sino la forma deliberada en la que deciden dónde —y con qué profundidad— invertir su tiempo y sus esfuerzos.

Por lo tanto, los COO líderes consideran la interacción con las partes interesadas un elemento central de su modelo operativo: lo suficientemente estructurado para obligar a establecer prioridades, pero también lo bastante flexible para adaptarlo a medida que evolucionan la estrategia, las presiones sobre el desempeño y las condiciones externas. Igual de importante es su compromiso por comprender no solo el propósito de las demás partes interesadas, sino las razones que lo sustentan. Esto significa que abordan la interacción como un proceso de aprendizaje. En muchos casos, las partes interesadas no entienden del todo la agenda del COO y, del mismo modo, el propio COO suele tener una visión parcial de lo que motiva a aquellas. Una interacción auténtica crea el espacio necesario para escuchar, poner a prueba los supuestos y construir un entendimiento compartido antes de que las posiciones se endurezcan.

Establecer prioridades

Un punto de partida útil es un ejercicio de reflexión estructurado que ayuda a los COO a pasar de un amplio inventario de partes interesadas a una lista reducida de las relaciones más importantes para definir y ejecutar el mandato estratégico. Un ejercicio de reflexión adaptado de “Nail your firsts: A new CEO's guide to stakeholder impact” (“Asegure sus primeros logros: una guía para que un nuevo CEO genere impacto entre las partes interesadas”) proporciona una plantilla práctica para hacerlo (ver tabla). En lugar de elaborar un catálogo exhaustivo de las partes interesadas, el ejercicio invita a los COO a centrarse en dos preguntas en un momento específico: ¿Quién influye más, justo ahora, en nuestra capacidad para cumplir con la agenda del COO? y ¿cómo deberíamos relacionarnos de manera diferente con esas partes interesadas, considerando nuestras misiones respectivas y lo que ambos queremos lograr?

El ejercicio comienza estableciendo prioridades en función de la importancia que tiene cada colaboración para el mandato estratégico actual. Para ello, se evalúa el grado de valor que estaría en riesgo si esa colaboración no existiera, en una escala que va de “máximo” a “ninguno”. A continuación, el ejercicio pide al COO valorar la solidez de cada relación, en una escala que va de “muy sólida” a “ninguna”.

A continuación, el ejercicio pasa a la planeación de acciones, comparando explícitamente los objetivos de las partes interesadas con las prioridades operativas del COO e identificando los puntos en los que ambos intereses convergen. Muchos COO descubren que este ejercicio, por sí solo, pone de manifiesto por qué algunas relaciones se estancan: la interacción puede ser frecuente, pero no está alineada con los asuntos que realmente importan.

Igual de relevante es que este paso obliga a actuar con humildad. Dado que las agendas rara vez son completamente transparentes desde el principio, el proceso funciona mejor cuando los COO lo utilizan para escuchar y aprender, poniendo a prueba sus supuestos sobre las motivaciones y limitaciones de las partes interesadas, sin intentar confirmar ideas preconcebidas. Lo que genera credibilidad e impulso no es la puesta en escena, sino la autenticidad.

El último requisito de este ejercicio es repetirlo con regularidad, especialmente al inicio del mandato del COO o en periodos de rápidos cambios estratégicos y operativos. Es mucho mejor revisar con frecuencia las relaciones con las partes interesadas que dejar que se deterioren por falta de atención o que se compliquen debido a malentendidos.

A medida que evolucionan las relaciones, los COO también empiezan a identificar cuáles consumen su energía y cuáles la recargan. Estas últimas son especialmente valiosas porque suelen reflejar respeto mutuo y honestidad. Un COO nos comentó: “El CFO se convirtió en mi interlocutor de confianza para intercambiar ideas: alguien que confiaba en mis capacidades, era completamente honesto y me brindaba una retroalimentación excelente. Esto resultó tan esencial para mi eficacia como COO que creo que todo COO debería tratar de encontrar un colega con quien contrastar sus ideas”.

Comprender el “porqué” de las demás partes interesadas

Cada líder actúa guiado por un propósito específico, que se traduce en indicadores por los que debe rendir cuentas, riesgos que debe gestionar y resultados que se espera que obtenga. Comprender las razones que sustentan ese propósito —mediante preguntas directas y una escucha atenta— facilita identificar dónde coinciden las prioridades y dónde no. En esa intersección reside el propósito compartido. Cuando ese terreno común se define de forma explícita, la alineación se vuelve más duradera y la ejecución avanza con mayor rapidez.

