En este episodio del podcast McKinsey Talks Talent, los expertos en talento Bryan Hancock y Bill Schaninger mantienen un amplio debate en el que retroceden a 2021 y revelan las lecciones que los líderes pueden tomar para obtener más éxito en 2022. Esta es una versión editada de su conversación.
La salud mental de los empleados ha empeorado
Lucia Rahilly: En comparación con el año pasado por estas fechas, por un lado, estamos en un momento posvacuna, así que nos encontramos en un lugar diferente ahora. Y, por otro lado, parece que estamos recalibrando constantemente las expectativas. En su opinión, ¿qué ha cambiado en la salud mental de los empleados en el último año?
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Bill Schaninger: Una cosa que sin duda hemos visto es que ha empeorado. Ha habido mucho estrés prolongado, ansiedad prolongada, incertidumbre prolongada. Y empezamos a aceptarlo al reconocer que la gente está dejando de trabajar y no está regresando.
Hay un grupo que se está tomando un tiempo de descanso, que ha dicho “basta”. Las puertas están abiertas de par en par para que la gente diga: “No lo voy a hacer”. Hay otro grupo que básicamente ha dicho: “Ya me harté de la pandemia. Me he vacunado. Voy a ir a la oficina. Voy a hacerlo como quiero hacerlo”. Los líderes que forman parte de este grupo se están mostrando un poco exigentes con el regreso de la gente. Es una bifurcación interesante.
Bryan Hancock: Y creo que el tema del desgaste (burnout) es tanto, o más, un problema ahora. Quiero decir, cuando preguntas a la gente cuál es su preocupación principal al volver a la oficina, es el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es el desplazamiento diario a la oficina. Es la gestión de todas las cosas que tenían que hacer mientras siguen teniendo escuelas que cancelan aleatoriamente un viernes y cuidadores de perros que no aparecen porque hay escasez.
Cuando preguntas a la gente cuál es su preocupación principal al volver a la oficina, es el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es el desplazamiento diario al trabajo. Y, al mismo tiempo, preguntas a la gente cuál es la preocupación número uno de quedarse en casa, y es el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, porque no hay límites entre el hogar y la oficina.
Y, al mismo tiempo, preguntas a la gente cuál es la preocupación número uno de quedarse en casa, y es el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, porque no hay límites entre el hogar y la oficina. Estás disponible 24 horas al día, siete días a la semana (24/7), y algunas organizaciones han conseguido lo peor de ambos mundos: se espera que estés en la oficina, por lo que tienes que lidiar con toda la logística de llegar. Pero luego, cuando estás en casa, se espera que estés disponible 24/7. Y la gente dice: “Apenas pude aguantar durante la pandemia, pero ahora tengo el estrés añadido de venir a la oficina, sin el beneficio de un descanso entre mi trabajo y mi vida. Esto tiene que parar”.
Se requieren sistemas de apoyo, inmediatamente
Lucia Rahilly: ¿Cómo se comportan los líderes a la hora de apoyar emocionalmente a sus empleados?
Bill Schaninger: Los líderes que se inclinaron por empezar con la humildad de decir que se sienten mal, y que son conscientes de su propio dolor, de su propio anhelo y de su propia ansiedad, y que están dispuestos a involucrar a los empleados en ello: creo que eso les ha dado resultados notables, simplemente por ser capaces de mantener una conversación abierta al respecto.
Desgraciadamente, algunos líderes están desgastados y están en el mundo de “ya no puedo hacerlo más. Voy a fijar una fecha y tienen que venir”. Aunque esa reacción es comprensible, creo que algunas personas simplemente no están a la altura de la apertura emocional que se exige a los líderes de hoy.
Bryan Hancock: Y creo que hay un conjunto de líderes en el medio que pueden estar a la altura, pero simplemente no saben cómo hacerlo. No crecieron en una cultura corporativa en la que se habla de la salud mental y el desgaste. No saben qué hacer cuando alguien viene y les dice: “Oye, estoy acabado. Estoy al final”.
Y hay organizaciones que están empezando a reconocer a esos líderes en el medio —los que tienen buenas intenciones, pero no saben qué hacer— y a proporcionarles formación sobre qué preguntas formular y cómo actuar cuando se les acerca un empleado agotado. Estamos viendo organizaciones que están empezando a invertir y a ser muy intencionadas con ese gran grupo de líderes que se encuentran en el medio y que quieren hacer lo correcto, pero no saben cómo hacerlo.
