En mayo de 2020, publicamos un artículo en el que argumentábamos que la vuelta al lugar de trabajo era un nuevo músculo que las organizaciones debían desarrollar, no un plan con un cronograma predecible. La necesidad de que las organizaciones ejerciten este músculo es especialmente urgente hoy en día, a medida que aumentan los niveles de vacunación en todo el mundo, disminuyen los niveles de infección y hospitalización en muchos países, y las empresas inician su regreso desde el trabajo a distancia.
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Muchas empresas se encuentran ya en distintas fases de retorno físico al lugar de trabajo. En Estados Unidos, por ejemplo, los empleados están empezando a regresar a las oficinas a un ritmo mayor. La afluencia de consumidores y minoristas a las sedes físicas se ha incrementado en un 80 por ciento, los viajes y la logística han aumentado en un 50 por ciento, y los sectores farmacéutico y sanitario en un 10 por ciento.
Hace unos pocos meses, no estaba claro que los líderes empresariales fueran a aceptar tan plenamente el regreso a la oficina. Pero ahora es evidente que lo harán. Alrededor del 52 por ciento de los altos directivos encuestados abogan por una vuelta casi total a la oficina, con los trabajadores acudiendo presencialmente cuatro días a la semana o más. Nueve de cada diez piensan que los empleados estarán en la oficina al menos tres días por semana.
Los líderes de las empresas tienen buenas razones para querer que los trabajadores regresen a la oficina. A medida que la pandemia se prolongaba, el sentido de pertenencia y las conexiones sociales de la gente se resintieron, especialmente entre los empleados más nuevos. Las interacciones a través de los silos (subgrupos dentro de una organización que tienen sus propias funciones y soporte) se hicieron cada vez más difíciles a distancia. Muchas mujeres abandonaron la fuerza laboral, ampliando la brecha de género. Los problemas de salud mental, la angustia, la ansiedad y el agotamiento van en aumento, lo que refleja una disminución de las conexiones humanas informales e íntimas que suelen darse en el lugar de trabajo.
Revertir estas tendencias es fundamental. Pero los directivos se están dando cuenta de que la vuelta física a la oficina no es la panacea.
A pesar de las dificultades que los empleados encontraron durante el trabajo a distancia, disfrutaron de la flexibilidad y la comodidad, y son reacios a volver a las normas de trabajo prepandémicas. Más del 40 por ciento teme desvincularse del trabajo si se enfrenta a una vuelta completa a la oficina, y una buena parte está dispuesta a marcharse. Una vuelta a la oficina puede también suponer un retroceso en los objetivos de diversidad, equidad e inclusión en las empresas que los líderes han impulsado durante años. Más mujeres podrían abandonar el lugar de trabajo si pierden la flexibilidad ganada, mientras que a los empleados con diversidad y a los padres con hijos pequeños les preocupa más que a otros que una vuelta completa tenga un impacto negativo en su salud mental.
Los propios líderes también empiezan a preocuparse por un posible descenso del rendimiento. ¿No será más difícil, y no menos, la colaboración cuando algunas personas están al teléfono, otras por videoconferencia y otras en la oficina? ¿Será necesario invertir en todo tipo de tecnologías nuevas y costosas para conseguirlo? ¿No se podría utilizar de forma más productiva el tiempo que se dedica a los desplazamientos cada día?
Cuanto más exploran los detalles de este retorno del trabajo a distancia, más reconocen su complejidad. Este artículo pretende aclarar el proceso. En primer lugar, analizaremos una investigación realizada con más de 500 altos ejecutivos de ocho sectores que ofrece valiosas lecciones que apuntan a las acciones clave que los líderes deben realizar durante el regreso del trabajo remoto. Después, analizaremos los cinco músculos que las empresas deben ejercitar si quieren aprovechar este momento para crear un modelo operativo sólido y productivo para el futuro.