Es igualmente importante identificar las brechas. Si un líder impulsa su principal prioridad sin comprender cuáles son las prioridades de las demás partes interesadas, la relación está destinada al conflicto. La investigación sobre liderazgo pone de relieve que un crecimiento significativo suele requerir examinar los supuestos y las decisiones de equilibrio entre distintas alternativas que dan forma a la toma de decisiones bajo presión. Imagine un diagrama de Venn sencillo: hay un círculo para el mandato del COO y otros para cada una de las demás partes interesadas. La intersección representa el propósito compartido. Las secciones que quedan fuera de esa intersección representan las responsabilidades específicas de cada ejecutivo y, en ocasiones, el potencial de fricción. Los COO más eficaces entienden que esas secciones no son “distracciones” del trabajo compartido; por el contrario, cuando se comprenden adecuadamente, pueden ofrecer nuevas oportunidades para desarrollar soluciones empresariales más sólidas para toda la organización.

Definir con claridad la responsabilidad y la delegación

El ejercicio de reflexión presentado en la tabla ayuda a aclarar qué relaciones requieren la participación directa del COO y cuáles no. Cuando el COO se convierte en el punto de contacto predeterminado para demasiadas partes interesadas, las decisiones se ralentizan y el impacto disminuye.

Los COO más eficaces dejan claramente definido:

• qué partes interesadas gestionan personalmente
• cuáles quedan bajo la responsabilidad de colaboradores de confianza
• cómo vuelve a ellos la información cuando un asunto requiere escalarse

Este nivel de claridad también es clave para gestionar la propia energía. Algunas relaciones generan impulso y aportan nuevas perspectivas; otras consumen la atención de manera constante sin contribuir a mejorar la ejecución. Los COO líderes prestan especial atención a esta dinámica y procuran reservar su participación personal para aquellas relaciones en las que su intervención realmente cambia los resultados.

También reconocen que este umbral no es estático. A medida que aumentan las presiones sobre el negocio, cambia la estrategia o se modifican las condiciones externas, las relaciones que antes exigían una participación directa pueden delegarse, mientras que otras vuelven a requerir la atención del COO. Esta recalibración forma parte del modelo y no es una señal de que haya fracasado.

Vincular la interacción con los resultados y revisarla continuamente

Por último, los COO líderes vinculan la interacción con las partes interesadas a los resultados operativos y no al volumen de actividad. Evalúan si esa interacción está mejorando la ejecución —acelerando la toma de decisiones, reduciendo las sorpresas y aumentando la resiliencia—, en vez de limitarse a comprobar si las reuniones se celebran. La tabla ofrece un mecanismo práctico para ello: al revisar la solidez, el posicionamiento de cada parte interesada y la alineación de las relaciones a lo largo del tiempo, los COO pueden comprobar si la interacción está modificando realmente la dinámica en la dirección deseada.

Dado que la influencia de las partes interesadas cambia a medida que evoluciona la estrategia y se modifican las condiciones, este ejercicio de reflexión debe repetirse periódicamente y no tratarse como una actividad puntual. Con el tiempo, se convierte en un registro vivo de dónde invierte su atención el COO y por qué: un registro que puede perfeccionarse, transmitirse a sus sucesores y reutilizarse a medida que evoluciona la organización.

Adaptar el enfoque de interacción con las partes interesadas al modelo de negocio

Si bien los principios que sustentan la interacción con las partes interesadas son consistentes, la forma de aplicarlos varía de manera significativa según el modelo de negocio de la empresa y el mandato del COO.

En todos los sectores, pueden identificarse tres grandes arquetipos que ilustran cómo los COO líderes adaptan su estrategia de relacionamiento con las partes interesadas, combinando elementos de cada uno de ellos según las prioridades estratégicas y operativas del momento.

Orientado al servicio: Priorizar a las personas y los procesos de cara al cliente

En los sectores intensivos en servicios, como los servicios financieros, las telecomunicaciones y los medios de comunicación, el desempeño operativo ha dependido tradicionalmente de funciones intensivas en personal, como la experiencia del cliente y la ejecución en la primera línea. Sin embargo, estos mismos factores también se están convirtiendo en elementos críticos en sectores tradicionalmente considerados “industriales”, como la minería o la fabricación de equipos. Los COO en estos entornos pueden concentrar sus esfuerzos de relacionamiento con las partes interesadas principalmente en el ámbito interno, sobre todo con los directivos pares y otros líderes que influyen en el talento, los incentivos y los procesos de cara al cliente.

Entre esas relaciones internas, las más importantes suelen ser las que mantienen con el CHRO y el CMO o el CCO. La disponibilidad del talento, el nivel de competencias y el compromiso de los colaboradores influyen directamente en la capacidad y la calidad, mientras que las expectativas de los clientes evolucionan rápidamente y requieren una comunicación permanente entre la demanda y la entrega. En estos contextos, los COO suelen descubrir que los impulsores (champions) y aliados dentro de la organización son sus principales multiplicadores de impacto, ya que ayudan a extender las prioridades y consolidar los cambios de comportamiento a gran escala.

Las partes interesadas externas también son relevantes por su influencia sobre la confianza y la reputación. Los organismos reguladores, los medios de comunicación y los grupos de defensa de intereses pueden amplificar los efectos de una falla en el servicio o de una conducta inadecuada, por lo que los COO deben asegurarse de que la empresa responda con rapidez y cuente con mecanismos claros para escalar la resolución de los problemas.

