Del principio a la práctica: cómo hacer que funcione el capitalismo de stakeholders

Como sucede con otras prioridades empresariales, el capitalismo de stakeholders depende totalmente de la puesta en práctica. A continuación, cinco pasos para hacerlo bien.

En una época de cambio —es decir, todo el tiempo—, a las compañías resilientes les va mejor, sufren menos durante las recesiones y luego salen más fortalecidas, si se comparan con la competencia 1 . Las organizaciones resilientes están preparadas para los malos tiempos, son implacables en sus esfuerzos para mejorar el desempeño y son hábiles para tomar decisiones. Hay un elemento adicional que puede entretejer todos estos atributos en un todo más fuerte: el capitalismo de stakeholders.

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El principio del capitalismo de stakeholders requiere que los líderes empresariales definan su misión como la creación de valor a largo plazo no solo para los acccionistas, sino también para los clientes, los proveedores, los colaboradores, las comunidades y otros. Las utilidades y los retornos son importantes, claro; de hecho, son esenciales. Pero el capitalismo de stakeholders define el concepto de “valor” en términos más amplios. Por ejemplo, crear un entorno de trabajo seguro y sano, que esté por encima y más allá del mínimo, puede ahorrar dinero en el sentido de que reducirá los pagos a los colaboradores por cuenta de indemnizaciones. Pero también puede crear beneficios más sutiles, como una mayor seguridad, más bienestar y más lealtad de parte de los colaboradores.

Comprometerse con los valores del capitalismo de stakeholders no es fácil. Muchas compañías, entre ellas McKinsey, no siempre lo logran. No obstante, existe evidencia de que eso es algo bueno para las compañías, no solo con miras a crear una buena reputación, sino también para reforzar su desempeño. En un estudio que analizó 615 compañías estadounidenses de capitalización grande y mediana que cotizan en bolsa desde el 2001 hasta el 2015, el McKinsey Global Institute concluyó que aquellas que tenían una visión a largo plazo —una característica esencial del capitalismo de stakeholders— superaban al resto en ganancias, ingresos, inversión y crecimiento del empleo. Otras investigaciones de McKinsey encontraron que las compañías que tenían normas estrictas en cuanto a los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) registraban un mejor desempeño y mejores calificaciones crediticias; otra investigación encontró que esas compañías se desempeñan mejor durante las crisis 2 .

En un artículo anterior explicamos los principios del capitalismo de stakeholders 3 . En este nos proponemos presentar un enfoque de cinco pasos para ayudarles a las compañías a poner en práctica esos principios.

Paso 1: entender quiénes son los stakeholders

Hace varios años, un investigador encontró 435 definiciones distintas para el término stakeholders. A riesgo de sumar la definición número 436, sugerimos pensar en estas tres categorías (Gráfico 1):

  • Los stakeholders que están dentro de la compañía, entre otros, los colaboradores, los ejecutivos, el consejo directivo y los accionistas.
  • Los stakeholders que están por fuera de la compañía, pero interactúan directamente con esta, como clientes, proveedores e inversionistas no accionistas, tales como los bancos.
  • Las entidades que están por fuera de la compañía, pero que son esenciales para su funcionamiento, tales como gobiernos, comunidades y el entorno.
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Es evidente que estas categorías no son tan nítidas como lo sugiere este esquema. Los gobiernos también pueden ser clientes, por ejemplo. Un colaborador también puede ser inversionista, cliente y habitante de la comunidad local. Y el entorno está por todas partes. Una vez dicho esto, estas categorías ofrecen una manera sencilla de pensar en el tema; además, entender los distintos roles que pueden desempeñar los stakeholders puede brindar una comprensión más profunda de sus necesidades.

