Dar sentido a los estereotipos generacionales en el trabajo

Mire a su alrededor. Si usted es como muchos de nosotros, en su lugar de trabajo hay miembros de cuatro o tal vez hasta cinco generaciones, y cada vez se presta más atención a las diferencias basadas en la edad. En este episodio del pódcast McKinsey Talks Talent, los líderes de talento Bryan Hancock y Bill Schaninger hablan con Lucia Rahilly, directora editorial global, sobre una nueva investigación en torno a las preferencias generacionales en el trabajo: qué es un mito, qué importa y cómo gestionar el nuevo equipo multigeneracional.

Esta transcripción ha sido editada por motivos de extensión y claridad.

Las personas son personas

Lucia Rahilly: En un momento u otro, la mayoría de nosotros nos hemos maravillado con los comportamientos atribuidos a generaciones distintas a la nuestra. Pero, ¿realmente somos tan diferentes?

Bill Schaninger: La noticia es que somos notablemente similares. En nuestra investigación, examinamos las diferencias potenciales desde un punto de vista generacional, pero luego fuimos más allá y analizamos el contexto de vida: ¿Estos trabajadores son padres? ¿Cuidan de sus propios padres? Etcétera. Si bien encontramos muchos matices interesantes, al final no hay mucha diferencia entre generaciones en el trabajo.

Bryan Hancock: En cierto nivel, las personas son personas. Quieren tener un trabajo significativo. Quieren tener conexiones reales con sus compañeros de trabajo y sus jefes; quieren que lo que están haciendo tenga un propósito más amplio; quieren recibir una remuneración justa. Eso es lo más importante para todos.

Ahora, como dijo Bill, puede haber matices. Si estamos al principio de nuestra carrera, podemos estar dispuestos a aceptar un trabajo que ofrezca más oportunidades de aprendizaje frente a una compensación a corto plazo. Si estamos jubilados, es posible que estemos más dispuestos a tener un trabajo en el que todo gira en torno a las personas que vemos cada día, porque sabemos que la conexión humana es algo que algunas personas buscan, sobre todo mucho más tarde en su carrera. El trabajo puede ser una salida para eso.

La generación Z y el mito del dinero

Lucia Rahilly: En la actualidad, es habitual ver cuatro y a veces hasta cinco generaciones juntas en el trabajo. Con el fin de disipar los estereotipos generacionales, hablemos de un mito que hayan identificado en la investigación para cada generación, comenzando por la generación Z. Oímos hablar mucho de los problemas financieros de la generación Z, en relación con la disminución de la movilidad económica. ¿Es cierto que la Gen Z está motivada principalmente por el dinero?

Bill Schaninger: No es cierto, pero eso no significa que el dinero no importe. Lo que es diferente aquí es que la generación Z habla de dinero de manera abierta y transparente. Y eso hace que parezca más importante. No es que los Gen Xers no piensen en el dinero. Sí lo hacen, particularmente a medida que se acercan a la jubilación. Pero nosotros nos criamos en una época en la que no se hablaba de la remuneración, mientras que mi hijo —que tiene 23 años y acaba de ingresar a la fuerza laboral— y su cohorte compartieron los detalles de cada oferta de trabajo que recibieron. Transparencia total del mercado.

Si la compensación te importa y hablas al respecto, los demás podrían pensar que es lo único que realmente te importa. Pero sabemos por preguntarle a la generación Z que ese no es el caso. Les interesa el desarrollo. Les preocupa un entorno que sea inclusivo y les haga sentir que pueden tener éxito. Hablan de compensación porque no les parece un paso en falso.

Además, debido a que la Gen Z lo verbaliza todo, no se necesita un sistema de radar de alerta temprana. Ellos dicen lo que quieren y lo que no quieren. En cambio, hay que vigilar a los Gen Xers, porque podrían estar buscando trabajo silenciosamente en otro lugar y nunca lo sabríamos. No son tan abiertos a la hora de revelar cuándo corren el riesgo de irse.