Lucia Rahilly: ¿Qué más ven ustedes que hacen los empleadores a nivel de toda la organización en este momento para abordar la salud mental y el desgaste?
Bryan Hancock: Vemos que se aborda en un par de niveles distintos. Uno de ellos es el punto de vista de los beneficios: ¿Proporcionamos prestaciones de salud mental que estén a la par de nuestras prestaciones de salud física? ¿Tratamos realmente la salud mental como un problema de salud? ¿Nos aseguramos de tener los recursos adecuados, como el asesoramiento a distancia? Se trata de tener programas en los que la gente pueda entender realmente qué son los problemas de salud mental. En McKinsey, tenemos una formación obligatoria llamada Mind Matters. Todos pasamos por ella, e identificamos y normalizamos lo que es la salud mental, e hicimos que fuera aceptable para la gente decir: “Oye, creo que tengo un problema”. Y creamos un lenguaje común para unirnos a los necesitados.
Bill Schaninger: Si es tan simple como un tiempo de descanso, literalmente un tiempo de descanso, simplemente: “Está bien, haz una pausa, tómate un par de días libres”.
Tuve una gestora de intervenciones (GI) [engagement manager, o EM] que descubrí, solo porque se estaba derrumbando, que no había visto a otra persona físicamente en 45 días. Y yo dije: “Vaya, ok, ¿qué tenemos que hacer para que estés con tus amigos? ¿O con tus padres? Ve con ellos. Quédate con ellos un tiempo”.
Lucia Rahilly: A veces parece que estos programas de bienestar son muy útiles en términos de auto-cuidado, pero son un flujo de trabajo adicional que la gente debe asumir. ¿Ven ustedes a los empleadores haciendo esa calibración?
Bryan Hancock: Veo que los empleadores comienzan a ser muy intencionales sobre lo que podría ser un espectro completo de problemas de salud mental. Los empleadores están empezando a diferenciar entre las personas que realmente lo necesitan y las que experimentan desgaste. No se trata de minimizar el desgaste. Hay diferentes conjuntos de herramientas que pueden aplicarse en función de los problemas que alguien esté experimentando, y algunos se vuelven más clínicos más rápidamente.
Lucia Rahilly: ¿Tienen recomendaciones para los líderes en términos de qué decir a los empleados que creen que pueden estar sufriendo, pero no están seguros de cómo abordarlos?
Bill Schaninger: Dependiendo de la empresa, hay cierta reticencia a hacer preguntas sobre el estado mental de alguien. Históricamente, eso habría sido casi una zona de exclusión. Creo que ahora no podemos permitirnos ese lujo. No creo que haya que saber si alguien tiene un diagnóstico, pero sí creo que hay que prestar atención diciendo: “Parece que estás angustiado”. Como mínimo, es una señal de preocupación, al preguntar: “¿Estás bien?”.
Creo que es una cuerda floja. Porque guardamos y valoramos tanto nuestra privacidad, pero en este entorno se exponen muchas más cosas. Y si miramos un poco las reclamaciones de seguros, cada vez se diagnostica a más gente, normalmente con algún nivel simultáneo de depresión y ansiedad. Tal vez podamos empezar con: “No soy un terapeuta, soy un colega preocupado y parece que tienes problemas”.
Bryan Hancock: Una de las cosas que mostró nuestro informe Las mujeres en el lugar de trabajo [Women in the Workplace] es que las mujeres se sienten más desgastadas que los hombres. Y aunque tanto las mujeres como los hombres tuvieron un aumento significativo de desgaste durante la pandemia, las personas que tenían mujeres como líderes se sentían menos desgastadas.
Así que creo que esto tiene dos aspectos. Uno, ¿cómo reconocemos y celebramos el trabajo adicional que esas mujeres líderes están asumiendo para asegurarse de que sus equipos sean atendidos? Porque eso, en sí mismo, puede llevar al agotamiento. Y, en segundo lugar, ¿es esta otra razón por la que deberíamos seguir contando con equipos de liderazgo más diversos, de modo que tengamos personas capaces de comprender más contextos que un profesional masculino blanco y casado que tiene un gran sistema de apoyo? Puede que no sean tan empáticos con alguien que está buscando muchos más equilibrios.
Bill Schaninger: Pienso en mi situación durante los primeros 17 años en la empresa; tenía a alguien en casa que cuidaba de los niños. Me iba el domingo por la noche y volvía a casa el jueves por la noche. Y ese era el acuerdo. Yo era felizmente ignorante de todo ello. Ahora estoy divorciado, y entonces la COVID significó que podía tener a mi hija durante todo ese medio tiempo.
