Ahora más que nunca, los ejecutivos están bajo una presión implacable para crear más valor para los accionistas y las partes interesadas. Los inversionistas bien capitalizados buscan un crecimiento superior al del mercado, mayores márgenes y capacidades ampliadas. Las disrupciones tecnológicas, geopolíticas y de otro tipo están aumentando la velocidad a la que las empresas deben competir y afectan la naturaleza misma de la competencia. Las subidas de las tasas de interés y la inflación han agravado aún más todos estos retos.
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En este entorno, las fusiones y adquisiciones (mergers & acquisitions, o M&A) ofrecen a los ejecutivos una poderosa palanca para ejecutar la estrategia, transformar las organizaciones y ofrecer una creación de valor excepcional, y esta palanca puede aplicarse a todo tipo de operaciones y sectores. Consideremos los siguientes ejemplos:
- Una empresa de procesamiento de alimentos adquiere una firma de tecnología de punta para desarrollar la próxima generación de productos y servicios digitales.
- Un distribuidor industrial global persigue las M&A no solo para remodelar su perfil de márgenes, sino también para diseñar una plataforma de comercio electrónico líder en el sector.
- Una empresa de electrónica de consumo utiliza una serie de adquisiciones para remodelar la organización y pasar de una orientación funcional a una orientación de marca y, al hacerlo, atrae a nuevos talentos fundamentales.
Por supuesto, este tipo de transformaciones a gran escala no son el objetivo de todas las operaciones anunciadas. Algunas se centran únicamente en combinar organizaciones, integrar talentos, intercambiar propiedad intelectual y generar sinergias combinatorias. Otras buscan reforzar las cadenas de suministro o mejorar la distribución. Sin embargo, independientemente del tamaño y el alcance, siempre es útil que los ejecutivos den un paso atrás y exploren sistemáticamente formas de capturar el máximo valor de las fusiones y adquisiciones.
Con demasiada frecuencia, una vez anunciado el acuerdo, los líderes se enfocan sobre todo en los mecanismos necesarios para poner en marcha una entidad combinada viable desde el primer día y aprovechar cualquier sinergia a corto plazo. Pueden comprometerse a revisar las oportunidades de transformación más adelante en el proceso, y a veces lo hacen. Pero a menudo surgen otras prioridades, y los debates sobre la transformación pierden prioridad.
Nuestra investigación y experiencia demuestran que hay cuatro factores particularmente importantes en los que los líderes deben centrarse si quieren que las M&A transformadoras tengan éxito.
- Estrategia: Reimaginar el negocio y la organización combinados.
- Valor: Identificar y aprovechar todo el potencial de creación de valor de la entidad combinada.
- Ejecución: Establecer y potenciar un motor de ejecución para la entidad combinada.
- Personas: Atraer y desarrollar nuevos talentos y capacidades
También es fundamental crear y mantener una mentalidad transformadora; es la única manera de que los líderes pueden diseñar estrategias de integración audaces que generen un cambio radical –no solo incremental– y un valor duradero.
En este artículo, describimos las oportunidades que tienen los líderes para transformar sus empresas a través de las M&A. Estas oportunidades deben considerarse cuidadosamente en cada etapa del ciclo de vida de las fusiones y adquisiciones: antes de la selección del objetivo, antes de la diligencia debida, durante la planeación de la integración y después del cierre del acuerdo. También sugerimos algunos principios que los líderes pueden seguir para asegurarse de que no vuelvan a pensar solo en el primer día.
La oportunidad de transformarse a través de las M&A
A la hora de considerar si una operación podría conducir a una transformación fundamental, los directivos pueden examinar sus oportunidades en función de cómo la operación podría afectar a la estrategia, el valor, la ejecución y el personal de la empresa adquirente y de la empresa objetivo.
