Del gran abandono a la gran adaptación

Para retener a los mejores talentos, los directivos deben cambiar activamente su estilo de liderazgo, centrándose menos en los controles y más en la cultura y las conexiones.

En este episodio de The McKinsey Podcast, los expertos de McKinsey en talento y salud organizacional Aaron De Smet y Bill Schaninger se unen a la editora ejecutiva Roberta Fusaro para discutir cómo los responsables deben adoptar nuevas maneras de liderar para retener a sus empleados. Esta es una versión editada de su conversación.

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Por qué la gente está renunciando

Roberta Fusaro: En nuestra reciente investigación, ustedes encontraron que los empleadores creen que los empleados están abandonando la fuerza de trabajo o están insatisfechos debido a un montón de razones distintas: la compensación, el equilibrio entre la vida laboral y personal, la mala salud física y emocional. Lo interesante es que los descubrimientos mostraron que, si bien estas cuestiones son importantes, hay otras que desempeñan un papel significativo en el éxodo de los empleados que estamos viendo. ¿Cuáles fueron algunos de esos problemas que encontraron en la encuesta?

Aaron De Smet: "¿Me siento valorado por mi organización? ¿Me siento valorado y reconocido por mi jefe? ¿Siento que pertenezco a mi organización y que formo parte de un equipo de alto rendimiento, confiado, abierto y atento, con compañeros de equipo con los que me gusta trabajar? ¿Tengo posibilidades de progresar significativamente en mi carrera? ¿Puedo tener flexibilidad y autonomía en mi espacio de trabajo?".

Muchos empleadores no prestan suficiente atención a estas cosas. Prestan más atención a cosas como: "¿Estoy pagando lo suficiente a la gente?", "¿Son las mejores compensaciones y beneficios que podemos ofrecer en relación con los competidores?". Los empleados dicen que son importantes, pero no tanto.

Mucha gente deja el trabajo en el que está sin tener otro trabajo a la mano; simplemente se van. Están agotados y buscan inspiración, conexión social, pertenencia. Cuando no encuentran esto, simplemente renuncian.

Roberta Fusaro: En el lado opuesto de los resultados de la encuesta, también vemos que alrededor del 60 por ciento de los encuestados dicen que no es probable que renuncien. Sin embargo, ustedes dicen que los líderes empresariales y los directivos no deberían consolarse con esto. ¿Por qué?

Bill Schaninger: Muchos de los responsables no pueden concebir una situación en la que la gente se vaya sin tener otro trabajo a la mano, pero la fuerza laboral está diciendo: "Oh, no, me voy". Creo que no estamos en sintonía con la dinámica de los empleados actuales. Padre, profesor, pareja, cuidador, todos esos mundos se han aplastado juntos.

La gente ha pasado un tiempo intenso en casa, y se despierta y se cuestiona por qué tiene que reanudar la actividad con normalidad, sobre todo si viene de arriba sin preguntar. Eso lo perciben como una violación. Así que creo que la dinámica aquí es maravillosa, en el sentido de que los empleadores se ven obligados a reconocer lo que los empleados acaban de experimentar.

Los líderes asumen que habrá un retorno a la oficina, y creo que han sido bastante repudiados. Así que ahora es el momento de un poco de "vamos a hacer una pausa y reiniciar sobre la manera en que vamos a volver a involucrar a la fuerza de trabajo".

Aaron De Smet: Si creas lo correcto, puedes retener a la gente que tienes porque está ahí. Muchos de ellos están huyendo, están diciendo: "Me siento agotado. Me siento estresado. Me siento ansioso". Hay más y más cambios e incertidumbre. Quieren flexibilidad y autonomía y conexión y pertenencia. Y muchas de estas personas dicen: "Quiero conectar en persona con mis colegas. No quiero que mi jefe me diga que mi horario es lunes, miércoles y viernes de 8 a.m. a 6 p.m. Eso no funciona. Tengo una vida en casa en la que estoy muy involucrado". También tienen un estilo de vida diferente y esperan algo más de sus empleadores. Y cuando no lo consiguen, necesitan un descanso. Pero cuando la gente se retira de la fuerza de trabajo y se toma un descanso, esto se suma a la escasez de mano de obra en general.