Nunca había experimentado la idea completa de que los niños ya están en casa y yo llego alrededor de las 6:30 PM o algo así. Las tareas ya están hechas y les digo: “Ok, chicos, tengo que terminar esto”. El reloj en mi cabeza está golpeando, recordándome que tengo una niña esperando a que le haga la cena. Recuerdo haber dicho esto a un equipo, y una clienta a la que quiero mucho me dijo: “Sí, bienvenido a la maternidad. Gracias. Nosotras llevamos tiempo haciéndolo”. Tuve que responder: “Sí, de acuerdo”. De verdad creo que es una bendita ignorancia. Está el [pensamiento de], ¿cómo podemos ayudar a las mujeres?
Hay una cosa social aquí, que es que seguimos cargando a las mujeres con todas las tareas de los dos miembros de la pareja; las mujeres asumen el papel de cuidadoras de sus maridos o de sus parejas. Son las principales cuidadoras de los niños, los padres mayores casi siempre acuden a la mujer para asegurarse de que las cosas están coordinadas y hechas. La carga de tareas para las mujeres en nuestra sociedad es muy desproporcionada.
Y acabamos de decir que tiene que haber una mejor división. Cualquier cosa que podamos hacer para darles a los hombres una probada, para que tengan ese nivel de estratificación y se sientan desgarrados prácticamente las 24 horas del día. Creo que eso podría ayudar en el frente de liderazgo. Podrían volverse más sensibles a ello.
El desgaste y el Gran Abandono
Lucia Rahilly: Nuestra última investigación sobre Las mujeres en el lugar de trabajo muestra que el desgaste —y la brecha de desgaste entre las mujeres y los hombres— casi se ha duplicado desde el informe del año pasado, y que las mujeres de color son aún más propensas a sufrir estrés crónico. ¿De qué manera vemos esto en la investigación sobre el Gran Abandono?
Bryan Hancock: Se relaciona mucho con la investigación sobre el Gran Abandono. Estamos viendo que las razones por las que la gente abandona las organizaciones son, más bien, por factores relacionales: ¿Me siento valorado en el trabajo? ¿Tengo una buena relación con mi jefe? ¿Soy capaz de gestionarlo todo? Versus los factores estructurales: ¿Cuál es mi título o cuál es mi compensación? Estamos viendo que la gente se va por algunos de los aspectos más amplios, no solo por el salario.
También estamos viendo, a través de la investigación sobre el Gran Abandono, que la gente está abandonando sus trabajos. Cuando encuestamos a las personas, descubrimos que el 40 por ciento tenía al menos cierta probabilidad de dejar su trabajo en los próximos seis meses. Y casi dos tercios de ellas se irían sin tener otro trabajo a mano. Así que se alejan del trabajo, y si se alejan del trabajo sin tener otro lugar a dónde ir, eso es una verdadera señal de que están hartos.
Bill Schaninger: Estamos realizando ahora mismo una encuesta dirigida específicamente a la gente que se fue sin tener otro trabajo [esperándola]. Y creo que es muy interesante preguntarse qué les haría volver. Debemos entender qué es lo que ya no merecía la pena en el trabajo si queremos que esas personas vuelvan a la fuerza laboral. De lo contrario, tendremos un nivel sostenido de falta de gente trabajando, lo que podría ser bastante problemático. Y desde el punto de vista psicológico y de creación de hábitos, [si] te pasas seis meses sin ir a trabajar, puede que empiece a ser realmente fácil no ir a trabajar.
Lucia Rahilly: ¿Pero qué pasa con las obligaciones financieras?
Bill Schaninger: Pensemos en el número de personas [en] hogares con doble ingreso, donde el segundo ingreso suele ser para las prestaciones o para el cuidado de los niños. Si quitamos el costo del cuidado de los niños, ahí ya se ahorraron 18 meses. Descubrieron cuál puede ser su piso verdadero. Así que sus necesidades pueden ser mucho menos de lo que pensaban.
Lucia Rahilly: Al principio, cuando se empezó a hablar de la Gran Renuncia/el Gran Abandono, parecía tan fuera de alcance: ¿cómo le hace la gente? Pero cuanta más gente lo hace, más parece que dejar el trabajo podría ser accesible para una gama de personas más amplia de lo que uno podría imaginar.