No todos los stakeholders serán igual de relevantes para todas las compañías, así que es importante decidir por dónde comenzar, con base en el modelo de negocios y los valores de la compañía. Una compañía de servicios financieros puede decidir priorizar el desarrollo de la capacidad financiera, porque está incrustada en ese sector y tiene experiencia. Una refinería de petróleo, por otra parte, puede decidir darle prioridad al impacto operativo y, por tanto, enfocarse en el entorno local, considerando temas como la calidad del aire, el tráfico o las emisiones.

Los grupos de stakeholders rara vez son homogéneos. Entender los segmentos dentro de cada grupo puede ayudar a las compañías a comprender mejor sus necesidades.

Por ejemplo, los colaboradores pueden dividirse de muchas formas distintas: de acuerdo con las características demográficas, como la etnia, el género y la edad; por clase de trabajo (manufactura o trabajo de oficina), o por su posición dentro de la organización (personal de primera línea o ejecutivo). Además, los colaboradores tienen características no relacionadas con el trabajo, tales como salud, dudas o responsabilidades familiares o de cuidado, que son vitales para su bienestar y productividad en el trabajo. No todo el mundo quiere revelar esos detalles tan personales en la empresa en la que trabaja, en particular si el nivel de confianza no es muy alto. Quienes deciden compartir sus asuntos personales apreciarán mucho que la empresa proteja esa información y la use de manera responsable. Y las necesidades de algunos stakeholders están totalmente por fuera del alcance de una empresa. Pero entender a los stakeholders en toda su complejidad es el primer paso para saber qué se puede hacer.

El uso de poderosas herramientas analíticas puede ayudarles a las compañías a negociar en medio de este territorio tan complejo y cambiante. Por ejemplo, aunque es importante respetar la privacidad y otras preocupaciones de carácter ético, al utilizar el big data, la inteligencia artificial y el procesamiento del lenguaje natural, las compañías pueden analizar y entender mejor lo que están pensando los stakeholders 4 . La investigación de McKinsey sobre diversidad en el lugar de trabajo utilizó un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar los sentimientos de los colaboradores —positivos, negativos o neutrales—, así como indicadores de equidad, apertura y pertenencia. Las fuentes incluían evaluaciones de los colaboradores sobre las empresas en las que trabajan, hechas en foros públicos realizados en los Estados Unidos, tales como Glassdoor y Indeed. En un contexto totalmente distinto, los investigadores aplicaron este enfoque para calibrar las actitudes hacia las “minas de oro” y encontraron una correlación positiva entre el sentimiento positivo de un stakeholder y la valoración del mercado financiero 5 .

Paso 2: entender las necesidades de los stakeholders y crear confianza

Crear un cambio implica escuchar a los stakeholders. En esta etapa, es importante abrirse a todas las ideas y no dejarse limitar por consideraciones sobre la viabilidad; eso vendrá después. Escuchar no es un ejercicio que se haga una sola vez; las necesidades pueden cambiar con el tiempo y las compañías querrán mantener el ritmo. Y entender lo que los stakeholders quieren o necesitan no significa que las compañías tengan que hacer algo con respecto a todas esas necesidades. En el caso de aquellas que sí deciden atender, habrá muchas opciones.

En todos los casos, sin embargo, escuchar es esencial para crear confianza, porque sin confianza, el capitalismo de stakeholders no se puede lograr. Según el Edelman Trust Barometer de enero del 2021, las empresas son las entidades que más confianza inspiran, de las cuatro instituciones que se tomaron en consideración (empresas, organizaciones no gubernamentales, gobierno y medios de comunicación), y es la única que las personas consideran competente y ética, algo que no sucedía en el 2020. Además, entre los colaboradores, la confianza en sus compañías se elevó en 18 de 27 países; por otra parte, 56 por ciento de los encuestados creen que los líderes empresariales a veces son engañosos a propósito. Por último, los stakeholders quieren estar más implicados: 68 por ciento de los consumidores y 62 por ciento de los colaboradores encuestados creen que deberían tener voz en la toma de decisiones corporativas 6 .