La flexibilidad es importante, y no solo para los millennials

Lucia Rahilly: A menudo escuchamos que los millennials otorgan la mayor importancia al equilibrio entre la vida laboral y personal. ¿Es cierto o falso?

Bryan Hancock: En la investigación que publicamos el año pasado, analizamos algunas cohortes no tradicionales. Una de ellas era la cohorte de los cuidadores. Tanto si cuidan de los hijos, de los padres o de otras personas, descubrimos que los cuidadores priorizaban la flexibilidad adicional en el lugar de trabajo.

Bill Schaninger: Vale la pena señalar lo que puede significar la flexibilidad. En el sentido más amplio, la flexibilidad es qué trabajo hacemos, cómo, dónde y cuándo lo hacemos. ¿Hay una práctica estándar o no? ¿Tiene que hacerse en la oficina? ¿Tiene que hacerse con otros o puedo hacerlo por mi cuenta?

La parte del "cuándo" es interesante. La jornada laboral no lineal es mucho mejor para las personas que realmente están tratando de conciliar vida y carrera. Pueden levantarse temprano y ponerse en marcha. Luego pueden preparar el desayuno para los niños, llevarlos a la escuela y regresar para dedicarle algunas horas al trabajo. Cuando los niños regresan a casa, hay que hacer de padres y luego continuar el trabajo por la noche y terminar. Eso es flexibilidad en el sentido más amplio.

Lucia Rahilly: Los millennials son ahora la generación en la que parece más probable que comiencen las tareas de cuidado. ¿Ven alguna diferencia entre generaciones al priorizar la flexibilidad?

Bill Schaninger: La flexibilidad es muy importante. De hecho, para la generación X, en muchos casos sus padres no están preparados para la jubilación, o sus padres tienen necesidades de atención médica, pero también tienen hijos que necesitan atención. Eso es cada vez más común entre los X.

Bryan Hancock: Ya sea entre la generación X, los millennials o incluso la generación Z, es interesante pensar en las parejas de doble ingreso y cómo navegan en el lugar de trabajo. Nuestra investigación Women in the Workplace (Mujeres en el lugar de trabajo) muestra que las mujeres siguen asumiendo una cantidad desproporcionada del trabajo que debe realizarse fuera de la oficina: trabajo en el hogar, responsabilidades de cuidado.

Pero a través de las generaciones, ahora vemos que los hombres también buscan flexibilidad. Están pensando más en cómo pueden ser padres en el trabajo. Así que, aunque las mujeres aún llevan la carga de forma desproporcionada, estamos viendo un pequeño cambio, lo que mueve el diálogo de "Oye, las madres necesitan tomarse más tiempo libre" a "Todos necesitamos más flexibilidad en la manera en que podemos ajustar nuestro horario para satisfacer estas necesidades”. Esto no significa que queramos trabajar menos.

La aversión al riesgo de la generación X

Lucia Rahilly: La sabiduría popular sostiene que los empleados de la generación X están más motivados por la seguridad laboral, presumiblemente debido a que fueron arrojados al mundo laboral durante la recesión de la década de 1990. ¿Qué dice nuestro estudio?

Bryan Hancock: La investigación dice que la generación X no está más preocupada por la seguridad laboral que cualquier otra generación.

Bill Schaninger: Tengo 53 años. Fui parte de la primera generación que vio cómo nuestros padres perdían la idea del empleo de la cuna a la tumba. A mediados de la década de 1980, vimos despidos y reducciones de personal entre las instituciones estadounidenses clásicas. Después de experimentar eso, muchos boomers no están preparados para la jubilación. Algunos miembros de la generación X tendrán que dar dinero a sus padres para que cuiden de ellos. Al mismo tiempo, los hijos de muchos miembros de la generación X están retrasando el matrimonio y contemplando la posibilidad de volver a casa de sus padres.

Entonces, la generación X se encuentra en un punto de inflexión interesante. Económicamente, tienen una necesidad real de seguir trabajando. Pero también descubrimos que, en un entorno en el que tienen opciones de empleo, su trabajo tiene que importarles si van a permanecer en su empresa actual.