Bryan Hancock: Definitivamente vimos un gran repunte de personas que se jubilaban, pero ahora estamos viendo un pequeño rayo de esperanza, porque la tasa de no jubilación está subiendo. Así, la participación de la fuerza laboral ha bajado y todavía está 1.6 puntos porcentuales abajo desde el verano. Ahora ha bajado 1.5 puntos porcentuales.
Estamos repuntando. La gente está empezando a volver a la fuerza de trabajo. Lo estamos viendo entre la población de más edad y entre otras personas. Lo que va a atraer a esas personas desde los márgenes va a ser un trabajo convincente, un entorno convincente, un grupo de personas convincente con el que interactúen día a día. Porque si la opción es entre un entorno de trabajo tóxico y estar en casa, han descubierto a lo largo de la pandemia que pueden permitirse estar en casa.
La diversidad y el Gran Abandono
Lucia Rahilly: Dado que las mujeres y las personas de color están sufriendo el desgaste y el estrés crónico y corren más riesgo de abandonar la fuerza de trabajo, ¿corremos el riesgo de retroceder en los compromisos que los líderes asumieron tras el asesinato de George Floyd y lo que, posteriormente, se sintió como un punto de inflexión en ese impulso para corregir las desigualdades raciales?
Bryan Hancock: Creo que el punto de inflexión es ahora. Con 18 meses para reflexionar tras el asesinato de George Floyd, las organizaciones han comenzado a pensar realmente en las políticas que tienen y en cuáles son los comportamientos de los directivos. ¿De qué manera podemos pensar en la contratación de grupos de talento más diversos en un mercado laboral ajustado? Así pues, primero fueron los anuncios, luego vino la planeación, y ahora es el momento de la campaña sostenida. Ahora es cuando vamos a ver si hemos superado el punto de inflexión, si hemos llegado al otro lado y si hemos logrado avances sustanciales en materia de diversidad, equidad e inclusión, y, lo que es más importante, qué tan incluida se siente la gente en el lugar de trabajo. O si, después de todos esos planes e iniciativas, no hemos seguido adelante y, como resultado, hemos retrocedido.
Bill Schaninger: Hemos animado a los clientes a cuestionar todo lo relacionado con los requisitos para ser contratados. Hemos observado lagunas enormes en la fuerza laboral. De inmediato, empezamos a preguntarnos si hay una adyacencia o proximidad. ¿Qué pasa si hay alguna persona que haga algo realmente similar en un sector próximo?
Hace dos décadas, los hospitales se dieron cuenta de que estaban amenazados. La experiencia no era muy buena para los pacientes. No contrataron gente de otros hospitales. Buscaron en los hoteles. Hay gente que es gestora de patrimonios diciendo: “¿Quién es realmente bueno ayudando a los ricos a gastar su dinero y se siente perfectamente cómodo hablando de grandes cifras?”. La gente que vende tiempo en jets privados, yates, coches ridículamente caros. El punto es que no tenía por qué ser en su propia industria. En el momento en que les digamos que no deben tener diez años de experiencia, y que solo necesitamos que sepan algo sobre algo y entonces les reclutaremos y les haremos crecer. Eso debería abrir dramáticamente las opciones.
Esa es la esperanza, pero creo que tenemos verdaderos problemas en ciertos sectores en los que predominan las personas de color y las mujeres. Esos son los que tienen algunas de las tasas más altas de gente que se va.
Lucia Rahilly: Hemos hablado del trabajo a distancia como un elemento importante de la flexibilidad que buscan algunos de estos grupos demográficos y como un factor potencialmente vital, tanto para atraer como para retener el talento durante este período de intensa rotación.
Bryan Hancock: Creo que muy pocas empresas querrían ofrecer y muy pocos empleados querrían trabajar totalmente a distancia debido a la necesidad de colaboración, de reunirse. Creo que se acabaron los días en que se esperaba que cualquier empleado en el “trabajo del conocimiento” (knowledge work) viniera cinco días a la semana como requisito. Dependerá del entorno de trabajo, del puesto, de las tareas reales que se realicen, si eso significa que se viene a la oficina tres días a la semana o tres días al mes.
Incluso en las empresas más conservadoras se espera que los empleados tengan al menos un día que puedan flexibilizar y trabajar a distancia.
Un cambio en la dinámica de poder en el lugar de trabajo
Lucia Rahilly: ¿Observan alguna diferencia en el rendimiento entre las empresas que han permanecido totalmente a distancia o híbridas, y las que han llamado a sus empleados a regresar de tiempo completo?