Cuatro lecciones del último año de trabajo virtual
Durante la pandemia, alrededor del 50 por ciento de las empresas en nuestro conjunto de datos de investigación aumentaron su desempeño, mientras que el resto no vio cambios o disminuciones significativas. Estos números se mantuvieron ciertos si medimos la velocidad y la calidad de las decisiones, la productividad individual, la productividad del equipo u otras métricas de desempeño. Las organizaciones de mejor desempeño también tuvieron una menor variabilidad, lo que significa que era más probable que vieran mejoras en el desempeño en todos los ámbitos y no solo en algunos equipos. Los más productivos incluso fueron testigos de un aumento del 48 por ciento en la satisfacción laboral de los empleados, en comparación con una disminución del 9 por ciento en las organizaciones con peor desempeño.
Llamamos a aquellas empresas que mejoraron su desempeño "las Organizaciones resilientes" y aquellas que no lo hicieron "las No resilientes". Entonces, ¿qué podemos aprender de las Organizaciones resilientes?
El mensaje general es que las Organizaciones resilientes redoblaron las acciones que muchas de las principales empresas ya habían comenzado a ejecutar antes de la pandemia como parte del movimiento hacia modelos operativos más ágiles y más centrados en las personas. Durante la pandemia, más empresas recurrieron a estas formas de trabajar impulsadas por la necesidad: tuvieron que ser ágiles para resistir innumerables desafíos inesperados. En el futuro, las empresas exitosas seguramente redoblarán esta tendencia una vez más. Las cuatro lecciones clave identificadas por nuestra investigación pueden informar las acciones de cada organización que regresa a la oficina desde el trabajo remoto.
1. Los líderes de las Organizaciones resilientes invirtieron desproporcionadamente más tiempo elaborando objetivos claros y aclarando la estrategia para sus organizaciones.
Durante la pandemia, los líderes empresariales hicieron un gran esfuerzo para brindar la orientación más clara posible, ya sea exponiendo imperativos estratégicos o analizando minuciosamente los problemas que querían que los equipos resolvieran. En las Organizaciones resilientes, los líderes aumentaron su inversión en brindar tal claridad en casi un 80 por ciento. Los líderes de las No resilientes también aumentaron sus esfuerzos, pero solo la mitad.
Esto coincide con la investigación de McKinsey sobre la toma de decisiones, que encontró que la elaboración de objetivos claros y la aclaración de la estrategia era uno de los tres "must do’s" para impulsar mejores y más rápidas decisiones en todos los equipos. La razón por la que los líderes a menudo sienten que necesitan intervenir y microgestionar decisiones es que, cuando estas se delegan al nivel apropiado, los empleados de nivel inferior que están empoderados para decidir a menudo están demasiado aislados y tienen responsabilidades individuales que son demasiado tácticas. Sin suficiente claridad por parte de los líderes sobre los objetivos y estrategias empresariales generales, aquellos en niveles inferiores que de otro modo serían capaces de tomar buenas decisiones, toman malas decisiones.
2. En las Organizaciones resilientes, los equipos pequeños de silos cruzados se centraron en los resultados y estaban empoderados para tomar decisiones que incrementan el impacto
Durante la pandemia, las Organizaciones resilientes aumentaron su dependencia de redes de equipos pequeños, empoderados y de silos cruzados en un 61 por ciento (en comparación con el 29 por ciento de las No resilientes). También invirtieron en la cohesión del equipo al aumentar la calidad y la cantidad de eventos para fomentar el espíritu de grupo. Aumentaron la delegación y apoyaron este cambio en el estilo de gestión invirtiendo con más frecuencia en el entrenamiento en materia de liderazgo para los líderes de equipo.
Sus equipos se enfocaron específicamente en los resultados, no en el proceso. Las Organizaciones resilientes se apoyaron en la tendencia significativa desde la gestión basada en los insumos (¿están ocupadas las personas?, ¿qué tan activas están?), a la gestión basada en resultados, donde los equipos se enfocan en lograr un único resultado por cualquier medio que consideren mejor. Esta tendencia llegó para quedarse. Es un elemento clave del futuro del trabajo. Las empresas sólidas enfatizarán cada vez más el trabajo en equipo y la colaboración entre silos cruzados. Cambiarán las expectativas y los modelos de trabajo de los gerentes a un ritmo tan alto como sea necesario. E invertirán en el desarrollo y el éxito de las redes de estos equipos.
