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Durante una conversación reciente sobre cómo desarrollar una estrategia en un contexto de creciente volatilidad geopolítica, el CEO de una empresa global de tecnología financiera (fintech) planteó una pregunta directa: “¿La planeación de escenarios ya no funciona? Seguimos sin anticipar cosas importantes.”
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Las grandes empresas y los gobiernos llevan mucho tiempo monitoreando los focos de tensión y modelando escenarios para anticipar y prepararse para las disrupciones. Sin embargo, algunas de las crisis más decisivas de este siglo —desde la pandemia de la COVID-19 hasta la invasión rusa de Ucrania y la mayor crisis energética mundial de la historia, causada por el conflicto en Irán1— tomaron por sorpresa a muchos y los dejaron sin preparación para reaccionar. Además, el alcance y la velocidad de estas disrupciones parecen ir en aumento. Mientras que los “cisnes negros” (“black swans” o acontecimientos impredecibles de gran impacto)2 y los “rinocerontes grises” (“gray rhinos” o acontecimientos probables de gran impacto)3 solían ocurrir de manera esporádica, hoy en día varios irrumpen o se desencadenan simultáneamente. Todo esto plantea la siguiente pregunta: ¿Pueden las organizaciones hacer más para anticipar los impactos externos y planificar sus respuestas?
La pregunta es pertinente porque, en los últimos años, la geopolítica ha pasado de ser un tema de riesgos y políticas públicas a convertirse en un aspecto central de la estrategia corporativa y de las deliberaciones de los consejos de administración de muchas organizaciones. Numerosas compañías han ajustado sus modelos operativos, su presencia geográfica y su asignación de capital en respuesta al aumento de las tensiones comerciales, las intervenciones de política industrial y los controles a las exportaciones. Sin embargo, en muchos casos, estas medidas podrían no reflejar plenamente la intensidad de los riesgos ni la magnitud de las oportunidades potenciales.
En una encuesta reciente de McKinsey,4 menos de un tercio de los encuestados considera que la gestión de los riesgos geopolíticos de sus organizaciones es “madura”. Y si bien el 53 por ciento afirma que la planeación de escenarios, la modelación de inteligencia en tiempo real y otros métodos de prospectiva estratégica fortalecerían de manera significativa la resiliencia geopolítica de sus organizaciones, menos del 30 por ciento señala que utiliza estas herramientas para orientar la toma de decisiones (Gráfica 1). Es más, solo el 5 por ciento afirma que sus organizaciones han realizado simulaciones para comprender su exposición a los riesgos geopolíticos y preparar sus respuestas.
Sin duda, reflexionar de manera estructurada sobre el futuro no equivale a tener una bola de cristal. No obstante, nuestra experiencia al dirigir la planeación de políticas para una institución multilateral de defensa, liderar la prospectiva estratégica en una empresa global de energía y ayudar a corporaciones multinacionales a fortalecer sus capacidades geopolíticas y su planeación estratégica en contextos de incertidumbre ha demostrado el valor de la prospectiva estratégica para validar supuestos, preparar las políticas organizacionales para el futuro y brindar a la alta dirección una comprensión clara de la situación. En este artículo ofrecemos una guía práctica para desarrollar la prospectiva geopolítica, que abarca la ciencia, el arte y la tecnología de la visión de largo plazo.
La ciencia de la prospectiva geopolítica
La prospectiva estratégica no es un ejercicio académico. Su propósito es ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones en entornos altamente inciertos y complejos. Una vez que los líderes han definido sus objetivos, pueden elegir entre un conjunto de instrumentos para desarrollar capacidades de prospectiva. A continuación, describimos cinco que las organizaciones utilizan con mayor frecuencia:
- Monitoreo del horizonte: recopilar perspectivas internas y externas para crear una comprensión de referencia del contexto geopolítico.
- Planeación de escenarios: desarrollar una gama de escenarios posibles impulsados por acontecimientos, junto con sus resultados e implicaciones para las decisiones estratégicas y tácticas críticas.
- Planeación de contingencias: elaborar manuales de actuación para la respuesta ante crisis que ayuden a los líderes a ponderar múltiples factores y determinar las acciones que deben emprender.