A nivel interno, escuchar significa entender las experiencias, expectativas y preocupaciones de los colaboradores, los ejecutivos y los miembros del consejo directivo. Por ejemplo, la compañía japonesa de electrónica OMRON anima a los colaboradores a compartir y desarrollar ideas para resolver los desafíos sociales, por medio del programa OMRON Global Awards (TOGA) 7 . A los stakeholders externos, como los líderes gubernamentales y los miembros de la comunidad, también hay que escucharlos, por ejemplo por medio de conferencias, encuentros y reuniones públicas. Las compañías también pueden aprender de lo que están haciendo otras empresas, por ejemplo mirando el trabajo de compañías que ocupan los primeros puestos de la lista de puntajes ESG.

También se puede complementar la escucha con datos. En el caso de los colaboradores, esto puede incluir temas como las mediciones sobre diversidad y las encuestas de satisfacción. Por ejemplo, Microsoft utiliza un análisis de los sentimientos internos llamado Índice de inclusión 8 , para saber si los colaboradores experimentan un sentido de pertenencia en el trabajo.

En el caso de los consumidores, analizar el comportamiento a la hora de comprar, la elasticidad con respecto al precio, las redes de relaciones y la proporción de clics son opciones posibles. También hay que actualizar esa información regularmente para medir los cambios. El punto es hacer una lectura básica de la reputación y el desempeño de la compañía —para bien o para mal— y luego prepararse para tomar medidas.

Paso 3: definir y medir maneras de atender a los stakeholders

Ha llegado el momento de evaluar las ideas generadas por la ronda de escucha, determinando qué tipo de beneficio medible podrían tener estas sobre los distintos stakeholders y el balance final de la compañía.

Nuestro análisis muestra que atender a todos los stakeholders es un bien ético y que es bueno que las compañías busquen maximizar el impacto sobre sus stakeholders. Y para hacerlo, hay que buscar que las compañías sean financieramente sólidas. La meta es encontrar el equilibrio. Una idea de alto costo que no produzca un retorno para la compañía puede ser un factor desestabilizador. Por otra parte, no adoptar ideas de bajo costo y valiosas puede generar escepticismo y acabar con la confianza.

Atender cabalmente a los stakeholders puede ser una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, a comienzos de la pandemia provocada por la covid-19, muchas compañías despidieron a algunos colaboradores para recortar gastos y guardar el efectivo. En algunos casos se trató de una decisión necesaria para sobrevivir. Sin embargo, a medida que se fue recuperando la demanda de los consumidores, las compañías que evitaron o limitaron los despidos descubrieron que estaban en una posición mucho mejor para reanudar la producción 9 . Están listas para reclamar su parte del mercado, mientras que sus competidoras están capacitando nuevos colaboradores y tratando de alcanzarlas. Así, el principio de los stakeholders de proteger el empleo podría traducirse en buen desempeño en el balance final.

McKinsey ha identificado cinco formas principales en que las compañías pueden crear impacto para los stakeholders (Gráfico 2) a nivel financiero y operativo, a nivel de satisfacción, en temas de salud (tanto organizacional como personal), en temas de desarrollo de capacidades y a nivel del entorno. La base de todos estos esfuerzos es la solidez financiera de la compañía y las empresas a las que les está yendo bien tendrán más espacio de maniobra.

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Para cada tipo de impacto, las compañías pueden considerar cuáles son las necesidades prioritarias de los stakeholders y qué ideas generadas en el paso dos podrían satisfacer esas necesidades. Cuando sea posible, también podrá identificar y utilizar métricas para medir dónde se encuentra la compañía en ese momento y qué beneficios pueden traer las mejoras.