Lucia Rahilly: ¿Qué más nos pueden decir sobre la Gen X que deja sus empleos si su trabajo no es significativo? Eso parece contradictorio cuando tantos de ellos tienen responsabilidades dobles de cuidado de otras personas.

Bill Schaninger: La dualidad es interesante porque aumenta lo que está en juego. Y el fenómeno se ve impulsado por el mercado laboral, por el hecho de que muchos miembros de la generación X no están pasando por tiempos especialmente difíciles para encontrar otro trabajo.

Bryan Hancock: En general, los individuos de la generación X saben quiénes son. Tienen suficiente experiencia laboral. Entonces, lo que estamos viendo que dicen los miembros de la generación X es: “Al diablo con ser un poco arriesgado, confío en que en el entorno actual puedo encontrar algo que se ajuste mejor a lo que soy y lo que quiero ser”.

Los boomers, más allá del paquete de prestaciones

Lucia Rahilly: A veces se dice que los boomers valoran mucho el salario y las prestaciones, lo que podríamos considerar aspectos más transaccionales del trabajo. ¿Qué dice al respecto la investigación?

Bill Schaninger: Incluso los boomers que ya no necesitan mucha compensación siguen considerando que esta es un indicador del valor percibido. Es una forma de llevar la cuenta. Pero para muchos boomers, el trabajo realmente se trata de afinidad, afiliación, ser respetado. Una buena parte de su vida social ocurre en el lugar de trabajo.

Diseñar un lugar de trabajo que funcione para todos

Lucia Rahilly: Uno de los factores que consideró la investigación fue la seguridad del entorno laboral. ¿Por qué la seguridad sería de importancia variable para diferentes generaciones?

Bill Schaninger: Creo que en este caso hay una diferencia generacional. La seguridad puede significar volver a casa del trabajo de una sola pieza y, por supuesto, eso es muy importante. O puede ser más como: “Puedo creer razonablemente que seguiré teniendo un trabajo y manteniendo a las personas que amo”. Eso también es razonablemente importante.

Pero también existe la versión más matizada de la seguridad, como cuando decimos: "Me siento seguro siendo quien soy en el trabajo". Eso está mucho más relacionado con el entorno inclusivo, el entorno de aceptación. Ahí es donde se tiende a ver alguna diferencia generacional: la generación Z es más propensa a mostrar su identidad para hacernos saber: "Oye, esto es lo que soy". Eso crea una necesidad de seguridad muy diferente, probablemente en torno a la seguridad emocional o la seguridad psicológica. Podemos ser quienes somos y no sentirnos acosados, amenazados o atacados.

Lucia Rahilly: ¿Cuáles son algunas de las formas en que los directivos pueden fomentar las conexiones intergeneracionales en los entornos de equipo, para ayudar a los colegas a superar las nociones preconcebidas sobre las personas de diferentes generaciones? La comunicación es el gran ejemplo del que todos hablan: la noción de que la generación X llama por teléfono, los millennials envían correos electrónicos y la Generación Z envía mensajes instantáneos.

Bill Schaninger: Básicamente, se trata de preguntar: "¿Cuál es nuestro idioma de trabajo?". En todos los casos, hay que saber lo suficiente sobre los trabajadores para tener la oportunidad de comunicarse bien. Hay que hablar realmente con ellos. Como Bryan solía decir todo el tiempo: "Sabes cómo les va si realmente lo compruebas".

Bryan Hancock: En Estados Unidos, como país y como fuerza laboral, nos hemos vuelto más diversos, generación tras generación. Nuestro futuro es definitivamente multicultural; es multirracial. Realmente tenemos que pensar en cómo hacer que grupos más diversos de empleados se sientan incluidos.

Por supuesto, los líderes deben centrarse en los grandes enfoques de comunicación que funcionan para todos. Deberían pensar en su estrategia de inclusión. Y los colegas más veteranos deberían demostrar cómo es el compañerismo y cómo pueden brindar apoyo. Es posible que estas cuestiones no sean inmediatamente lo más importante, pero deberían serlo cuando pensamos en la gestión de las distintas generaciones.