- Simulaciones: representar escenarios mediante juegos de roles que ponen a prueba a los equipos directivos bajo presión para tomar decisiones en tiempo real.
- Ejercicios de mesa: representar escenarios mediante juegos de roles con equipos rivales rojo y azul para cuestionar los supuestos de los líderes.
Monitoreo del horizonte: Identificar riesgos y oportunidades de corto plazo
El objetivo del monitoreo del horizonte es comprender los riesgos y las oportunidades derivados de la volatilidad geopolítica durante el próximo año o dos. En el pasado, las evaluaciones anuales de riesgos y las actualizaciones geopolíticas para los consejos de administración o los equipos directivos, que destacaban los principales temas del año siguiente, eran ejemplos típicos de los resultados de este ejercicio. Hoy, las empresas líderes utilizan tableros de control asistidos por IA, que se actualizan de manera dinámica para monitorear acontecimientos que cambian con rapidez (vea el recuadro “Utilizar la IA para mejorar la prospectiva estratégica”).
En la encuesta de McKinsey, la inteligencia geopolítica que proporciona alertas tempranas sobre acontecimientos relevantes surgió como la mayor brecha de capacidades, señalada por el 45 por ciento de los encuestados (Gráfica 2). Esto sugiere que muchas organizaciones no están anticipando ni abordando los riesgos geopolíticos de manera sistemática.
Los ejercicios de monitoreo del horizonte deben aprovechar una amplia combinación de perspectivas internas y externas. Los equipos directivos de cada país, junto con las áreas de asuntos públicos, jurídica, de riesgos y de seguridad, suelen ser las principales fuentes internas para estos ejercicios. Las perspectivas externas pueden provenir de firmas de asesoría en riesgo político; publicaciones como el Informe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial; y expertos de los ámbitos académico, de políticas públicas, de los medios de comunicación y de organizaciones sin fines de lucro.
Una manera de estructurar el ejercicio de monitoreo del horizonte es clasificar los posibles acontecimientos como cisnes negros, rinocerontes grises o rayos de esperanza (es decir, oportunidades derivadas de los acontecimientos geopolíticos, como incentivos de política industrial o nuevos acuerdos en materia de defensa y seguridad). Otra categoría que este marco podría incluir es la de las “medusas negras” (“black jellyfish”)5, que abarca eventos cuyos detonantes son conocidos, pero cuyos efectos en cascada se comprenden poco y pueden escalar con rapidez.
Planeación de escenarios: Definir estrategias para múltiples futuros posibles
A diferencia del análisis de corto plazo que implica el monitoreo del horizonte, la planeación de escenarios consiste en imaginar múltiples futuros posibles en el corto, mediano y largo plazo, e identificar las decisiones estratégicas que los líderes tomarían de manera diferente en cada uno de ellos. Este ejercicio obliga a los líderes a reflexionar de forma crítica sobre las fuerzas que están configurando la economía mundial y su industria, y a cuantificar sus implicaciones para el desempeño de la empresa e incluso para su propia existencia.
Sin embargo, la encuesta de McKinsey muestra que las organizaciones recurren sorprendentemente poco a la planeación de escenarios para la mayoría de los tipos de riesgo. De hecho, un tercio de los encuestados afirma que sus organizaciones no realizan ningún tipo de análisis de escenarios. Dependiendo del tipo de riesgo, entre el 9 y el 40 por ciento de los encuestados declara utilizar escenarios cualitativos de manera ad hoc, mientras que entre el 13 y el 31 por ciento afirma que sus organizaciones aplican escenarios estructurados para determinadas decisiones. El uso del análisis de escenarios para decisiones estratégicas es bajo en la mayoría de los tipos de riesgo, y las simulaciones avanzadas o los ejercicios de juegos de guerra prácticamente no se utilizan (Gráfica 3).