El impacto financiero y operativo se refiere a mejorar a largo plazo el bienestar financiero del stakeholder. El capitalismo de accionistas siempre se ha enfocado en eso, en forma de dividendos y precios de las acciones. Para otros stakeholders, el impacto financiero puede venir en forma del aumento de los salarios de los colaboradores, u ofreciendo becas para los estudiantes de la zona. Los salarios de los colaboradores, en particular, se han vuelto el foco de atención. En años recientes, un número de tiendas grandes de venta al menudeo y otras compañías han aumentado los salarios de sus colaboradores del nivel más básico, muy por encima de las tarifas locales, y reportan un mayor compromiso de los colaboradores y menos rotación 10 . Para la economía como un todo, esto puede significar mayor poder adquisitivo.

Aunque mejorar el estado financiero de los stakeholders puede representar un costo directo para la compañía, también puede tener efectos valiosos sobre el negocio, al mismo tiempo que enriquece, literalmente, a la sociedad. En el 2019, PayPal se comprometió a mejorar el bienestar financiero de sus colaboradores y la renta neta disponible, y lo hizo aumentando el salario de muchos colaboradores, bajando el costo del seguro de salud para los colaboradores por horas y distribuyendo unidades de acciones restringidas. Aunque eso fue costoso, el CEO Dan Schulman no lo lamenta: “Creo que vale la pena cada dólar y cada recurso y eso ha sido esencial para hacer que nuestra fuerza laboral sea más resilente ante la crisis de la covid-19” 11 . Un año después de implementar esos cambios, PayPal encontró que sus colaboradores estaban cuatro veces más comprometidos y tenían tres veces menos probabilidades de dejar la compañía, y las utilidades crecieron un 28 por ciento 12 . Es difícil establecer un fenómeno de causa y efecto; la correlación no es exactamente una causa, pero la correlación es, cuando menos, intrigante.

El impacto ambiental toma en cuenta los desechos de una compañía, la contaminación, las emisiones, el uso de la tierra, el consumo de recursos naturales y otras formas en que el funcionamiento de la compañía afecta la salud del medio ambiente 13 .

Muchas compañías ya están captando este tipo de impacto a través de sus informes de ESG. Invertir en tener un impacto ambiental positivo puede impulsar el crecimiento de los ingresos, pues ayuda a las compañías a explorar nuevos mercados y expandirse en los ya existentes. Por ejemplo, el fabricante sueco de baterías para vehículos eléctricos Northvolt, una compañía fundada en el 2015, ha recaudado mil millones de dólares en financiamiento y recientemente recibió un pedido de Volkswagen por 14.000 millones de dólares 14 .

Invertir en impacto ambiental también puede reducir los costos al aumentar la eficiencia de los recursos. Por ejemplo, todas las grandes compañías estadounidenses de entrega a domicilio están convirtiendo sus flotas de camiones en vehículos eléctricos, lo cual reduce el costo total de la propiedad al recortar el costo del combustible y el mantenimiento 15 . Reducir el riesgo de intervenciones reglamentarias es otro beneficio posible. El análisis de McKinsey sugiere que un tercio de las utilidades corporativas se encuentran, por lo general, en peligro de sufrir una intervención gubernamental. Adelantarse a la curva ambiental ciertamente puede traducirse en valor para los accionistas. Tesla, el fabricante de vehículos eléctricos, por ejemplo, tiene una capitalización de mercado que la convierte en una de las compañías automotrices más valiosas del mundo, aunque vende menos vehículos que otras compañías automotrices y solo dio utilidades por primera vez en el 2020 16 .

La salud tiene dos dimensiones: la salud organizacional de la compañía y el bienestar personal de los individuos. La salud organizacional se define como la capacidad que tienen las compañías de crear metas comunes, ejecutarlas y adaptarse a las tendencias del mercado. Está íntimamente asociada con las prácticas de gestión básicas. Por ejemplo, mejorar el enfoque en el mercado impulsa la salud organizacional al fortalecer la orientación externa hacia los clientes, los competidores, los socios en el negocio, los reguladores y la comunidad.