Estrategia: Reimaginar el negocio combinado
Los líderes de las empresas adquirentes y de las empresas objetivo deben reflexionar sobre la estrategia a largo plazo y el modelo operativo necesarios para obtener el máximo valor de una organización combinada. En algunos casos, partirán de una hoja en blanco. En otros, los líderes pueden haber querido llevar a cabo una transformación a gran escala desde el principio, pero, por diversas razones, no han podido. Con una transacción a la vista, la transformación se hace realidad. Independientemente de cómo hayan llegado hasta ahí, los líderes tendrán que articular qué partes de ambas empresas podrían permanecer sin cambios, cuáles podrían integrarse o transformarse, cuáles deberían abandonarse, y el calendario de esos movimientos. Como parte de este debate estratégico, los equipos de liderazgo también deben revisar sus carteras e identificar las brechas de capacidad y los activos no esenciales que pueden ser candidatos a la desinversión. Con esta información, pueden tomar decisiones críticas sobre si transformar el negocio principal y cómo hacerlo; por ejemplo, qué funciones y equipos participarán ahora y cuáles podrían hacerlo en futuras fases de transformación.
Valor: Identificar la oportunidad de creación de valor con todo su potencial
Los adquirentes deben realizar un diagnóstico exhaustivo de la creación de valor e identificar todas las posibles fuentes de valor de un acuerdo, evaluando cada palanca y función, incluido el efecto de la M&A en el crecimiento, los márgenes y el capital. Es fundamental tener una visión audaz y a largo plazo: los líderes deben anticipar múltiples oleadas de creación de valor potencial durante los próximos dos o tres años. En lugar de ir sobre seguro, deberían fijar objetivos financieros y de rendimiento para la entidad combinada que sean ambiciosos, e incluso un poco incómodos, aunque sigan siendo evaluados con rigor.
Ejecución: Establecer y empoderar un motor de ejecución
Para que las iniciativas de cambio tengan éxito, las personas deben estar empoderadas y ser responsables. Por lo tanto, es posible que las empresas adquirentes deban replantearse sus estructuras de gobernanza de cara a la transformación a través de fusiones y adquisiciones. Para acelerar la toma de decisiones, los líderes deben crear una oficina de integración y transformación (integration and transformation office, o al ITO) e involucrar y empoderar activamente a una amplia muestra representativa de propietarios de iniciativas y campeones de la transformación, tanto de la empresa adquirente como de la objetivo. El concepto de ITO no es nuevo, pero según nuestra experiencia, pocas empresas apoyan estas oficinas con el nivel necesario de rigor, disciplina y transparencia en toda la organización. Ésta no es la típica oficina de gestión de programas; está facultada por el CEO y el equipo ejecutivo para impulsar todas las actividades de integración y transformación en ciclos cortos, resolver problemas rápidamente y tomar decisiones en función de cuadros de mando de rendimiento en tiempo real y basados en datos. La transparencia y la rendición de cuentas radicales de la ITO pueden ayudar a eliminar parte del riesgo de la toma de decisiones y aumentar las probabilidades de que la entidad combinada obtenga más rápidamente las sinergias previstas.
Personas: Desarrollar talento y capacidades
Las transformaciones pueden ser eficaces aceleradores de talento, sirviendo como catalizadores clave para que los ejecutivos identifiquen a la próxima generación de líderes, los coloquen en puestos de mayor responsabilidad y desarrollen sus capacidades de manera que permitan alcanzar el éxito en futuras transacciones y transformaciones. De hecho, los líderes de adquisiciones y de la ITO pueden comenzar por identificar las habilidades y capacidades que serán necesarias para cumplir sus nuevas y audaces aspiraciones. A continuación, pueden adquirir y cultivar talentos con diferentes tipos de experiencia, y pueden establecer programas de aprendizaje y desarrollo que apoyen y mejoren los esfuerzos de transformación. Hacerlo puede ayudar no solo a garantizar la longevidad de los acuerdos actuales, sino también a acelerar el desarrollo y ampliar la base de talento para futuras transacciones y transformaciones.
Transformar mediante las M&A: Principios clave que hay que recordar
Siempre existe el riesgo de que incluso el ejecutivo más interesado en la transformación vuelva a ponerse en piloto automático cuando surjan desafíos de integración. Para evitarlo, los líderes deben considerar los siguientes principios de fusiones y adquisiciones y de transformación.