Lucia Rahilly: ¿Alguna idea sobre cómo los directivos podrían diseñar rituales o eventos que ayuden a unir a los miembros de las cohortes intergeneracionales?

Bryan Hancock: Invitándolos a su casa. He estado muchas veces en casa de Bill. Nunca he visto que eso salga mal. Siempre que queramos establecer una conexión profunda con un grupo de personas, si podemos hacerlo en casa de alguien –en algún lugar donde podamos conectarnos de manera más personal–, se elimina la dinámica de: "¿Quiénes deberíamos ser? ¿Qué deberíamos estar diciendo? ¿Cómo deberíamos presentarnos?”. Solo somos Bill y Bryan pasando el rato.

Bill Schaninger: Humanizar es una gran manera de reducir la distancia de poder. Es encantador. No hay nada como que nuestra pareja o nuestros hijos entren y nos quiten por completo el velo de autoridad. Equivale a decir: "No, en esta casa yo soy el recadero".

Lucia Rahilly: Hay un punto interesante en esta investigación sobre las conversaciones entre los directivos y sus subordinados, específicamente sobre la adaptación a las necesidades individuales de los subordinados. Se hablaba de centrar las conversaciones en las limitaciones que los miembros de distintas generaciones podrían tener, para ayudarles a habilitar su rendimiento dentro de esas limitaciones. ¿Cómo funciona eso?

Bryan Hancock: Para ser claros, la forma práctica de entrar en esa conversación no es decir: “Dime cuáles son tus limitaciones. Déjame que las resuelva”. Más bien, me gusta hacer preguntas como: “¿Cuál es tu vida ideal dentro de cinco años? ¿Qué quieres estar haciendo en el trabajo? ¿Y en el exterior? ¿Cuáles son los ritmos de tu vida? ¿Qué te emociona? ¿Qué te da energía?”.

Imaginemos hablar con un padre cuyos hijos van a cumplir diez y 12 años, y ya tienen la edad suficiente para ponerse una mochila y hacer una excursión larga. Podemos decir: “Eso es genial. ¿Qué va a ser lo importante para ti al llegar allí? ¿Qué quieres hacer en cuanto al trabajo?”. Y tal vez entonces dirá: “Quiero hacer cosas que realmente me apasionen. No me importa tanto X, Y o Z”.

Esto funciona igual de bien con un boomer que con un miembro de la generación X. Ayudar a la gente a pensar más allá de los próximos seis meses, a más largo plazo, nos ayuda a decir colectivamente: "Si es ahí donde quieres ir, encontremos la mejor manera de contribuir a ello. No podemos predecir cómo será toda su vida dentro de cinco años, pero pensemos juntos cómo podría ser la parte laboral”. Creo que eso es útil.

Bill Schaninger: Al principio de mi tiempo en McKinsey, estaba teniendo dificultades para trabajar los viernes hasta altas horas de la noche. Recuerdo haber pensado que me gustaría terminar a las 3:00 p.m., porque es cuando mi hijo llega a casa de la escuela. Poder cenar con mi hijo un día a la semana estaría bien. Me obsesioné con recuperar el control en torno a eso.

Me pregunto si los líderes podrían hacer que las personas sintieran que tienen más control sobre su vida personal. Por cierto, los viernes se convirtieron en un ritual con mi hijo.

Bryan Hancock: Eso me recuerda un concepto que encuentro muy útil entre las generaciones: tiempo costoso y sin costo. Para Bill, hacer algo de 3:00 a 4:00 un viernes por la tarde es increíblemente costoso porque reduce el tiempo de calidad con su hijo. Pero si Bill se quedara sentado fuera esperando a que terminara la actividad de su hijo, ese es un tiempo sin costo. Es entonces cuando puede permitirse recuperar el tiempo que se tomó libre el viernes.

Bill Schaninger: El momento puede variar según la edad y el contexto vital, pero universalmente, a la gente le gusta que le pregunten cuál es esa zona de exclusión, cuál es el tiempo realmente costoso. Eso debería ser elemental, de verdad.

Lucia Rahilly: Gracias a ambos. Un debate estupendo.