Una planeación de escenarios eficaz implica desarrollar un conjunto de narrativas plausibles sobre el futuro, junto con sus principales impulsores y señales de alerta, y luego cuantificar sus implicaciones de manera que permita a los ejecutivos cuestionar su estrategia actual y los planes de implementación con los que la ejecutan. Los escenarios pueden explorar diferentes paradigmas del comercio global o de las relaciones entre China y Estados Unidos, diversos desenlaces de los conflictos en Europa y Medio Oriente, o la forma en que factores macroeconómicos como la geopolítica, la energía y la tecnología podrían converger para afectar la industria de una empresa o sus realidades estratégicas y operativas. En ocasiones, resulta eficaz que los ejercicios de escenarios adopten la forma de “premortems”. Por ejemplo, el presidente de Netflix, Reed Hastings, solía plantear este desafío a su equipo: “Han pasado diez años y Netflix ha fracasado. ¿Cuáles fueron las diferentes causas?” Como señala Hastings: “A veces la discusión derivaba en lo que podíamos hacer frente a algunos de esos riesgos, pero muchas veces el simple hecho de definir los riesgos a los que nos enfrentábamos llevó a las personas a ajustar su comportamiento de maneras inteligentes que nos hicieron más resilientes”.6
El trabajo de McKinsey con sus clientes durante la pandemia de la COVID-19 y la volatilidad geopolítica que le siguió dio lugar a varios principios para la planeación de escenarios:
- Asumir que la mayor parte del negocio seguirá operando con normalidad. Las plantas continuarán operando, las entregas seguirán realizándose y las tiendas y centros de servicio permanecerán abiertos en todos los escenarios. La planeación de escenarios debe centrarse en las decisiones relacionadas con los elementos que sí cambiarían.
- Adoptar una amplia gama de escenarios. Los escenarios deben diferenciarse lo suficiente como para poner a prueba la postura estratégica y los planes tácticos. Escenarios demasiado similares dejan a las empresas sin preparación ante cambios significativos.
- Centrarse en unas cuantas decisiones de alto impacto. El ejercicio debería conducir a un número limitado de decisiones con implicaciones relevantes para el negocio o bien reforzar la confianza en que el enfoque actual es apropiado en todos los escenarios. También debería cuantificar las implicaciones para clarificar las prioridades.
- Centrarse en la tolerancia al riesgo, no en las probabilidades. Los líderes empresariales no deberían dedicar tiempo a asignar probabilidades a escenarios específicos; los resultados futuros son difíciles de predecir. Más bien, el énfasis debe ponerse en los riesgos y las oportunidades asociados con decisiones de alto impacto. Algunas requieren actuar de inmediato. Otras ameritan seguimiento o mitigación.
- Aprovechar la incertidumbre. La ventaja competitiva cambia durante los períodos de disrupción. Las empresas resilientes buscan oportunidades de crecimiento y desarrollan opciones de inversión con la misma intensidad con la que gestionan los riesgos a la baja.7
La planeación de escenarios no es simplemente un ejercicio analítico. Su propósito es desarrollar capacidades y poner a prueba el liderazgo. Este proceso ayuda a los líderes a alinearse en torno a marcos de gobernanza para dar respuesta a las crisis, establecer equipos multifuncionales o unidades especializadas en riesgos y geopolítica, y definir los puntos de activación, los tableros de control y los procesos de monitoreo necesarios para actualizar los escenarios conforme evolucionan las condiciones. Asimismo, los ayuda a desarrollar narrativas creíbles que conecten los escenarios con las decisiones operativas y estratégicas, y a fortalecer la resiliencia en toda la organización en un entorno empresarial que cambia con rapidez.
Planeación de contingencias: Desarrollar manuales de actuación para la respuesta ante crisis
La planeación de contingencias es otra área donde la prospectiva estratégica puede traducirse en acciones operativas. La planeación de escenarios plantea la pregunta: “¿Qué podría suceder y qué decisiones empresariales tendríamos que tomar?”; la planeación de contingencias se pregunta: “¿Qué haríamos si nos encontráramos en una crisis?”