Reimaginar el negocio combinado
Tomarse el tiempo para pensar de manera amplia. A pesar de las presiones asociadas al cierre de una operación, los líderes deben detenerse a considerar todas las posibilidades de creación de valor y de un nuevo modelo operativo. Para elaborar una visión estratégica completa y clara de la entidad combinada, los líderes deben adoptar una perspectiva integral sobre cómo afectará el acuerdo a los inversionistas, empleados, clientes y proveedores.
Por ejemplo, si una empresa quiere ser la opción preferida de los clientes para todas sus necesidades, ¿qué haría falta? ¿Qué nuevos productos, servicios y modelos de negocio podría desarrollar la empresa que permitieran un cambio radical en su crecimiento? ¿Debería la organización cambiar a funciones globales para permitir un aumento de escala? ¿Qué mejores prácticas podrían intercambiarse entre equipos y funciones, y cómo tendría que cambiar la propuesta de valor a los empleados para atraer el talento digital y analítico necesario?
Desarrollar un proyecto de integración estratégica. Una buena manera de asegurarse de que todos estén alineados con los planes de transformación a través de las M&A es desarrollar un proyecto de integración estratégica. El proyecto define la profundidad y el ritmo de la transformación por funciones individuales en plazos específicos. Por ejemplo, los equipos de liderazgo de una fusión pueden decidir que, para la continuidad empresarial, las operaciones del centro de datos que son esenciales para el servicio al cliente no cambiarán durante los primeros seis meses de la integración. Del mismo modo, una empresa puede decidir proteger al equipo de ventas en los primeros tres meses tras el cierre de un acuerdo para minimizar la interrupción de los ingresos, pero transformar el modelo operativo 12 meses después para permitir las ventas en toda la cartera de productos de la empresa.
El proyecto de integración puede ayudar a establecer, a un nivel muy detallado, qué activos proteger (no tocar), cuáles integrar (combinar) o cuáles transformar (adoptar un enfoque de hoja en blanco) antes de que comience cualquier trabajo de integración posterior. El plan también puede ayudar a establecer vínculos estrechos entre la justificación del acuerdo, los objetivos de creación de valor y cualquier plan de ejecución táctica. El proyecto debe redactarse en una etapa temprana, durante la fase de diligencia debida, bajo la dirección de la ITO y con el apoyo de altos ejecutivos y líderes funcionales. Pueden descubrir cualquier pregunta crítica de diligencia debida que haya que responder y las interdependencias y complejidades entre funciones. Pueden identificar las oportunidades de transformación y determinar la mejor secuencia de acciones para capturarlas.
Alinearse con los objetivos. Un crecimiento rentable más rápido y la transformación digital eran los objetivos de la fusión de dos empresas de servicios industriales. Las dos tenían un conjunto complementario de carteras de productos, pero ambas organizaciones estaban muy fragmentadas, con múltiples unidades de negocio semiautónomas. Por ejemplo, la entidad combinada habría necesitado integrar más de cinco sistemas de planificación de recursos empresariales (enterprise resource planning, o ERP) y plataformas de datos. Teniendo en cuenta esto, los líderes elaboraron un proyecto de integración detallado y probado por expertos que abarcaba inversiones financieras, operativas y de desarrollo de capacidades. Como el proyecto se había establecido desde el principio, la entidad combinada fue capaz de capturar valor más rápidamente de lo que lo habría hecho de otra manera, a saber, un aumento de más del doble en el precio de las acciones y más del 40 por ciento de las sinergias objetivo logradas en el primer año de la fusión.