3. Los líderes de las Organizaciones resilientes dedicaron más tiempo al coaching y al reconocimiento.
Casi la mitad de las Organizaciones resilientes aumentaron su inversión en coaching, mientras que el 60 por ciento dio más reconocimiento a los empleados. La mayoría de las No resilientes no aumentaron en absoluto su inversión. Las de alto desempeño trasladaron a los altos ejecutivos a roles de establecimiento de objetivos, toma de decisiones y entrenamiento para acelerar la toma de decisiones, un cambio que será tan crítico para el regreso a las oficinas como lo fue durante el trabajo a distancia en la pandemia. Las microinteracciones (reuniones que duraron menos de 15 minutos y dieron como resultado una acción o decisión clara) aumentaron en un 73 por ciento para las Organizaciones resilientes: más del doble del aumento en las No resilientes.
Las grandes empresas saben que la delegación exitosa consiste en mucho más que dejar a las personas a su suerte. Es un asunto muy práctico. El empoderamiento funciona cuando los líderes establecen una dirección estratégica clara y ofrecen un buen entrenamiento y un reconocimiento significativo.
4. Las Organizaciones resilientes tenían desproporcionadamente más probabilidades de absorber y adoptar nuevas tecnologías de colaboración.
La incorporación rápida de nuevas tecnologías de colaboración en las operaciones es un elemento esencial del éxito de cualquier empresa. Casi el 60 por ciento de los ejecutivos que consultamos entre las Organizaciones resilientes creían que sus organizaciones facilitaban la adopción de tecnologías de colaboración, en comparación con solo una cuarta parte de las No resilientes. Y aunque menos del 15 por ciento de las Organizaciones resilientes consideraron que la absorción de nueva tecnología era difícil, el 30 por ciento de las No Resilientes reportaron desafíos en esta área.
El músculo del regreso: desbloquear el rendimiento y la salud sostenibles en un mundo híbrido
Muchas de estas lecciones, como el hecho de que las organizaciones jerárquicas sofocan el crecimiento y ralentizan la toma de decisiones, no son nuevas. Sin embargo, antes de la pandemia, muchas empresas tenían dificultades para impulsar una reinvención del modelo operativo cuando había muchas otras prioridades en competencia. La pandemia dejó en claro que eran mucho más capaces de lo que habían imaginado de cambiar significativamente su forma de trabajar.
A medida que regresamos al lugar de trabajo, las empresas quieren mantener estas ganancias obtenidas con tanto esfuerzo. Parte de lograr que el regreso sea adecuado es desarrollar cinco músculos que fortalezcan la columna vertebral de un modelo operativo nuevo y más competitivo.
Ampliar el enfoque ejecutivo en la claridad estratégica, el coaching y la empatía.
Como mencionamos anteriormente, las Organizaciones resilientes son mucho mejores que otras en el entrenamiento y en el reconocimiento de las personas por sus logros. Encuesta tras encuesta muestra que el principal impulsor del desempeño y la productividad no es la compensación o los objetivos ambiciosos, sino el sentido de propósito que tienen los empleados cuando pertenecen a una comunidad cuyos valores comparten, que hace cosas buenas en el mundo y que reconoce sus contribuciones. Los líderes pueden desarrollar este músculo siendo más intencionales en sus interacciones en persona. (Para más información, consulte "Es hora de que los líderes sean realistas en cuanto a lo híbrido").
Fomentar la gestión basada en resultados de equipos pequeños y multifuncionales.
Cuando el trabajo se trasladó del campo y los talleres artesanales a las fábricas durante la Revolución Industrial, hubo una división y una estandarización del trabajo, así como una mecanización con piezas estándar intercambiables. Mientras los trabajadores iban a las fábricas y trabajaban en líneas de montaje para otros, los supervisores observaban para asegurarse de que las tareas se completaran correctamente. Con los estudios de tiempo y movimiento, esto se convirtió en una ciencia (al estilo de la teoría de la gestión científica de Frederick Taylor). El resultado es que la supervisión y el control estrictos de tareas y resultados concretos y observables se han inculcado en la forma en que gestionamos el trabajo.
