Los mandos intermedios son una función vital, pero asediada, dentro de las organizaciones. Los gerentes se enfrentan a presiones desde arriba y desde abajo, tienden a estar infradesarrollados y desempoderados, y se enfrentan a una presión cada vez mayor para rendir en estructuras organizacionales más planas, rápidas y esbeltas, todo lo cual conduce a que se les infrautilice y se les menosprecie. Los resultados de una nueva Encuesta Global de McKinsey1 de mandos intermedios sugieren que muchas empresas pueden estar frustrando sin querer la capacidad de estos mandos para desempeñar sus funciones. Las empresas tratan a los mandos intermedios como un cajón de sastre, exigiendo a los gerentes que dediquen gran parte de su tiempo a trabajo no gerencial y a navegar por la burocracia organizacional, en lugar de permitirles concentrarse en la función más importante de una organización: fomentar el talento.
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Los buenos gerentes con sólidas relaciones de equipo pueden conducir a sus equipos a un mayor rendimiento organizacional, impulsar operaciones organizativas más eficaces y proporcionar el vínculo entre la visión organizacional y la ejecución. Una investigación anterior de McKinsey encontró que las relaciones en el lugar de trabajo representan el 39 por ciento de la satisfacción laboral de los empleados.2 Además, las relaciones con la gerencia, en particular, representan el 86 por ciento de la satisfacción de los trabajadores con sus vínculos interpersonales en el trabajo. Sin embargo, a pesar de la importancia de estas relaciones entre gerentes y empleados, los gerentes encuestados informan que dedican casi tres cuartas partes de su tiempo a tareas que no están directamente relacionadas con la gestión del talento. En nuestra encuesta, encontramos tres áreas en las que las organizaciones pueden apoyar mejor a sus gerentes para que aporten más valor:
- Dedicar más tiempo al talento. Las organizaciones pueden ayudar a los gerentes que dedican tiempo a la planificación y a tareas de menor valor a cambiar su enfoque hacia las necesidades de talento más prioritarias.
- Eliminar obstáculos organizativos. Muchos gerentes reportan desafíos desde arriba y desde abajo, y las respuestas sugieren que cualquier reducción de la burocracia excesiva podría mejorar el trabajo gerencial.
- Ofrecer incentivos personalizados. Comprender qué es lo que realmente motiva a los mandos intermedios puede ayudar a las organizaciones a proporcionar un mejor entorno para que sus gerentes tengan éxito.
Los gerentes están atascados en lo servil
Los resultados de la encuesta proporcionan información sobre cómo emplean su tiempo los mandos intermedios. Casi la mitad de su tiempo la dedican al trabajo no gerencial; en concreto, los encuestados dicen que dedican casi un día entero de cada semana a tareas administrativas, y una mayor parte de su tiempo la dedican a tareas a las que nos referimos como trabajo de contribución individual3 que a cualquier otra área (Gráfica 1). Aunque todos estos encuestados son gestores de personas, en promedio afirman que dedican menos de un tercio de su tiempo a la gestión del talento y de las personas, centrándose principalmente en orientar a los empleados y apoyar su desarrollo, en contraposición a tareas como la contratación y las evaluaciones del rendimiento.
La mayoría de los encuestados ve el trabajo administrativo y de contribución individual como menos valioso que el trabajo relacionado con la estrategia y el talento. Entonces, ¿por qué los mandos intermedios dedican tanto tiempo a áreas que no consideran las más beneficiosas para la organización?
Las 'áreas de valor agregado' divergen
Esto se debe, en parte, a que existe una discrepancia entre lo que los mandos intermedios consideran importante y el trabajo que dicen que sus organizaciones valoran, lo que sugiere que éstas carecen de claridad sobre lo que los gerentes deberían hacer con su tiempo (Gráfica 2). Por ejemplo, los gerentes son mucho más propensos a decir que sus organizaciones valoran el trabajo de contribución individual que a decir que ellos personalmente crean el mayor valor con este trabajo, y el tiempo dedicado a ello parece ir en detrimento de más oportunidades para dedicar tiempo a la gestión del talento y de las personas.
Sin embargo, hay acuerdo sobre el valor de los gerentes en un área. Más de la mitad de los gerentes encuestados dicen que aportan el mayor valor a través del trabajo centrado en la estrategia, como el desarrollo de planes de trabajo y la supervisión de iniciativas, y también es el área que con mayor frecuencia dicen que su organización valora más. No obstante, los gerentes reportaron que dedican, en promedio, menos de una cuarta parte de su tiempo al trabajo centrado en la estrategia, y el valor generado a partir de este trabajo suele requerir un talento adecuadamente desarrollado.
El desarrollo de los empleados requiere tiempo
Nuestra encuesta revela que fomentar el crecimiento de los empleados es la segunda área más comúnmente citada en la que los gerentes dicen aportar el mayor valor. Dentro de la gestión del talento y de las personas, el 86 por ciento de los encuestados dice que la formación de los empleados y el 56 por ciento que el desarrollo de los empleados son las dos formas principales en las que aportan más valor. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, es más probable que las organizaciones valoren y, por lo tanto, esperen que los gerentes dediquen más tiempo al trabajo relacionado con la estrategia y la contribución individual en lugar de a la gestión del talento, lo que dificulta que los gerentes dediquen el apoyo adecuado a sus equipos.