Un 40 por ciento de abandono es un porcentaje sumamente elevado. Si incluso la mitad de esas personas no aceptan otro trabajo similar, habrá una enorme escasez de mano de obra en todos los sectores en ese tipo de trabajos. Pagar más a la gente, aunque sea una apuesta inicial, no es suficiente.

Bill Schaninger: Es mucho más fácil culpar a los empleados por renunciar que a sus empleadores por asumir la responsabilidad de su renuncia.

Lo que quieren los empleados

Aaron De Smet: Otra cosa en la que se equivocan los empleadores es que piensan que los empleados quieren poder trabajar a distancia, y que hay un número mágico de días al mes o a la semana que los empleados están buscando.

Si les preguntas a los empleados lo que quieren, dicen: "No, en realidad me parece bien que me digan que tengo que estar en la oficina el número de días que sea a la semana, siempre y cuando haya cierta lógica. Pero quiero flexibilidad para decidir qué días y en qué horarios vengo". Y, de nuevo, esto vuelve a las condiciones que hemos creado. Entender lo que es importante para los empleados significa que puedes darle la vuelta y crear un entorno más deseable, no solo para mantener a los que tienes, sino también para empezar a atraer a otros empleados de otros lugares, que también están dejando sus trabajos, en muchos casos, sin otro trabajo a la mano. De hecho, algunos empleados están empezando a hacer trabajos paralelos como "proyectos de pasión".

Bill Schaninger: El año pasado hubo un récord de creación de pequeñas empresas.

Aaron De Smet: Exactamente. Y dicen: "Puedo ser mi propio jefe. Ahora, si pudiera encontrar esto en un empleador, lo haría". Y aquí es, otra vez, donde hay esta enorme oportunidad de cambiar el gran abandono por una mayor atracción.

Roberta Fusaro: ¿De qué manera pueden los líderes empresariales hacer que el entorno sea mucho más atractivo y ayudar a que la gente quiera volver?

Bill Schaninger: El disparo inicial y las comunicaciones de gran parte del retorno al lugar de trabajo empezaron con la presunción de que el empleador podía dictar las condiciones. Eso era absurdo. Acabas de pasar 15, 18 meses haciendo que la gente trabaje desde su mesa de cocina, desde su habitación, mientras sus hijos intentan hacer alguna tarea escolar. Eso equivale a hablar de una violación básica. Cuando la gente siente que no está siendo tratada como una persona, comienza a sentirse como un objeto de transacción.

Si el trabajo exige una cantidad importante de colaboración honesta, debería estar bien ser honestos sobre la necesidad de trabajar juntos, en persona, durante varios días seguidos. Creo que la gente lo aceptaría. Creo que hay que determinar la unidad de trabajo. ¿Es un colaborador individual? ¿Es un equipo pequeño o es un departamento? ¿Cuál es la fuerza de combate, si se quiere? Y resolverlo.

Hay un toma y daca en esto, en su núcleo. Es un intercambio. Y es una relación. Los empleadores habrían hecho mejor si hubieran comprendido que las cosas todavía están un poco locas. Mientras tengas empleados con hijos, que necesiten ir a la guardería, a la escuela, o resolver el cuidado de los ancianos… si hay incluso un tufillo de que esas cosas podrían cerrarse de nuevo... Tienen que saber que no pasa nada si quieren ”tomarse un tiempo" y volver a hacer lo que estaban haciendo. Cualquier cosa que parezca una lápida que diga "tú debes hacer esto", hará que los empleados se alejen de ella.

Roberta Fusaro: ¿Cómo influye la geografía en la satisfacción laboral o en toda esta noción del gran abandono?

Aaron De Smet: Aun cuando la gente se está incorporando a la fuerza de trabajo y está diciendo: "Es probable que trabaje para más empleadores a lo largo de mi carrera", también está diciendo: "Es probable que me traslade de una ciudad a otra para un empleador con menos frecuencia".

¿Y eso qué nos dice? Que la gente está eligiendo dónde quiere vivir, las comunidades en las que quiere vivir, donde tiene amigos, donde quiere formar una familia. Y está diciendo: "Voy a vivir aquí. Y si mi empleador no me deja vivir donde yo quiero vivir, encontraré un nuevo empleador". Eso fue antes de la pandemia.

Ahora, con la pandemia, hay gente que demuestra que puede trabajar a distancia y ser razonablemente productiva. Se han formado equipos que son mucho más agnósticos en cuanto a la geografía, sin ninguna expectativa clara de viajar.