La vuelta del trabajo a distancia es una oportunidad única para dejar todo eso atrás y de reemplazarlo por una gestión basada en resultados que es a la vez más humana y más eficaz. Las empresas líderes ya han comenzado a hacerlo, como lo demuestra el éxito de las Organizaciones resilientes.
Desarrollar este músculo significa que las prácticas de gestión del desempeño diseñadas para el control deben cambiar a prácticas diseñadas para empoderar y habilitar a los equipos y a las personas. Los ejemplos incluyen retroalimentación de 360 grados de los equipos, hacer que los gerentes rindan cuentas sobre la claridad de las metas y los resultados, hacer que los líderes senior dediquen tiempo real a la tutoría y, a veces, presentar objetivos y resultados clave que convivan con los indicadores clave de rendimiento. El objetivo de todas estas prácticas es el mismo: centrar a los empleados en los resultados, no en los insumos.
Aumentar la velocidad del talento, especialmente con la recapacitación.
La capacidad de dotar de personal a los equipos en los silos organizativos es una característica fundamental de los modelos ágiles. El trabajo virtual permitió a las empresas crear equipos de iguales provenientes de todas las zonas horarias y geográficas. Esto brindó a las empresas de todo el mundo la oportunidad de superar las brechas regionales de talento aprovechando el mercado de talentos global. Los empleados pudieron desplegarse a un nuevo equipo simplemente cambiando a una pantalla de video diferente.
Este tipo de velocidad de talento mejorada fue un diferenciador clave para las Organizaciones resilientes y es probable que sea un sello distintivo de las organizaciones ganadoras en los próximos años. Ejercitar este músculo puede implicar el desarrollo de mercados de talentos internos o centros de redistribución de talentos que faciliten a las personas descubrir proyectos potenciales. También puede brindar a los individuos la flexibilidad de moverse entre proyectos sin abandonar sus redes de confianza. Y, fundamentalmente, significa aumentar la velocidad a la que las personas pueden volver a capacitarse y mejorar sus habilidades, tanto con capacitación formal como con aprendizajes y tutorías informales. (Para más información, consulte "Tres claves para tomar mejores y más rápidas decisiones").
Los impactos de la automatización y otras nuevas tecnologías hacen que fortalecer el músculo de la recapacitación sea un imperativo. La automatización es complicada. A menudo, no son los trabajos completos los que se están automatizando totalmente, sino solo los fragmentos que no necesitan el tipo de trabajo de valor agregado significativo que la gente hace. Cuando el 50 por ciento de un trabajo está automatizado, la forma de capturar ese valor es hacer evolucionar el trabajo, creando nuevos roles de tiempo completo que a menudo requieren nuevos conjuntos de habilidades.
De hecho, la automatización puede incluso generar la necesidad de mejorar las habilidades sociales. A medida que el trabajo modular, predecible y rutinario se automatiza, el trabajo que queda para las personas es lo opuesto; es dinámico, impredecible y más intrínsecamente humano. Este trabajo requiere habilidades sociales y emocionales, juicio humano de orden superior, creatividad, espontaneidad e innovación. Tiende a estar impulsado por un propósito y anclado en las interacciones humanas. En otras palabras, el trabajo más importante y de valor agregado que las personas realizarán en el futuro será dinámico, basado en equipos, complejo y multifuncional.
Encontrar nuevas formas de colaboración de alta opcionalidad y costo cero
Durante el año pasado, muchos ejecutivos se dieron cuenta del verdadero costo de la colaboración tal como se practicaba antes de la pandemia. Un director general norteamericano nos dijo que en el pasado, una reunión de un solo día con su equipo de liderazgo en Asia le había requerido invertir la mayor parte de una semana en tiempo de viaje. Pero durante la pandemia pudo reunirse con personas de diferentes zonas horarias, continentes y océanos sin costo y con mejores resultados. Dijo que sus equipos en Asia lo conocen mejor que nunca. Los equipos de ventas informaron que era mucho más fácil mantener las relaciones existentes con personas en entornos remotos, aunque reconocieron que las reuniones en persona son fundamentales para desarrollar nuevos contactos.