La cultura puede ser la ventaja competitiva definitiva en un mundo en el que los modelos de negocio se pueden replicar, y puede ser la diferencia entre tener un éxito razonable y tener un éxito realmente importante.

Las compañías que aparecen en el cuarto superior del Organizational Health Index de McKinsey distribuyen a sus accionistas retornos que multiplican casi por tres los de las compañías que están en el cuarto inferior 17 . La misma investigación encontró que los beneficios de tener una buena salud organizacional se manifiestan rápidamente, hasta en apenas seis meses. La cultura puede ser la ventaja competitiva definitiva en un mundo en el que los modelos de negocio se pueden replicar, y puede ser la diferencia entre tener un éxito razonable y tener un éxito realmente importante.

La salud humana es compleja y se ve afectada por una variedad de condiciones sociales y económicas. Aproximadamente el 40 por ciento de la condición de salud de un individuo se puede atribuir a factores subyacentes tales como los ingresos, el trabajo, la educación, la alimentación, la vivienda, el transporte, el apoyo social y la seguridad. Además, hay factores como la raza, la etnia, el género y la orientación sexual, la discapacidad y la edad, que también pueden ejercer influencia sobre sus condiciones de salud.

Encarar las barreras a la salud tanto individuales como sistémicas es esencial para satisfacer las necesidades de cuidado de la salud de los stakeholders. Esto puede significar invertir en la salud de los colaboradores, crear entornos de trabajo inclusivos, o contribuir al desarrollo de comunidades saludables 18 . A nivel global, el vínculo entre una población saludable y una economía saludable es claro. Al sumar todas las formas en que el hecho de tener mejores condiciones de salud impulsa la economía, McKinsey encontró que una mejor condición de salud podría aumentar el PIB global en 12 billones en el 2040, un aumento del 8 por ciento, o un crecimiento 0,4 por ciento más rápido por año 19 .

Esas inversiones también pueden resultar rentables para las compañías. Durante la pandemia provocada por la covid-19, algunas fábricas que invirtieron en protocolos de salud que iban más allá de las directrices del sistema de salud pública han podido minimizar los cierres 20 . Un alto funcionario del sector público en Inglaterra utilizó los cuestionarios para evaluar la salud para entender las necesidades del personal y desarrolló con otros colegas un kit de herramientas para la promoción de la salud. El programa, que incluía días de familia, días para formar equipo y paseos saludables, llevó a una reducción del 44 por ciento en las ausencias por enfermedad 21 .

El impacto en la creación de capacidades se refiere a mejorar las habilidades y destrezas de los stakeholders y ha sido, desde hace tiempo, una prioridad corporativa para los colaboradores. En una encuesta de McKinsey realizada en noviembre del 2020 a empresarios de todo el mundo, 78 por ciento dijeron que consideraban que desarrollar las capacidades de sus colaboradores era importante para el crecimiento a largo plazo 22 .

Eso está claro y nadie lo discute. Lo que puede ser menos obvio es que las compañías también se pueden beneficiar de desarrollar las capacidades de otros grupos de stakeholders. Por ejemplo, trabajar con los proveedores para compartir conocimientos puede aumentar la productividad y reducir el desperdicio, disminuyendo así los costos. Desde el 2009, Walmart ha aplicado lo que aprendió en sus programas internos de sostenibilidad para ayudarle a su cadena de suministro a descarbonizar. Y este esfuerzo no solo ha reducido efectivamente las emisiones de carbono —en más de 230 millones de toneladas métricas de CO2 equivalente evitadas desde el 2017 23 —, sino que también ha reducido el uso de energía y los costos de fabricación para las dos partes 24 .

Compartir con los proveedores puede ser especialmente poderoso cuando hay involucrada nueva tecnología. IBM y Maersk desarrollaron TradeLens, una plataforma abierta de logística para la cadena de suministro para rastrear los envíos. Al ofrecer una visión general de la información del envío y manejo digitalizado de los documentos, el sistema reduce los costos administrativos y minimiza los retrasos y las disrupciones. En noviembre del 2020, más de 175 organizaciones se habían sumado y se les había hecho seguimiento a más de 30 millones de contenedores 25 .