El pivote del liderazgo

Roberta Fusaro: ¿Este momento requiere un nuevo conjunto de competencias de liderazgo para crear más empatía o crear más de este entorno relacional para los empleados?

Aaron De Smet: Si intentamos gestionar la producción o la actividad, ¿es mejor escribir 20 correos electrónicos o diez? Bueno, 20 es el doble que diez. Si estás creando una presentación, 20 diapositivas es el doble que diez. Creo que todos diríamos que si puedes obtener información de mayor calidad con menos palabras y menos producción, mejor.

Lo que nos importa es la funcionalidad que se ofrece, la mejor experiencia de usuario que se ofrece, los resultados que se obtienen en el código que se escribe. Y si puedes ofrecer la misma experiencia de usuario y funcionalidad y características y resultados con la mitad de la cantidad de código, mejor. Pero la única manera de hacerlo es cambiando tu mentalidad a "Necesito gestionar resultados".

Tenemos que gestionar el impacto, los resultados y las consecuencias, no las actividades. ¿Y qué pasa si se están haciendo tontos? Bueno, si realmente gestionamos en función de los resultados y el impacto, no importa cómo pasan el tiempo. Queremos ver los resultados, y no necesitamos mirar por encima de sus hombros para ver que están tecleando.

Bill Schaninger: Solo en cuanto al comportamiento del líder, no creo que sea particularmente nuevo. Quiero decir, no seamos idiotas. No creamos que podemos imponer nuestra voluntad porque tenemos miedo de tratar realmente a la gente como seres humanos iguales, no como subordinados.

Aaron De Smet: Los líderes también son humanos, y también están pasando por la ansiedad, la incertidumbre, la pena, la fatiga, el agotamiento. Es probable que les vaya mejor que a la mayoría. Tendrán la voluntad, la autonomía y los recursos financieros para estar menos agotados que la mayoría. Así que lo primero es ser conscientes de ello.

Para mucha gente en la organización, es más difícil. Es probable que, si no tenemos cuidado, nos inclinemos por utilizar las tácticas que nos han servido en el pasado, aunque ya no nos sirvan en el mundo de una pandemia. ¿Estamos intentando ejercer el control y volver a nuestra zona de confort? De hecho, eso es exactamente lo que está mal.

Bill Schaninger: Tenemos una generación de líderes en el último suspiro de esa forma de control. Son, en gran parte, personas que fueron criadas por los boomers, en su mayoría hombres, con alguien que cuidaba de sus hijos. Se les ha permitido trabajar, y el trabajo es una parte desproporcionada de su identidad. Hemos visto que eso ocurre mientras el matrimonio organizado ha disminuido, así como la participación en organizaciones cívicas y en la religión organizada. Su identidad está ligada al trabajo.

Ahora, tienen el pequeño inconveniente de que sus empleados no se prestan a ello. Los líderes podrían querer reconsiderar la naturaleza real de su relación con esos empleados. No son sirvientes. No están ahí para cumplir sus caprichos. Están ahí porque tienen un propósito. Tienen una identidad. No estamos diciendo que no sea jerárquico para la asignación de trabajo, pero ciertamente es igualitario cuando se trata de ser humano. Acabamos de hacer un experimento que reveló que se pueden relajar los controles, como el momento en que uno se aparece en la oficina, siempre y cuando el trabajo y los resultados se cumplan.

Todos somos seres humanos en un entorno bastante desquiciado, tratando de averiguar cómo encaja el trabajo. Si no nos adaptamos a eso, los empleados nos lo van a poner fácil porque ya no van a ser nuestros empleados.

Todos somos seres humanos en un entorno bastante desquiciado, tratando de averiguar cómo encaja el trabajo. Si no nos adaptamos a eso, los empleados nos lo van a poner fácil porque ya no van a ser nuestros empleados

Bill Schaninger

Estamos atrapados en la mentalidad de la Revolución Industrial

Aaron De Smet: Permítanme poner el punto de inflexión actual en una perspectiva histórica. Si retrocedemos en el tiempo varios siglos, el trabajo era mayoritariamente agrario. Eran artesanos y agricultores, y fue la Revolución Industrial la que cambió todo lo relacionado con la manera de trabajar. Lo que ocurrió en el siglo XVIII es que la gente pasó del campo a las fábricas. Gran parte de esto se pronosticó en un libro publicado en la década de 1770 llamado La riqueza de las naciones, de Adam Smith, que hablaba de la estandarización y la división del trabajo.