Orientado al producto: Centrarse en los activos, la cadena de suministro y la estabilidad laboral

En las industrias orientadas al producto —y normalmente intensivas en activos—, como la fabricación de bienes de consumo, la energía, el transporte y la infraestructura, los resultados operativos dependen en gran medida de los activos físicos, de cadenas de suministro complejas y de una fuerza laboral sindicalizada. Los COO en estos entornos suelen enfrentarse a un conjunto más amplio de poderosas partes interesadas externas, cuyas decisiones pueden alterar de manera significativa el desempeño.

Los sindicatos, los organismos reguladores, los principales proveedores y las comunidades locales a menudo ocupan los primeros lugares en la lista de prioridades, incluso cuando la solidez de la relación con ellos es desigual. En este caso, el potencial de conflicto suele ser estructural más que situacional, ya que refleja incentivos o mandatos regulatorios profundamente arraigados. Los COO más eficaces interactúan con estas partes interesadas desde etapas tempranas y de manera deliberada, reconociendo que la alineación suele ser parcial y el avance, gradual.

En este arquetipo, la principal relación interna es la que mantienen con el CFO, especialmente en asuntos relacionados con la asignación de capital, las estrategias de mantenimiento y las inversiones en resiliencia. Los impulsores y aliados dentro de las áreas de ingeniería y abastecimiento desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de planes viables que permitan gestionar las restricciones internas y externas. La interacción con las partes interesadas depende menos de la persuasión que de una negociación disciplinada, la mitigación de riesgos y la continuidad de las operaciones.

Orientado a la innovación: Reequilibrar el enfoque hacia la velocidad y la interacción con actores externos

En las empresas impulsadas por la innovación —ya sean organizaciones nativas digitales, empresas basadas en plataformas o compañías de sectores de rápida evolución, como el farmacéutico, la tecnología de consumo y los medios de comunicación—, el rol del COO está comenzando a converger con el liderazgo tecnológico. En algunos casos, esta evolución se traduce en un mandato combinado de COO-CIO o COO-CTO, lo que refleja hasta qué punto el software, los datos y los sistemas se han convertido en el propio modelo operativo.

Como consecuencia, la alineación interna entre directivos pares —especialmente en torno a las decisiones sobre producto, ingeniería y arquitectura— suele ser sólida, y muchas de las partes interesadas actúan, por diseño, como impulsores o aliados. En este arquetipo, el mayor riesgo para los COO consiste en invertir de manera insuficiente en las relaciones con las partes interesadas externas que quedan fuera de la cadena de valor tradicional.

Para las empresas tecnológicas y otras organizaciones orientadas a la innovación, resulta especialmente importante construir relaciones sólidas con los organismos reguladores, los responsables de las políticas públicas y las organizaciones de la sociedad civil. Estos actores suelen surgir en etapas avanzadas del proceso de decisión, cuando introducir cambios resulta costoso y las opciones ya son limitadas. Los COO líderes reducen este riesgo fortaleciendo deliberadamente esas relaciones desde etapas tempranas, incluso cuando la exposición operativa inmediata parece reducida.

Para estas organizaciones, la estrategia de interacción con las partes interesadas sirve como una protección frente a crisis regulatorias, riesgos reputacionales y restricciones repentinas al crecimiento.

La gestión de las partes interesadas nunca termina

Dado que la influencia de las partes interesadas cambia a medida que evolucionan las estrategias y el contexto, una interacción eficaz nunca se da por concluida. Para los COO, la tarea no consiste en diseñar un mapa perfecto de las partes interesadas, sino en mantener uno que siga siendo útil a lo largo del tiempo.

Los COO líderes comienzan con una evaluación deliberada al asumir el cargo, identificando qué relaciones son fundamentales, dónde la alineación es frágil y dónde debe fortalecer su influencia. Posteriormente, revisan esa evaluación de forma periódica, sobre todo cuando cambian las presiones sobre el desempeño, los equipos directivos o las condiciones externas. En la práctica, esta disciplina pasa a formar parte del ritmo operativo del COO, en lugar de convertirse en un ejercicio puntual.

Con el tiempo, los COO más eficaces llegan a considerar la estrategia de relacionamiento con las partes interesadas como un activo institucional. Documentan las prioridades, la lógica que guía la interacción y las lecciones aprendidas, creando un registro que puede transmitirse a sus sucesores. En puestos donde la responsabilidad es alta y la permanencia suele ser más corta que los ciclos de cambio en marcha, esta continuidad resulta fundamental.

La excelencia operativa siempre ha sido un trabajo en equipo. Los mejores COO gestionan ese equipo de manera deliberada, construyendo la interacción con las partes interesadas y un propósito compartido en todo el modelo operativo. El resultado es una capacidad reproducible que perdura más allá de cualquier líder en particular.