Diferentes eslabones de la cadena de suministro también pueden lograr juntos resultados que tal vez no podrían alcanzar por separado. Por ejemplo, en el 2011, la marca de alimentos más grande de Unilever, Knorr, estableció la asociación Knorr Sustainability Partnership, que trabaja con sus proveedores y productores para fomentar la sostenibilidad agrícola. La asociación monitorea las granjas para garantizar que cumplan con las directrices en factores tales como la calidad del suelo, el uso de agua y fertilizantes, el bienestar animal, las condiciones laborales y la biodiversidad. A las granjas con mejor desempeño les otorgan un estatus especial que las distingue de las otras, y los empaques de Knorr llevan un logo particular cuando más de la mitad de los ingredientes provienen de fuentes sostenibles 26 .

El impacto sobre la satisfacción significa mejorar la experiencia de los stakeholders al interactuar con una compañía o con sus productos o servicios. La idea de la satisfacción del cliente es bien conocida, pero el concepto también se puede extender a otros stakeholders. En el caso de las comunidades, puede significar ser parte de un esfuerzo para mejorar el tráfico alrededor de las oficinas de la compañía, o subsidiar un servicio local. En el caso de los colaboradores, puede ser preguntarles qué les gusta y qué no de sus trabajos y buscar maneras de mejorar 27 . En el caso de los proveedores, puede ser ayudarlos a superar un momento difícil extendiéndoles un crédito, o asignándoles condiciones de pago, u ofreciéndoles nueva tecnología.

Los estudios muestran que el compromiso de los colaboradores está directamente relacionado con la satisfacción del cliente y los resultados del negocio 28 . En compañías cuyos colaboradores manifiestan un alto nivel de satisfacción, la investigación muestra que hay una tasa de rotación más baja y que los colaboradores son más productivos 29 . También tienen más probabilidades de plantear los problemas que ven cuando las cosas no van bien, lo cual lleva a resolver los problemas con mayor prontitud. Las organizaciones cuyos colaboradores manifiestan una alta tasa de satisfacción superan a sus contrapartes en un 2 a 4 por ciento al año en rentabilidad de las acciones a largo plazo 30 . Ofrecer experiencias satisfactorias también estimula la lealtad, lo cual tiene toda clase de beneficios: menos rotación de colaboradores, más clientes habituales e inversionistas a largo plazo.

Paso 4: definir y ejecutar una estrategia de capitalismo de stakeholders

Para hacer un plan, hay que empezar por utilizar tres atributos para clasificar las ideas identificadas: hasta dónde encaja la idea con las fortalezas de la compañía, qué tanto atiende la necesidad específica de un stakeholder, y cómo capta valor a largo plazo para los accionistas.

Una idea encaja bien con las fortalezas de una compañía si está en la misma línea del propósito de la compañía y es una fuente de ventaja competitiva.

Una idea encaja bien con las fortalezas de una compañía si está en la misma línea del propósito de la compañía y es una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando en el 2014 estalló la epidemia de ébola en África occidental, un equipo de investigación canadiense había desarrollado una prometedora vacuna, pero necesitaba asociarse con una compañía farmacéutica para producirla. Merck tenía experiencia produciendo vacunas con el mismo tipo de células que componían esta vacuna y también tenía las facilidades para escalar la producción, lo cual la situaba en una mejor posición que muchas otras compañías para producir la vacuna 31 . Las dos empresas se asociaron y pudieron crear una solución. Es posible que Merck nunca recupere su inversión financiera, pero ve el esfuerzo como una cosa positiva en términos de los stakeholders, pues le permite avanzar en su misión (mejorar la salud humana), mejorar las capacidades (en desarrollo de vacunas) y desarrollar un sentido de orgullo y misión entre sus colaboradores.