La Revolución Industrial creó una enorme riqueza y una mejora de la productividad sin precedentes. Se determinó que, para colaborar a esa escala, necesitaban a alguien que redujera el costo de transacción de la colaboración, asumiendo esencialmente el liderazgo y diciendo: "Te pagaré un salario y harás lo que te diga". Este es el trato. Vamos a firmar un contrato, un contrato de trabajo legal en el que te pago y te doy beneficios y te garantizo cierto nivel de seguridad en el entorno laboral. Y tú, como trabajador, haces lo que te diga". Por cierto, eso creó una enorme clase media que antes no existía.

Pero las condiciones laborales, en algún momento, tuvieron a la gente trabajando siete días a la semana, 140 horas a la semana. Y la gente dijo: "Ah, eso no es productivo". En realidad, hubo una disminución de la producción. Hubo problemas de seguridad. Los trabajadores se organizaron. Incluso los industriales y las grandes empresas dijeron que eso no era útil. De ahí vino la semana laboral de cinco días, de 40 a 48 horas. Eso provino de la Revolución Industrial, perfeccionando un modelo que ahora es anticuado.

Bill Schaninger: También nació de una visión economicista del empleado, que era, en general, el intercambio económico: "Haces lo que te digo porque te pago". No fue hasta que se empezó a tener gente pidiendo cosas como la lealtad, la contribución —ya saben—, el extra por encima y más allá, ese tipo de cosas. Pero es útil señalar que tuvimos dos siglos de "Haz lo que te digo", por no hablar de "Nuestro modelo mental para ustedes, los empleados, es que son una máquina cognitiva y homogénea. Eres de inicio automático (plug and play). Eres uno de tantos". No es de extrañar que haya surgido la fuerza laboral como un desintermediador, porque no tiene rostro frente a aquellos con poder. La esencia, la base, de nuestro sistema es el intercambio económico.

Aaron De Smet: Pero ahora estamos en un mundo donde hemos llegado a un punto de inflexión. El punto de inflexión es que los costos de las transacciones son ahora lo suficientemente bajos como para que podamos tener una economía a destajo (gig economy). Podemos crear plataformas tecnológicas que nos permitan colaborar a gran escala a través de no empleados o cuasi empleados.

Algunos economistas han dicho que cuando los costos de transacción caigan lo suficiente, las grandes fuerzas laborales empleadas desaparecerán. Esa era la predicción. Nunca estuve de acuerdo con ella, porque otra razón por la que la gente trabaja para una empresa son las relaciones. Es por el sentido de pertenencia. Es por la cultura, por lo que representa la empresa y por el sentimiento de identidad compartida.

¿Qué debe hacer un líder?

Roberta Fusaro: Así que, al volver a la oficina, al volver al trabajo, ¿cómo crean los líderes empresariales ese sentido de identidad? ¿Cuáles son algunas medidas tácticas que pueden tomar?

Aaron De Smet: Todavía hay que tener un salario competitivo. Pero no es suficiente. Ahora, los empleados dicen: "Quiero saber qué representan. Quiero saber quiénes son. Quiero saber cómo es la cultura. Quiero saber cómo es la gente. Quiero que me guste la gente con la que paso el tiempo trabajando. Quiero seguir teniendo una vida en casa. Y quiero saber que lo apoyan".

Creo que es hora de que las compañías empiecen a preguntarse por qué no tienen opciones de trabajo más flexibles. ¿Por qué no se puede trabajar cuatro días a la semana? Si los empleados son capaces de ofrecer el mismo rendimiento, resultados e impacto en cuatro días a la semana, ¿qué importa si son tres días a la semana? ¿Por qué no compartimos el trabajo? ¿Por qué no tenemos opciones de empleo de media jornada? "Sí, puedes trabajar dos o tres días a la semana, porque quieres dedicar más tiempo a cualquier otra cosa que estés haciendo". ¿Por qué no es una opción?

Roberta Fusaro: Entonces, en este mundo de horarios flexibles, ¿cómo pueden las empresas organizar reuniones productivas?