El trabajo virtual permite que la fuerza laboral colabore de manera “sin costo”. Pero el costo de transacción de la colaboración aumentará cuando las personas comiencen a desplazarse y a viajar nuevamente. Esto no significa que se deban eliminar los viajes ni mucho menos. En cambio, las organizaciones pueden ejercitar un músculo para aumentar la velocidad a la que descubren y adoptan mejores modos de colaboración físicos y digitales.
Los líderes deben definir un modelo para hacer esto. Aprender sobre estas herramientas colaborativas y usarlas bien se convierte en un mandato para los líderes de equipo y los ejecutivos. Es posible que sea necesario reconfigurar los espacios de trabajo físicos para facilitar mejor los múltiples modos de colaboración híbrida. Para mantener bajos los costos de interacción y alta la productividad, las empresas pueden incorporar la opcionalidad adecuada en sus cajas de herramientas de colaboración. A veces, la gente necesita un canal informal y confidencial para bromear. Otras veces necesitan un pizarrón. También pueden necesitar pautas sobre cómo hacer que las reuniones híbridas sean efectivas.
Hace cinco años, la gran mayoría de las interacciones grupales se realizaban por correo electrónico, conferencias telefónicas o reuniones en persona. Ahora tenemos muchas más opciones. Las videoconferencias son comunes y más sofisticadas, con pizarrones virtuales, encuestas, lluvias de ideas y más. Las reuniones grandes a menudo tienen productores virtuales que ayudan a administrar los grupos de trabajo, las votaciones grupales y los ejercicios virtuales interactivos. El uso de chats, mensajería instantánea y otras formas de intercambio de información e interacción sincrónica y asincrónica es algo común. Para aprovechar al máximo estas tecnologías, debemos ser mucho más intencionales sobre cómo diseñamos las interacciones y cómo comunicamos las expectativas y las normas de trabajo.
Incrementar la tasa de adopción de tecnología
Las Organizaciones resilientes adoptaron la tecnología más rápido y con más frecuencia que las No resilientes. Ahora todas las empresas tienen que flexionar este músculo. La búsqueda de nuevas tecnologías y el uso de datos como una forma de obtener mejores resultados y decisiones debe convertirse en una nueva norma.
Cuando las personas aprenden algo nuevo (desde conducir un automóvil hasta liderar equipos de manera diferente), a menudo descubren en los primeros días que se requiere mucho esfuerzo y atención, que se dificulta y ofrece pocas recompensas porque aún no son buenos en eso. Es por ello que la adopción de tecnología no se trata solo de implementarla. También se trata de aprender a utilizarla, convertirse en un experto en su aplicación y aprovecharla de nuevas formas que mejoren la eficacia y la eficiencia. Esto le da mucha importancia a la creación de una organización de aprendizaje que se adapte a medida que evolucionan las capacidades tecnológicas.
El año pasado estuvo lleno de ejemplos de tal adaptación. Los equipos de la cadena de suministro desarrollaron aplicaciones digitales para aumentar la transparencia en el sistema, utilizando datos disponibles desde hace mucho tiempo pero nunca extraídos. La división de ingeniería de una empresa de petróleo y gas decidió iniciar cada proyecto mediante la creación de un tablero para realizar un seguimiento del progreso frente a los resultados. Cuando terminó la “patada inicial” (el kickoff), los tableros estaban activos y los datos fueron suministrados.
El regreso a la oficina desde el trabajo remoto está lleno de potencial para una reimaginación productiva de la forma en que se hace el trabajo. Pero volver a la oficina no es una solución milagrosa. Durante la pandemia, las Organizaciones resilientes sobresalieron al comunicarse con claridad, apoyándose en equipos de silos cruzados centrados en los resultados en lugar de en los insumos, capacitando bien y reconociendo los logros de los empleados, y adoptando rápidamente nuevas tecnologías de colaboración. Estos son los tipos de cualidades que impulsarán las potencias productivas del mañana.
Desarrollar los músculos necesarios para impulsar este tipo de éxito llevará tiempo, en el mismo momento en que los líderes se enfrentan a una fuerza laboral dañada y necesitada. Es un desafío que requerirá toda la paciencia y la empatía que los líderes puedan reunir. También es un desafío que bien puede definir el futuro del trabajo.