Qué tan bien atiende la idea una necesidad específica de los stakeholders depende del valor de la idea para el stakeholder. Esto se puede monetizar cuando hay métricas claras; también puede haber investigaciones que establecen un vínculo entre el impacto para el stakeholder y el valor. Por ejemplo, un urbanizador que se especializa en viviendas de bajo costo podría calcular cuánto le aporta esa vivienda de bajo costo al poder adquisitivo de las familias. Para algunas ideas, el valor monetario no se puede calcular con facilidad. Por ejemplo, preservar un humedal local sin duda es algo positivo, pero no hay un rubro en el cual encaje. En este caso, el impacto se puede medir mediante otras métricas, como el número de especies de aves presentes en el humedal. Para las iniciativas relacionadas con la salud de la comunidad, se puede medir el número de hopitalizaciones o muertes que se evitaron.

El impacto sobre los stakeholders es el valor financiero de la idea para la compañía, teniendo en cuenta el costo, la rentabilidad y los riesgos de implementación. Cuando sea posible, ese valor se puede traducir en términos monetarios para permitir la comparación. Por ejemplo, una idea que atrae nuevos clientes con productos sostenibles podría aumentar la rentabilidad.

Después de evaluar las ideas según estos tres atributos, se pueden clasificar y comparar entre ellas. Considerando que tal vez no todas las ideas tengan un valor monetario, lo cual dificulta las comparaciones directas, hay varias formas de clasificarlas. Una es pedirles a los stakeholders que las clasifiquen en comparación con otras ideas. Otra es mirar qué están haciendo organizaciones similares. Lo importante es reunir suficiente información para poder tomar la decisión con tranquilidad y luego ponerse manos a la obra.

Después de que se ha hecho una lista de ideas, es bueno agruparlas en temas, tales como salud de la comunidad o bienestar financiero. Lo ideal es considerarlas como si fueran una cartera de valores; si bien no todas las ideas tienen que tener un puntaje alto en los tres atributos, en la suma total, cada tema sí debe tener un puntaje alto. Lo mejor es concentrarse en implementar los temas que más encajan. Pocas compañías, si es que hay alguna, pueden hacer todo, y clasificar las ideas ayudará a hacer la inevitable escongencia. Por último, es bueno comprometerse con un plazo final. Esto crea credibilidad y les da a las personas un objetivo hacia el cual apuntar.

Paso 5: crear un modelo operativo que pueda sostener la creación de valor a largo plazo para todos los stakeholders

Sostener la creación de valor requiere rendir cuentas, comunicar y actualizar. Es un proceso, no un resultado. Para que el capitalismo de stakeholders eche raíces, se necesitan años, no meses.

Las compañías fomentan la rendición de cuentas cuando son claras y abiertas con respecto a sus metas y su progreso. Cuando comparten sus compromisos con los stakeholders, comunican los planes de implementación y las métricas para hacer seguimiento, y cuando reconocen y hablan de los progresos y retrocesos. Es bueno presentar las decisiones de la compañía, soportándolas con datos y vinculándolas al valor. Por ejemplo, Enel, un proveedor italiano de electricidad que ha hecho del valor a largo plazo para los stakeholders un componente esencial de su estrategia, comunica sus metas de sostenibilidad en sus informes anuales 32 .

Hacer informes para los stakeholders todavía no es una práctica standarizada, aunque ya se están haciendo varios esfuerzos en ese sentido. El Foro Económico Mundial ha definido métricas para el capitalismo de stakeholders que se pueden usar para ajustar los informes regulares de la compañía con indicadores ESG 33 . Las reglas de la Unión Europea 34 requieren que las compañías grandes informen sobre sus indicadores sociales y ambientales, con una variedad de pautas nacionales, regionales e internacionales entre las cuales se puede elegir. En Japón, la Social Impact Management Initiative fue establecida en el 2016 por un grupo de organizaciones sin ánimo de lucro, empresas y otros, con el fin de promover la medición del impacto social 35 . En el 2020, las bolsas de valores de Hong Kong y Shanghái anunciaron la necesidad de presentar informes ESG 36 .