Casi la mitad de los encuestados que dedican menos de una cuarta parte de su tiempo a la gestión del talento y de las personas afirman que simplemente no tienen más tiempo para dedicarle a esa labor. Otro 35 por ciento dice que no tiene los recursos necesarios, lo que sugiere que sus organizaciones no cuentan con una estructura que los aliente a priorizar la gestión del talento o que les permita dedicarle más tiempo. Por ejemplo, si un gerente no tiene suficientes miembros en su equipo para cumplir con los objetivos del mismo, es posible que tenga que suplir las carencias realizando un trabajo de menor valor.
Si bien creemos que los mandos intermedios se beneficiarían de dedicar más tiempo al talento y a las personas, también es importante asegurarse de que cuando dedican tiempo al trabajo de estrategia, inviertan la mayor parte de ese tiempo a esfuerzos que estén conectados con su trabajo de talento y lo mejoren. Los gerentes se involucran en un trabajo estratégico que se divide en dos categorías: individual y colectivo. El trabajo de estrategia individual incluye elementos como la planificación, mientras que el trabajo de estrategia colectiva puede centrarse en movilizar al equipo para lograr un conjunto de objetivos. Este trabajo de estrategia colectiva es, de hecho, una forma de gestión de personas, aunque no lo que los gerentes podrían clasificar como "gestión de personas" clásica. En consecuencia, el trabajo de estrategia es algo que los gerentes dicen que tanto ellos como sus organizaciones consideran valioso, por lo que las organizaciones se beneficiarían de reforzar el vínculo entre el trabajo clásico de gestión de personas y el trabajo de estrategia que puede aumentar esos esfuerzos.
Obstáculos desde arriba y desde abajo dificultan el trabajo de los gerentes
Los hallazgos muestran que los gerentes no solo no dedican su tiempo a las áreas que deberían, sino que también se enfrentan a múltiples obstáculos para gestionar el talento de manera eficaz. Solo el 20 por ciento de los gerentes encuestados está totalmente de acuerdo en que sus organizaciones les ayudan a ser gestores de personas exitosos. Un grupo mucho más grande de encuestados (42 por ciento) no está de acuerdo o no está seguro de que sus organizaciones les ayuden a ser gestores de personas exitosos.
Los mandos intermedios se enfrentan a una serie de complicaciones con los líderes y los empleados, así como con la forma de trabajar de la organización, que perjudican su labor como gestores de personas. Cuando se les pregunta qué circunstancias han afectado más negativamente su experiencia como gerentes, los encuestados mencionan con mayor frecuencia la burocracia organizacional (Gráfica 3). De hecho, la burocracia es el factor negativo más citado entre los encuestados de todas las regiones: el exceso de reuniones, correos electrónicos y procesos de aprobación es un problema en todas partes. Además, al menos una cuarta parte de los encuestados señala cada uno de estos desafíos: empleados con bajo rendimiento, altos directivos que tienen un impacto negativo en sus equipos y salidas de empleados valiosos después de que la organización no les ofreció lo que creían que necesitaban. Esto refleja investigaciones previas de McKinsey que muestran que cuando las organizaciones no apoyan a sus gerentes, ponen en riesgo sus esfuerzos de contratación y retención.4
La zanahoria no debe parecerse al palo
Para motivar a los gerentes a realizar su mejor esfuerzo en las áreas de mayor impacto, las organizaciones no solo deben eliminar los obstáculos para el éxito de los gerentes, sino también recompensarles de la forma en que quieren ser recompensados. Los resultados de la encuesta sugieren que los mandos intermedios quieren tener más capacidad de acción en sus funciones tanto como recompensas económicas por sus logros. En cuanto a las respuestas de todos los mandos intermedios encuestados, la más frecuente es que quieren que su trabajo sea recompensado con una mayor autonomía y responsabilidad, seguido de cerca por bonificaciones y aumentos (Gráfica 4). Sin embargo, las preferencias difieren algo según el lugar. Por ejemplo, una mayor proporción de encuestados estadounidenses prefieren ser recompensados con aumentos de sueldo que los de otras regiones, mientras que los encuestados de Asia-Pacífico, Europa y los mercados en desarrollo son mucho más propensos que los gerentes de Estados Unidos a desear oportunidades de aprendizaje.
Si observamos cómo las organizaciones realmente recompensan a los mandos intermedios, la encuesta sugiere que éstas van por buen camino, recompensando con frecuencia a los gerentes de las maneras que son más importantes para ellos. Las nuevas responsabilidades son la recompensa que se reporta con más frecuencia: casi seis de cada diez encuestados dicen que han recibido nuevas responsabilidades gracias a sus esfuerzos en su función actual. Además, aproximadamente la mitad de los encuestados afirman que su trabajo ha sido recompensado con una mayor autonomía y primas. Los de Estados Unidos, donde prefieren las recompensas económicas, son más propensos que los de otros lugares a decir que han sido recompensados con primas y aumentos. La división aproximadamente uniforme de los encuestados que expresan interés en diferentes tipos de recompensas –y la relativa coincidencia entre las recompensas que desean y las que han recibido– sugiere que, en lugar de centrarse en qué recompensas ofrecer, las organizaciones harían bien en dedicar más energía a determinar qué logros deberían reforzarse con ellas. Por ejemplo, ¿la organización recompensa a los gerentes cuyos empleados reciben ascensos?
Si las organizaciones recompensan el buen trabajo con más trabajo, sugerimos que se aseguren de que las nuevas responsabilidades de estos gerentes no les resten su capacidad para enfocarse en el trabajo que más importa. Las organizaciones deben dar tiempo a los gerentes para que se concentren en su gente. De lo contrario, corren el riesgo de romper sus canales de talento y sus planes estratégicos. El tiempo es un recurso no renovable, y las organizaciones que se replanteen cómo los gerentes emplean su tiempo les prepararán mejor para tener éxito.