Bill Schaninger: A todos nos sorprendió lo mucho que podíamos hacer trabajando totalmente a distancia. Sin embargo, se ha empezado a notar cierto debilitamiento de los lazos que unen la cultura, la conectividad social, el mero hecho de poder ir a tomar un café o a comer, el hecho de incorporar a alguien en un entorno en el que no se le puede ver. Todo lo que tenemos son las reglas que están escritas. Solíamos bromear y decir que el mejor bálsamo para un mal modelo operativo era una buena cultura. Bueno, ¿y qué pasa si no podemos interactuar con nadie? Todo lo que tenemos es lo que está escrito y probablemente esté mal.
Creo que la dinámica de poder en particular está cambiando. Los empleados se han dado cuenta, después de 18 meses, de que los líderes no pueden decirles cuándo tienen que presentarse, y eso es notable.
Bryan Hancock: Creo que el cambio es lo que realmente está sucediendo. Tenemos que decirles a los jefes lo que tienen que hacer. Lo que estamos descubriendo es que son los empleados de reciente ingreso, los que acaban de salir de la universidad, los que acaban de entrar en la organización, los que tienen más ganas de volver a la oficina y de interactuar.
Creo que la dinámica de poder está cambiando. Los empleados se han dado cuenta, después de 18 meses, de que los líderes no pueden decirles cuándo tienen que presentarse, y eso es notable.
Lo que estamos viendo en las empresas de servicios profesionales es que los más veteranos dicen: “Esto es increíble. Puedo hacer todo desde los Hamptons. No necesito volver a la ciudad”. Y ahora son las organizaciones las que dicen: “La formación de aprendices es parte de tu trabajo. Y algunas partes de esa formación de aprendices deben hacerse en persona. Así que, ustedes, los jefes, tienen que venir y averiguar cuándo vienen sus empleados, para que estén todos juntos”.
Así que se ha pasado de que los jefes digan a los empleados cuándo tienen que venir, a que ahora la empresa diga a los jefes que tienen que ir y averiguar con sus empleados lo que va a funcionar.
Bill Schaninger: ¿Se gasta tanto dinero en la contratación de estas personas y se les deja marchar porque han tenido dos años terribles y no han conseguido ningún aprendizaje? No tiene ningún sentido. Nosotros empezamos a hacer que un par de mis equipos fueran a diferentes oficinas de McKinsey para estar juntos y resolver problemas en la sala.
La importancia del mando intermedio
Lucia Rahilly: Hemos hablado del mando intermedio y del papel que desaparece que, según ustedes, debería ser muy valorado. ¿Qué más nos pueden decir sobre el papel que desempeñan los mandos intermedios en la formación y el desarrollo?
Bill Schaninger: Gran parte del sentido del trabajo consiste en averiguar cómo funciona algo realmente, qué es lo que realmente importa, cómo encaja en la estrategia corporativa más amplia. No se trata solo de la tarea; hay una parte operativa. Hay una parte de cultura. Hay una parte de coaching a la vieja usanza. Todo eso tiene un valor incalculable.
En nuestro afán por reducir costos, ahogamos el número de mandos intermedios, y dijimos que es mejor llegar al número perfecto que asegurarse de que el trabajo que se hace recibe realmente el liderazgo que necesita.
Bryan Hancock: Hacemos una serie de videoconferencias con los líderes de Recursos Humanos (RRHH). Estuve en una con probablemente 50 personas y les preguntamos: “¿Qué tan importante es estar en persona? ¿Qué tan importante es que los mandos intermedios sean los que aprendan?”. Y alguien en el grupo, que asumió la perspectiva del abogado del diablo, dijo: “¿Pero no se pueden aprender habilidades a distancia? Hemos puesto en marcha todos estos programas de formación técnica. Y podemos ver que la gente puede codificar esto más eficazmente y hacerlo más eficazmente”.
Y el rumbo que tomó la conversación fue fascinante, porque la gente dijo: “Sí, eso es cierto. Puedes hacer algunas tareas técnicas y aprenderlas a distancia, pero esas tareas no son, para mucha gente en el trabajo del conocimiento, las más importantes. Las más importantes son las relacionadas con la creatividad y la resolución de problemas y la comprensión de la situación general”.