Aaron De Smet: Algunos de mis clientes han probado diferentes métodos. Han dicho: "Vamos a celebrar una reunión y es importante que todos estén en persona". O "Vamos a decir que no es importante que todos estén juntos en una sala. En ese caso, vamos a hacer que todos marquen por teléfono o que todos se conecten por Zoom". Algunas personas argumentarán que si la mitad de los empleados están todos juntos en la misma oficina, ¿por qué no ir a una sala de conferencias? Pero no, aunque muchos empleados estén en oficinas contiguas, si no todos están presentes en persona, todos deben conectarse por Zoom.

Hasta ahora, a la mayoría de las empresas con las que he hablado que han probado esto les ha gustado. Algunas de ellas han adoptado el principio de ser reflexivas e intencionadas a la hora de elegir entre una videoconferencia, una llamada telefónica o una reunión en persona. Así evitan una situación en la que unos pocos individuos intenten llamar a distancia cuando todos los demás están en persona.

Roberta Fusaro: ¿Qué tan importante es tener una cultura de prueba y aprendizaje?

Aaron De Smet: Creo que es muy importante porque hay muchas cosas que no sabemos sobre el futuro.

Roberta Fusaro: ¿Hay tácticas específicas?

Aaron De Smet: Creo que la primera es animar a la gente a explorar y probar cosas y no tener miedo de que no funcionen perfectamente. La otra es hacer un seguimiento y medir lo que funciona. Muchas empresas tienen datos realmente buenos e interesantes, y otras simplemente no tienen datos. También hay que crear un entorno en el que esté bien compartir las lecciones sobre lo que no funciona.

Roberta Fusaro: Así que el fracaso es una opción.

Aaron De Smet: Bueno, a veces escuchamos esto de "abrazar el fracaso. El fracaso es bueno". En realidad, no es que el fracaso sea bueno. A mí, al menos, no me gusta el fracaso. Me gusta trabajar con gente a la que no le gusta el fracaso. Pero hay una diferencia entre que no te guste el fracaso y que el fracaso sea un tabú y no se discuta ni se comparta ni se aprenda de él. Si nunca fracasas, quizá no estás siendo lo suficientemente audaz.

Uno de los artículos que escribí recientemente con [la profesora de la Harvard Business School] Amy Edmondson trataba sobre la seguridad psicológica. Estuve charlando con ella y le dije: "¿Cómo se te ocurrió eso?". Ella tenía la teoría de que los equipos de atención sanitaria más eficaces tendrían mejores resultados con los pacientes, pero una medida de la eficacia del equipo era la tasa de errores del mismo. Encontró una correlación inversa: los equipos que reportaban más errores tenían mejores resultados con los pacientes. Ahora bien, fíjense en lo que he dicho. Los equipos que reportaban más errores tenían mejores resultados con los pacientes. Resulta que la razón es que los otros equipos cometían el mismo número de errores, pero no los comunicaban ni aprendían de ellos. Así nació la noción de seguridad psicológica.

Google tenía este gran, enorme proyecto sobre lo que es el más fuerte predictor de rendimiento del equipo. Y el número uno, el más fuerte predictor de rendimiento del equipo fue la seguridad psicológica. Así que si quieres un entorno de prueba y aprendizaje, tendrás que hacer que sea aceptable compartir el fracaso, de modo que no solo yo pueda aprender del fracaso, sino que otros puedan aprender de mi fracaso, y no tengan que cometer los mismos errores que yo.

Roberta Fusaro: ¿Qué hacen las empresas con más éxito para crear un sentimiento de pertenencia entre los empleados?

Aaron De Smet: Han pasado de enfatizar su misión, que es qué hacemos en el mundo, a su propósito, que es por qué lo hacemos. Así que el compromiso ya no es suficiente. Antes lo era. Yo diría que ahora las empresas que lo hacen bien tienen una visión mucho más sólida y polifacética de la experiencia del empleado, que va más allá de la satisfacción.

Bill Schaninger: Por supuesto. Durante la mayor parte de las últimas tres décadas y media o cuatro, hemos cambiado nuestro enfoque a las experiencias de desarrollo durante la infancia. En gran parte se trataba de recompensar a los niños por su participación para evitar la decepción del fracaso percibido. Lo que quiero decir es que hemos criado a dos generaciones de personas que creen que la participación y la colectividad son el resultado final. Creo que estamos viendo cosas en la fuerza de trabajo de personas que valoran la colectividad mucho más que las personas que dirigen el lugar. La gente se plantea preguntas como: "¿Debería nuestra misión limitarse a matar a la empresa de zapatos deportivos que es más grande que nosotros?" o "¿Debería nuestra misión limitarse a derrotar a la gran y mala empresa de software?". No debería sorprendernos. Están diciendo: "Tus ideas y tu identidad en torno a la victoria no son suficientes para mí".