Optimizar el portafolio de la empresa como parte de la integración. En la mayoría de las fusiones y adquisiciones, siempre habrá algunos activos adquiridos que no encajen en la empresa combinada. Sin embargo, los ejecutivos suelen tardar en desprenderse de activos que no encajan en la estrategia futura. Es fundamental evaluar cada activo para determinar su atractivo y si la entidad combinada sigue siendo la mejor propietaria. De hecho, nuestra investigación sugiere que los adquirentes exitosos se desprenden de un tercio de lo que adquieren, y lo hacen con rapidez.1 Una revisión exhaustiva de toda la cartera combinada puede revelar qué activos no esenciales podrían considerarse para su desinversión y puede ayudar a los equipos de liderazgo a perfeccionar sus requisitos de fusiones y adquisiciones para futuras adquisiciones. A través de esta revisión, los líderes también pueden identificar oportunidades para reducir la deuda.
Este ejercicio puede contribuir a una transformación significativa tanto de los activos como de las capacidades de una empresa. Por ejemplo, un adquirente de la industria de las ciencias biológicas revisó toda su cartera y determinó que, dado su nuevo enfoque en su unidad de negocio quirúrgica, se desprendería de una unidad de negocio de suministros médicos. La empresa de ciencias biológicas también acabó realizando varias operaciones complementarias para impulsar sus objetivos de creación de valor en el espacio quirúrgico.
Identificar oportunidades de creación de valor con pleno potencial
Actuar agresivamente en materia de ingresos, costos y capital; activar a toda la organización. La investigación de McKinsey muestra que adoptar un enfoque de pleno potencial para la creación de valor en las fusiones y adquisiciones puede duplicar la probabilidad de que una empresa capture sinergias y supere los objetivos iniciales en más de un 20 por ciento, ya que el crecimiento de los ingresos genera el 60 por ciento del exceso de rentabilidad para los accionistas.2 Es fundamental hacer un balance de todas las posibles sinergias asociadas a un acuerdo, tanto si el objetivo es transformar, integrar o proteger partes esenciales del negocio. Los líderes deben utilizar todo tipo de datos para realizar esta evaluación, incluidas entrevistas con ejecutivos, resultados actuales e históricos de la organización, puntos de referencia, aportes de expertos en la materia y talleres de “pensamiento radical”, en los que los ejecutivos exploran diversos escenarios teóricos como: ¿Cómo priorizaría el crecimiento si sólo dispusiera del 50% del presupuesto actual? Los líderes pueden utilizar esta información para establecer una base sólida y cuestionar los objetivos preliminares de creación de valor fijados durante la fase de diligencia debida.
Adoptar la visión a largo plazo. El punto crítico aquí es adoptar una visión a largo plazo, anticipando varias oleadas de creación de valor potencial a lo largo de un período de dos o tres años. Esto es lo que hicieron los líderes de una empresa europea de embalaje en una fusión con una homóloga estadounidense. El equipo directivo estableció una base sólida para todas las unidades de negocio con sede en Europa y Estados Unidos, y dirigió un diagnóstico financiero exhaustivo de todas las funciones. Trabajando en estrecha colaboración con el director financiero y el jefe de planificación y análisis financiero, el equipo de liderazgo fijó ambiciosos objetivos financieros y operativos de pleno potencial para media década. Al adoptar una visión a largo plazo, la entidad fusionada fue capaz de lograr un aumento del 45 por ciento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, o EBITDA) y más de mil millones de dólares en creación de valor para los accionistas en el quinto año del acuerdo.
Crear un motor de ejecución
Crear responsabilidad y centrarse en la velocidad. Una gobernanza sólida es fundamental cuando se trata de integraciones de M&A, pero aún más cuando se persigue la transformación a través de fusiones y adquisiciones. Muchas organizaciones afirman contar con este tipo de gobernanza y, sin embargo, según nuestra experiencia, pocas lo respaldan con el nivel de rigor y disciplina necesarios para generar con éxito valor a largo plazo. A menudo, a la primera señal de un “impulso” en la captura de valor, los líderes reducen gradualmente sus ITO, flujos de trabajo y esfuerzos de rendición de cuentas, satisfechos con las ganancias inmediatas. En lugar de ello, los líderes deberían apoyarse en el éxito y redoblar los esfuerzos. Puede ser útil, por ejemplo, empoderar al líder de integración y transformación, que, como el CEO, se centra en la creación de valor y tiene la autoridad para tomar decisiones rápidas. También puede ser útil identificar y activar una serie de propietarios de iniciativas (de docenas a cientos de personas, según el tamaño de la operación) que puedan encargarse del desarrollo de casos de negocio y de la planificación y ejecución de iniciativas.