En el mejor de los casos, la planeación de contingencias proporciona un marco para evaluar diversos factores geopolíticos, determinar las respuestas y generar un entendimiento común entre el equipo directivo. Por ejemplo, una empresa quería desarrollar planes de contingencia para evacuar a su personal de una región de alto riesgo en caso de un conflicto. Al diseñar el manual de actuación, los ejecutivos se plantearon una serie de preguntas: ¿Qué constituiría un detonante para ordenar una evacuación? ¿Reubicaríamos a todo el personal o solo a una parte? ¿En qué nos basaríamos para seleccionar a las personas a evacuar y el método de evacuación? ¿Cuál sería el sitio de reubicación? ¿Con qué partes interesadas y proveedores colaboraríamos para apoyar la evacuación? ¿Qué líderes de la organización tomarían las decisiones sobre el plan de acción? ¿Cómo podríamos codificar los principios de la planeación de contingencias para los futuros líderes?
Con un entendimiento compartido de los manuales de actuación para contingencias y un marco de gobernanza establecido, los ejecutivos pueden reaccionar con rapidez en lugar de improvisar bajo presión. Esto no solo fortalece su capacidad para proteger a las personas durante una crisis, sino que también puede ayudarles a preservar el valor de la empresa.
Simulaciones: Poner a prueba las respuestas bajo presión
Las simulaciones llevan la planeación de contingencias un paso más allá al situar a los equipos directivos dentro de situaciones de crisis y exigirles que tomen decisiones sobre la marcha. Cuando los ejecutivos son puestos a prueba bajo presión en simulaciones de acontecimientos tipo cisne negro, como catástrofes relacionadas con el clima, o de acontecimientos tipo rinoceronte gris, como conflictos comerciales, aprenden a responder eficazmente ante la ambigüedad y la evolución constante de la información. “Aunque realice simulacros, nunca podrá anticipar un cisne negro”, afirma Michael Wirth, CEO de Chevron. “Pero... comienza a desarrollar una memoria operativa para formular las preguntas adecuadas y pensar en los impactos colaterales, que son muy difíciles de identificar en el calor del momento.”8
A pesar de estos beneficios, las simulaciones parecen estar infrautilizadas. Menos del 5 por ciento de los encuestados por McKinsey afirma que sus organizaciones realizan simulaciones, la proporción más baja entre todos los métodos de prospectiva.
Una simulación suele consistir en representar un escenario mediante un juego de roles en el que una persona externa actúa como moderador. Un rostro nuevo o una personalidad inesperada pueden aportar un elemento de sorpresa y centrar la discusión. Personas con experiencias o formas de pensar diferentes a las de los participantes en la simulación —como escritores de ciencia ficción, científicos del comportamiento o jugadores profesionales— pueden ayudar a cuestionar supuestos arraigados e imaginar posibilidades novedosas. A medida que avanza la simulación, el moderador incorpora nueva información para poner a prueba las respuestas y el grado de alineación del equipo directivo. En última instancia, la sesión puede ayudar a aclarar el papel que desempeñaría cada líder en una crisis real y revelar debilidades en las operaciones, las políticas o las estrategias de la organización que, de otro modo, podrían permanecer ocultas.
Las simulaciones no deberían ser ejercicios de “una sola vez”, señala Michèle Flournoy, cofundadora y socia gerente de la firma de asesoría estratégica WestExec Advisors. “Las mejores empresas con las que trabajamos realizan este tipo de ejercicios de forma iterativa”, afirma. “Cada vez que se lleva a cabo [uno de estos ejercicios], surge una lista de tareas pendientes... y luego esas conclusiones se convierten en un plan de trabajo.”9
Las simulaciones que involucran a participantes de los sectores público y privado pueden generar conocimientos accionables (insights) únicos para ambos grupos, a la vez que demuestran el valor de la colaboración. Por ejemplo, una simulación gubernamental sobre la respuesta a una disrupción importante de infraestructura crítica, como el corte de cables submarinos de energía o comunicaciones, puede beneficiarse de la participación de operadores comerciales y empresas de mantenimiento de infraestructuras. Al mismo tiempo, los ejecutivos corporativos que patrocinan o participan en estos ejercicios pueden comprender mejor las dinámicas geopolíticas que podrían afectar sus operaciones. Por ejemplo, los líderes empresariales que han participado en simulaciones organizadas por el Centro de Desarrollo, Conceptos y Doctrina del Ministerio de Defensa del Reino Unido han experimentado de primera mano cómo responden los responsables de formular políticas en situaciones de alta complejidad.