Puede que acabemos siendo mejores por ello. Claramente hemos llegado a un bache en el camino donde las personas que dirigen el lugar están muy lejos de entender lo que pasa. Quiero decir, pensé que los datos de nuestro análisis eran simplemente notables. Qué alejado está el liderazgo, qué poco piensan en sus empleados o qué tan poco los entienden al creer que todo es transaccional.

Roberta Fusaro: Algunas organizaciones están enviando encuestas. Están tomándoles el pulso a sus empleados para ver cómo se sienten. ¿Son útiles estas intervenciones para hacer que el entorno de trabajo se sienta menos transaccional?

Bill Schaninger: Cuando la gente dice que está cansada de las encuestas, no está cansada de que se les pregunte. Está cansada de que no se haga nada con ellas.

Hay gente que nos hace cosas a la medida en todos los ámbitos de nuestra vida. La personalización masiva es real, y los datos están ahí. Solíamos bromear diciendo que Facebook sabía que estábamos teniendo una aventura antes que nosotros, pues conoce las páginas que visitamos, sabe a quién le damos “like”, etcétera. Nuestro servicio de streaming de música puede conocer nuestro estado de ánimo en función de la música que elegimos. Tenemos todos esos datos sobre los empleados. Solo tenemos que preocuparnos lo suficiente como para hacer algo con ellos.

Aaron De Smet: Y luego debemos hacer una experiencia a la medida. Quieren más comunidad. Quieren más conexión. Quieren más flexibilidad. Lo que descubrimos es que los equipos con seguridad psicológica y un entorno de trabajo de apoyo, realmente se benefician de ser atrevidos y de empujar para hacerlo mejor. Pero si pones esa misma audacia, ese mismo tipo de presión, en un equipo que no tiene seguridad psicológica o un entorno de trabajo abierto y de apoyo, el efecto es el contrario. En realidad, hace que al equipo le dé una especie de ataque de ansiedad.

Lo que descubrimos es que los equipos con seguridad psicológica y un entorno de trabajo de apoyo realmente se benefician de ser atrevidos y de empujar para hacerlo mejor

Aaron De Smet

Roberta Fusaro: ¿Hay alguna forma de volver a un periodo prepandémico o simplemente así son las cosas?

Aaron De Smet: No vamos a volver atrás. Muchas de estas tendencias ya estaban en marcha. Escuché a un ejecutivo decir: "¿Por qué no podemos volver al 100 por ciento todos los días en la oficina?". Y yo dije: "¿Quieres decir siete días a la semana?". "Bueno, no, obviamente no siete días a la semana, solo cinco días a la semana". "Bueno, ¿qué días?". "De lunes a viernes, obviamente". "¿Por qué de lunes a viernes?". "Bueno, así es como es." Y yo: "Pero eso es una construcción social que no se codificó hasta finales de 1800, como resultado de la Revolución Industrial. Vivimos en una economía completamente diferente. ¿Por qué vamos a volver a una semana laboral de 40 a 48 horas, cinco días a la semana, que se construyó en los años 1700 y 1800? ¿Por qué es esa la respuesta obvia, aparte de que es con lo que te sientes cómodo, porque es con lo que has crecido?".

Y los ejecutivos dijeron: "¿No es así como debería ser?". Y yo dije: "No lo sé. Pero sí sé que todas esas normas se han roto. Probablemente han persistido mucho más allá de su utilidad, solo porque todo el mundo estaba acostumbrado a ellas, y seguían pasando de generación en generación."

Bill Schaninger: Algunas empresas van a escuchar estos mensajes y se empeñarán en hacerlo de todos modos. Se encontrarán con que sus costos laborales aumentan, las renuncias se incrementan, su marca de empleador cae en picada, y pagarán cada vez más y más por gente a la que le importan cada vez menos ellos y lo que hacen. Tendrán una mano de obra completamente mercenaria. Y todo eso será porque se han aferrado a muerte a lo que creían que era el control. No va a funcionar. Eso se acabó.