La rendición de cuentas también requiere que las compañías logren hacer que sus estrategias de gobierno y las estrategias para los stakeholders trabajen en conjunto. Hoy día, las regulaciones gubernamentales, los estatutos de las compañías y los requisitos de la información financiera suelen reforzar la idea de que los accionistas son los únicos stakeholders. No obstante, dependiendo de la jurisdicción, se pueden incorporar otros stakeholders en los documentos de gobernanza; ciertamente es posible que las compañías diferencien formalmente entre el valor a corto y largo plazo.

Un modelo es el caso de John Lewis. Fundada en 1864, la tienda británica es propiedad de un trust que representa a los colaboradores (denominados como “socios”). Mediante una red de consejos y comités elegidos, los socios participan en el proceso de toma de decisiones no solo sobre la forma como se dirige el negocio, sino también sobre temas claves de gobernanza, como elegir a los miembros del consejo directivo y cambiar la constitución de la compañía 37 . En julio del 2020, cuando John Lewis enfrentó una fuerte reducción en las ventas en la tienda, debido a los confinamientos asociados con la pandemia y a la tendencia a largo plazo hacia las compras en línea, esas relaciones ayudaron a la compañía a tomar la difícil decisión de cerrar algunas de las tiendas.

El simple hecho de incluir en la declaración de propósitos de una compañía el valor de los stakeholders puede ayudar a garantizar que se tengan en cuenta una mayor variedad de stakeholders. Por último, a los stakeholders no financieros se les puede asignar una voz oficial, como, por ejemplo, un puesto en el consejo directivo o posiciones ejecutivas. La remuneración puede estar atada a las métricas de los stakeholders. La mitad de las compañías FTSE 100 vinculan la remuneración de sus ejecutivos a objetivos ESG 38 , mientras que varias petroleras privadas grandes están haciendo lo mismo con respecto a objetivos relacionados con el clima. A comienzos de este año, Starbucks vinculará la remuneración de los ejecutivos a iniciativas de diversidad e inclusión 39 .

Es importante trabajar estrechamente con los stakeholders para implementar iniciativas y recibir toda la retroalimentación posible. A diferencia del precio de la acción, no hay un indicador en tiempo real que muestre si hay una mayor relación con los stakeholders, aunque algunas compañías están tratando de cambiar eso usando el big data y la inteligencia artificial para inferir vínculos en tiempo casi real. Es bueno trabajar con los accionistas en particular para animarlos a mantenerse enfocados en el largo plazo, y advertirles que puede haber desafíos de corto plazo. En las crisis, las compañías pueden necesitar cambiar rápidamente de rumbo, así que es importante garantizar que haya capacidad de reserva para poder responder.

Por último, hay que repetir y repetir y repetir. Es bueno repetir regularmente este proceso de cinco pasos y cada vez que tenga lugar un choque importante.

El capitalismo de stakeholders está lleno de decisiones y elecciones y cualquier paso en falso, incluso involuntario, puede volverse dolorosamente público. Debido a estos riesgos tan reales, las compañías pueden preferir no complicarse y centrarse exclusivamente en los accionistas. Pero tal vez eso ya no sea posible. Los colaboradores, los clientes y los inversionistas pueden querer más que un gran historial de dividendos.

Creemos que el capitalismo de stakeholders es el futuro de los negocios; de hecho, muchas compañías que están a la vanguardia de esta tendencia se destacan por la creación de valor a largo plazo y una mayor resilencia como resultado. La dirección del cambio es clara, y quienes se resistan pueden no solo perder el paso y quedarse rezagadas, sino enfrentar una desventaja competitiva.

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