Ejercicios de mesa: Comprender el conjunto de herramientas de política pública
Los ejercicios de mesa son parecidos a las simulaciones, pero dividen a los participantes en “equipos rojos” y “equipos azules” que asumen el papel de adversarios o competidores. Participar en estos ejercicios o asistir como observador a sesiones organizadas por agencias gubernamentales puede ayudar a los equipos directivos a comprender las políticas y herramientas que los gobiernos podrían emplear durante una crisis, desde sanciones y controles a la inversión hasta prohibiciones de salida del país.
Algunas empresas patrocinan ejercicios de mesa para explorar las implicaciones de posibles medidas gubernamentales durante una crisis y analizar cómo podrían responder los líderes empresariales. Por ejemplo, una firma global de capital privado realizó uno de estos ejercicios con las empresas de su portafolio, centrado en un posible conflicto en el estrecho de Taiwán.
En conjunto, los cinco métodos para generar prospectiva geopolítica constituyen un conjunto de herramientas que los líderes pueden utilizar para orientar sus estrategias en un contexto de incertidumbre geopolítica: el monitoreo del horizonte permite desarrollar conciencia sobre posibles acontecimientos de corto plazo; la planeación de escenarios incorpora múltiples futuros posibles para orientar la estrategia; la planeación de contingencias fortalece la alineación interna y la preparación operativa; las simulaciones ponen a prueba la resiliencia y las capacidades de respuesta; y los ejercicios de mesa revelan las medidas que los gobiernos podrían adoptar y que podrían moldear el entorno empresarial durante una crisis. Estos instrumentos permiten integrar la prospectiva con la acción.
El arte de adoptar una visión de largo plazo
En su libro El arte de la visión de largo plazo (The Art of the Long View), Peter Schwartz nos recuerda que la prospectiva no es solo una disciplina, sino también un arte que se perfecciona con la práctica. Requiere creatividad, imaginación y capacidad frente a la incertidumbre, entre otros elementos. La ciencia de la prospectiva brinda a los ejecutivos las herramientas; el arte afina su intuición y su criterio para enmarcarlas y aplicarlas. Nuestra experiencia sugiere que tres elementos del arte de la prospectiva geopolítica son particularmente importantes: el lenguaje, el engagement de las partes interesadas y el respaldo del liderazgo.
Lenguaje: Perfeccionar el mensaje
En un mundo fragmentado por la geopolítica, donde la identidad y los sistemas de creencias moldean las acciones de individuos, organizaciones y naciones, la conocida frase “conoce a tu audiencia” cobra más importancia que nunca. Un lenguaje persuasivo y vívido puede inspirar a las partes interesadas, al tiempo que cuestiona sus supuestos. Plantear los escenarios con palabras que conecten con un CEO, un funcionario gubernamental o un regulador —cada uno con su propio vocabulario— puede ayudarle a ganar su confianza y apertura hacia su perspectiva, en lugar de entorpecer la conversación con interpretaciones divergentes sobre la terminología y la evidencia.
Las frases memorables pueden marcar una gran diferencia. “A menos que los escenarios se conviertan en una parte viva de una organización, son inútiles”, escribe Charles Roxburgh, presidente de Lloyd's of London y exsocio sénior de McKinsey, en un artículo clásico sobre escenarios.10 Roxburgh recomienda usar no más de cuatro palabras e inspirarse en títulos de películas o eventos históricos. “Evite los títulos largos y descriptivos” añade. “Nadie recordará ‘Fortalecimiento de la economía mundial con un menor nivel de crecimiento general’.”