Esas son las cosas que solo se aprenden cuando se pasa un tiempo real a fondo con alguien. No son cosas que se puedan aprender con un programa. Y sí, hay algunas formas de tener esa conversación a distancia. Pero creo que todas las investigaciones muestran que algunas de las habilidades más importantes para el futuro, que nuestra investigación sobre el Futuro del trabajo [Future of work] confirma, provienen de ese tipo de interacciones, y las obtenemos con nuestro jefe.
Bill Schaninger: Se puede ver el impacto que ha tenido el hecho de trabajar totalmente a distancia en el tejido de la cultura. Y tengo que admitir que hay una parte de mí que piensa que, tal vez, para algunos sectores de la fuerza de trabajo que se habían sentido un poco desfavorecidos y transaccionales, esto ha sido maravilloso porque no se sentían conectados de todos modos. ¿Cuál es la finalidad de reunirse? ¿Es solo por comunicación? ¿Se trata de celebrar? ¿Eso sigue siendo importante? Bryan y yo vamos a salir a cenar esta noche para celebrar a un joven colega que acaba de ser elegido socio. Para mí, una de las cosas que mejor hacemos es celebrar los ascensos de nuestros asociados.
Todas las organizaciones tienen estas ceremonias. Si no podemos mantenernos anclados en eso, y eso también se queda en el camino, bueno, ¿qué nos queda?
Lucia Rahilly: Bryan, ¿cree que la conversación que mantuvo con los líderes de RRHH indica que las empresas están empezando a reconocer que el desarrollo de las personas podría ser una parte esencial del papel del mando intermedio?
Bryan Hancock: Las empresas están reconociendo que el director de personal tiene un papel fundamental en el desarrollo. Estamos viendo que incluso las organizaciones de aprendizaje y desarrollo van a dirigir gran parte de su energía a los líderes de personas, porque gran parte del aprendizaje, gran parte de las habilidades que necesitan en el futuro, es lo que se hace en ese trabajo.
Vemos que las organizaciones piensan no solo en cómo mejorar las competencias del directivo, sino en cómo reorientar su tiempo. Para que así tenga tiempo real para ser un líder de personas. Para que así tenga tiempo real para dedicar al aprendizaje, para dedicar tiempo y coaching.
¿Cómo podemos pensar en el desarrollo de las personas a través de su jefe, en lugar de pensar en el desarrollo como un montón de cosas geniales que se pueden descargar del sistema de gestión del aprendizaje?
Las principales prioridades de los líderes en 2022
Lucia Rahilly: ¿Cuáles son las otras dos o tres prioridades en la mente de los líderes de talento de cara a 2022?
Bill Schaninger: Creo que a muchos de ellos les preocupa que se vaya más gente. Hay un buen número de líderes que esperan que esto sea transitorio y que todos sus empleados vuelvan. En otras palabras, ¿cómo voy a recuperar todo mi poder? Hay un buen número de personas que han estado en la cola de su carrera de liderazgo que salen de su oficina y ven un mar vacío de cubículos y dicen: “¿A dónde se fue toda mi gente?” Lo que se convierte en: “¿A dónde se fue mi poder?”.
Probablemente tengamos que acelerar la transición de ese grupo de líderes. Creo que es una magnífica oportunidad para una nueva generación de líderes que consigan esta mezcla de trabajo a distancia, individual, de equipo y colaboración. Creo que probablemente tengamos que acelerar un poco esa transición.
Bryan Hancock: Sí, creo que 2022 es el año de juntar todo. Lo que quiero decir con esto es que veo organizaciones que están pensando: “Necesito un cambio real en mi cultura para que mi directivo pase tiempo con su gente. Y, para ello, tengo que cambiar las funciones para que eso ocurra. Tengo que cambiar grandes partes del sistema de talento: cómo hago la gestión del rendimiento y cómo pienso en la contratación y en el papel de los gestores de la contratación”.
Hay que repensar todas esas piezas del sistema de talento con una meta, no de tener resultados individuales en la adquisición de talento, o en la gestión del rendimiento, o en el aprendizaje y el desarrollo, sino de que todos ellos estén al servicio del cambio que estamos tratando de hacer en nuestra gente. Y el cambio que estamos tratando de hacer a través de nuestros líderes de personas.
Estamos en un punto en el que, para muchas organizaciones, el año que viene es el año de, bueno, ¿cómo lo unimos todo? ¿De qué manera, si lo logramos, avanzamos rápidamente? Si no lo hacemos, ¿cuáles son los riesgos para nosotros en el otro lado?
Lucia Rahilly: Muchas gracias, señores. Ha sido una gran discusión. Espero que haya muchas más en 2022.