Aaron De Smet: Toda esta gente está buscando algo diferente, y si ofreces eso, atraerás talento como no te imaginas.

Lucia Rahilly: Hablando de talento, nuestra siguiente invitada dejó recientemente McKinsey para estudiar su doctorado, pero antes de hacerlo, nos trajo una gran historia de cliente que nos quiere compartir. Aquí está Fernanda Alcalá.

Fernanda Alcalá: La forma en que me manejo en el trabajo viene de algo que empecé a hacer en mi infancia. A mi madre siempre le pareció muy curioso, pero cuando me daba mi plato de comida, siempre empezaba por lo que menos me gustaba y dejaba lo que realmente quería hacia el final. Creo que es un enfoque muy similar al que aplico en el trabajo: siempre que intento planificar mi día (y, de hecho, aprecio mucho la flexibilidad que te da McKinsey), no hay un horario estricto. Mis mañanas siempre empiezan con el trabajo que me da pavor. Y luego, hacia la tarde o la noche, estaré en mi lugar feliz y haré todo el trabajo que me llena el alma.

Nací y crecí en la Ciudad de México, que es la capital de México. Es una ciudad muy ruidosa, muy acelerada y muy concurrida. Crecí con eso, así que está bien. Me siento como en casa.

Llevo casi cinco años en McKinsey. Cuando llegué a la empresa, desempeñaba un papel muy diferente al que tengo ahora. El papel que tenía era muy en la sombra, cotizando modelos y enviando resultados. Eso cambió por completo. Nos convertimos en consultores, de cara al cliente, para participar en la resolución de problemas.

Hay una anécdota. Fue la primera vez que sentí realmente que, aunque era júnior, mi experiencia, mis conocimientos y mis ideas eran muy valiosos.

Me asignaron un proyecto. Era una empresa de productos de higiene femenina: toallas higiénicas, tampones, etcétera. Así que llegué a la sala del equipo el lunes y todos eran hombres, lo cual fue, por así decirlo, interesante. Muy bien. Saludo a todos. El socio estaba allí; todo el mundo estaba allí. Entonces el socio me pregunta: "¿Usas los productos de nuestro cliente?". Y yo, que no tenía ningún filtro porque era muy júnior, dije: "No, de ninguna manera. Nunca lo haría (risas)". Entonces dije: "Por favor, déjenme salir un poco antes hoy. Voy a ir al supermercado. Voy a comprar un montón de cosas diferentes para que puedan ver el producto".

Al día siguiente puse un montón de marcas diferentes sobre la mesa. Cuando el equipo empezó a abrir los productos, que concretamente eran toallas higiénicas, los tocaron. Entonces empezaron a decir: "Oh, esto parece una ovejita, y esto parece de plástico". Una vez que terminaron, les dije: "Bien, pues imagina que tienes que ponerte eso durante cinco días cada mes. Además, estás sangrando y duele". Y todos dijeron: "Quiero la oveja, ¿no? No quiero el plástico". Y fue en ese momento que les dije: "Bueno, nuestro cliente es el plástico".

Debo decirles que nuestro cliente tiene una campaña de marketing espectacular y domina el mercado. Eso fue algo muy interesante, porque el proyecto se desvió un poco debido a eso. Porque entonces estaba muy centrado en el marketing. Y ese día pensé, bueno, ¿saben qué?, soy la persona más joven en la habitación. Soy la que tiene menos experiencia laboral. Pero también soy probablemente la persona más valiosa en este momento, porque puedo ofrecer esta perspectiva.

Lucia Rahilly: Para escuchar más de The McKinsey Podcast, suscríbase al programa en Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, o donde sea que escuche sus podcasts. Muchas gracias por escuchar el podcast de McKinsey. Soy Lucia Rahilly.

Roberta Fusaro: Y yo soy Roberta Fusaro.

Lucia Rahilly: Encuéntrenos en McKinsey.com. En breve tendremos una transcripción de este episodio.

Roberta Fusaro: Y eche un vistazo a la aplicación McKinsey Insights, donde puede encontrar este podcast y otros contenidos útiles actualizados diariamente.

Lucia Rahilly: Y si gusta, nos encantaría que nos dejara una valoración y una reseña.

Roberta Fusaro: Nos vemos en dos semanas.

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