Engagement de las partes interesadas: Buscar una diversidad de perspectivas
Al desarrollar capacidades de prospectiva estratégica, las organizaciones deberían consultar a una amplia gama de partes interesadas, incluyendo voces externas —como organizaciones no gubernamentales, funcionarios gubernamentales y expertos de la industria y el ámbito académico— que puedan cuestionar los supuestos de la dirección sobre las tendencias geopolíticas e identificar puntos ciegos institucionales. “Inevitablemente, alguien encontrará una forma de introducir algún riesgo que nunca haya experimentado”, afirma Robert F. Smith, presidente de Vista Equity Partners, “y se necesita diversidad de pensamiento y de capacidades para emitir juicios sobre estos datos y esta información.”11
La participación interna en los proyectos de prospectiva es igualmente importante. En este caso, la mentalidad importa más que la jerarquía. Cuando los estrategas, los directivos corporativos y los equipos regionales aprenden a identificar señales de cambio y los líderes desarrollan políticas para adaptarse en consecuencia, toda la organización se vuelve más resiliente.
En nuestra experiencia, las sesiones eficaces de desarrollo de prospectiva incluyen varios arquetipos de participantes: el propietario o patrocinador del proyecto (para garantizar que el proceso cuente con el respaldo del liderazgo), los responsables de su implementación (que adaptarían el proyecto en función de los insights obtenidos durante el proceso de prospectiva), los posibles opositores (que podrían rechazar las conclusiones del proceso), los provocadores (que plantean perspectivas opuestas) y los que dicen verdades incómodas (que están dispuestos a plantear preguntas difíciles a la alta dirección).
Las conclusiones de un ejercicio de prospectiva tienen mayor impacto cuando las personas pueden verse reflejadas en las situaciones que plantea el proceso o cuando las implicaciones afectan directamente sus áreas de responsabilidad. Mostrar cómo una tendencia o una serie de acontecimientos pueden influir en un departamento o función específicos puede fortalecer de manera significativa la capacidad de acción de una organización.
Respaldo del liderazgo: Demostrar el valor empresarial
Los altos ejecutivos, que enfrentan limitaciones de tiempo y un posible escepticismo interno sobre el valor de las capacidades de prospectiva, necesitan entender qué pueden significar estos insights para ellos hoy, el próximo año y dentro de una década. Por ello, es fundamental asegurar su patrocinio desde las primeras etapas. Para demostrar el valor de la prospectiva en la toma de decisiones, los equipos deben cuantificar su impacto en el desempeño de la empresa de una manera que responda a las prioridades de los líderes; por ejemplo, si un ejecutivo está enfocado en el corto plazo, conviene ofrecerle opciones de acción inmediatas, al tiempo que se continúa desarrollando insights para el largo plazo. Además, mostrar casos de éxito previos puede ayudar a generar conciencia sobre el valor de las capacidades de prospectiva y confianza en ellas, lo que a su vez refuerza el mandato para seguir desarrollándolas.
Los equipos de prospectiva también deben pensar en el patrocinio futuro involucrando desde el principio a los nuevos ejecutivos. Mediante capacitación, proyectos a la medida y tiempo dedicado a la exploración, los futuros líderes pueden experimentar el valor de la prospectiva antes de asumir sus responsabilidades.
“Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”, dijo el expresidente estadounidense Dwight Eisenhower. Estamos de acuerdo… en parte. Los planes son valiosos, pero solo hasta cierto punto. En cambio, la planificación lo es todo. Definir un objetivo, elegir el método de prospectiva adecuado para alcanzarlo y desarrollar las capacidades necesarias para detectar riesgos y oportunidades exige reconocer que no existe una bola de cristal, solo una preparación disciplinada.
Los métodos que conforman la ciencia de la prospectiva —monitoreo del horizonte, planeación de escenarios, planeación de contingencias, simulaciones y ejercicios de mesa— pueden ayudar a los responsables de la toma de decisiones a desenvolverse en la incertidumbre con planes bien concebidos, mientras que el arte de la prospectiva —que incluye un lenguaje matizado, el engagement de las partes interesadas y el respaldo del liderazgo— puede garantizar que los conocimientos accionables obtenidos se traduzcan en impacto. ¿Seguirán los líderes empresariales viéndose sorprendidos por los grandes acontecimientos? Inevitablemente sí, pero al desarrollar capacidades para responder a ellos, podrán minimizar sus efectos negativos y estarán en una posición más sólida para aprovechar las oportunidades.