A medida que las iniciativas de integración y transformación adquieren fuerza, los líderes también deben establecer procesos rigurosos de aprobación por etapa que involucren a los respectivos patrocinadores del flujo de trabajo de integración, los socios de finanzas y los responsables de la ITO. Este grupo puede elaborar casos y planes de negocio detallados y ayudar a determinar la secuencia en la que se están llevando a cabo y cómo se están financiando y dotando de personal. Además, los líderes de la ITO deberían mantener diálogos sobre el rendimiento basados en datos y realizar controles frecuentes para responsabilizar a los propietarios de las iniciativas, remediar los riesgos y posibles errores, y garantizar que se cumplen los hitos. Por ejemplo, la empresa europea de embalaje mencionada anteriormente responsabilizó a los líderes de la transformación adoptando un sistema de puntuación para medir los resultados de varias iniciativas y programando revisiones semanales con el director de transformación.
Desarrollar el talento y las capacidades
Poner en marcha un acelerador de talento. La integración —y en particular la transformación a través de la integración— es un juego largo que requiere una gran reserva de talento y experiencia. Las empresas adquirentes tendrán que recurrir a sus jugadores A (gerentes de gran potencial en sus organizaciones) para planificar y apoyar la ejecución de las iniciativas de transformación. Las empresas adquirentes también pueden crear vibrantes propuestas de valor para los empleados, o revisarlas y actualizarlas según sea necesario para apoyar la creación de nuevas funciones y puestos de liderazgo para los empleados de la empresa objetivo.
De esta manera, el proceso de integración se convierte en un medio para desarrollar la próxima generación de talentos, tanto en la entidad combinada como en la empresa adquirente. De hecho, es posible que los equipos de liderazgo quieran reforzar su desarrollo de capacidades con programas centrados en la priorización, la resolución de problemas y la influencia y persuasión, todos ellos temas críticos para una transformación sostenida. También es posible que quieran establecer cursos de formación en desarrollo de liderazgo y diversas formas de excelencia funcional (operaciones, adquisiciones, comercial).
Así ocurrió en una empresa química mediana. Utilizó una fusión para elevar el papel de la función de aprovisionamiento: las empresas en la fusión, cada una con ingresos de unos $500 millones de dólares, habían utilizado históricamente el aprovisionamiento solo para la toma de pedidos básicos y la gestión de proveedores, y los equipos de aprovisionamiento rara vez tenían lugar en la mesa cuando se tomaban decisiones operativas y comerciales. Todo eso cambió después de la fusión. Se elevaron los roles dentro de la función y, en los primeros seis meses tras el cierre del acuerdo, la empresa ofreció más de 100 horas de capacitación a los empleados de compras para que pudieran cumplir con las responsabilidades ampliadas de la función. Gracias a la transformación, la función de aprovisionamiento pasó del nivel de madurez más bajo a uno funcionalmente avanzado.3
No todas las fusiones o adquisiciones exigen una transformación a gran escala. Pero muchos acuerdos representan catalizadores de cambios sustanciales, así como oportunidades para crear más valor. Los líderes deben tomarse el tiempo desde el principio (equilibrando las urgencias del primer día asociadas con las M&A con la estrategia a más largo plazo) para considerar las oportunidades de transformación inherentes a un acuerdo. Esto implicará reimaginar el negocio combinado, evaluar el valor potencial total a largo plazo de la operación, crear un motor de ejecución y desarrollar el talento y las capacidades necesarias para mantener el cambio. Exigirá ver las tareas de integración tradicionales a través de un prisma de transformación y adoptar un enfoque audaz y estratégico del cambio.
El esfuerzo puede merecer la pena: cuando los líderes abordan las fusiones y adquisiciones con la transformación en mente, las organizaciones pueden lograr más valor, más rápido, con menos riesgo y de forma sostenible.