Las separaciones se han convertido en una estrategia ampliamente adoptada para crear valor, pero su popularidad no significa que estas transacciones complejas sean siempre efectivas. Por ejemplo, las escisiones (spin-offs) –uno de los principales tipos de separaciones corporativas, junto con las desinversiones (divestitures) y las separaciones parciales (carveouts)– han alcanzado cifras récord en los últimos años,1 pero estos acuerdos no garantizan la creación de valor tanto para las empresas que permanecen como para las nuevas.
A través de décadas de investigación y experiencia apoyando a organizaciones en diversos procesos de separación, McKinsey ha identificado las prácticas más importantes para mejorar las probabilidades de crear valor tanto para las empresas que permanecen como para las que se separan (vea el recuadro “Mejores prácticas para las separaciones”). Una de las prácticas más relevantes es el liderazgo enfocado. Los ejecutivos de ambas organizaciones involucradas en una separación deben estar alineados en los objetivos del acuerdo para poder ayudar a sus equipos a identificar prioridades y concesiones. Asimismo, deben reflexionar cuidadosamente sobre cómo comunicarán la separación a los empleados, clientes, socios y otras partes interesadas, abordando cualquier duda, confusión o temor al cambio.
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Otras tres mejores prácticas —centrarse en el modelo operativo, las personas y la cultura— son igualmente críticas y, con frecuencia, se pasan por alto en la prisa por completar un acuerdo.
En las escisiones y otras separaciones, las organizaciones deberían seguir un proceso paralelo de ejecución de los aspectos mecánicos de la transacción mientras crean un plan de transformación tanto para las empresas que permanecen como para las nuevas. Con demasiada frecuencia, se tratan estos esfuerzos como iniciativas separadas, lo que resulta perjudicial. Se pueden perder oportunidades no solo de crear más valor financiero mediante sinergias del acuerdo, sino también de mejorar el enfoque de los líderes en lo que las entidades separadas necesitan para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, qué modelo operativo sirve mejor a la agenda de valor de la nueva empresa, qué nuevas habilidades pueden ser necesarias y cómo los líderes pueden comunicar de manera más efectiva el acuerdo a los empleados, inversionistas y otras partes interesadas clave.
En este artículo, explicamos cómo las empresas pueden integrar discusiones sobre el talento en sus planes de separación y utilizar estas conversaciones para redefinir las expectativas sobre los modelos operativos, la cultura y la creación de valor.
Establezca un modelo operativo de clase mundial
Como primer paso para llevar a cabo una separación, las empresas deben desarrollar un modelo operativo que cumpla el doble propósito de fortalecer a las empresas que permanecen y a las nuevas. Esto requiere que los líderes piensen estratégicamente sobre las personas que están en el centro de su modelo operativo, así como sobre su cultura. Los ejecutivos de alto nivel pueden trabajar con los líderes de sus unidades de negocio y los equipos de recursos humanos para abordar las siguientes preguntas relacionadas con su modelo operativo:
- Cuadros y líneas. ¿Qué tipo de estructura operativa necesita la nueva empresa? Por ejemplo, ¿qué cambios serían necesarios para adaptarse a una posible nueva estructura regional más ágil o a un enfoque en servicios en lugar de productos?
- Procesos clave. ¿Cuáles son los procesos operativos diarios esenciales para acelerar el desarrollo de la nueva organización? Por ejemplo, ¿están claras las funciones y responsabilidades para la toma de decisiones, de modo que las personas adecuadas estén facultadas para tomar decisiones críticas con rapidez?
- Tamaño de la fuerza laboral. ¿Cuántas personas se necesitan para cumplir los objetivos de las entidades que permanecen y de las nuevas?
- Talento y habilidades. ¿Qué habilidades y capacidades se necesitan en el nuevo modelo operativo? ¿Contamos con las personas adecuadas para ocupar estas funciones o necesitamos reclutar talento externo? Por ejemplo, ¿tienen el CFO o el CEO la experiencia necesaria para desempeñar su cargo en una empresa que cotiza en bolsa, como se exige en la mayoría de las jurisdicciones en una escisión? ¿Contamos con el talento digital o de investigación y desarrollo (I+D) adecuado?
- Gestión del desempeño. ¿Cómo estableceremos metas de desempeño para nuestros equipos y empleados individuales en la nueva empresa? ¿Cuáles son los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) y las mejores estructuras para la evaluación del desempeño? ¿Cómo apoyaremos el desarrollo del talento y ofreceremos incentivos financieros y no financieros significativos?
Las empresas que no abordan estos factores del modelo operativo y, en su lugar, optan por crear un “mini yo” podrían descubrir que tanto las empresas que permanecen como las nuevas son menos competitivas tras la separación.
En un ejemplo, cuando un conglomerado diversificado de petróleo y gas escindió uno de sus negocios upstream, sus líderes decidieron reducir la complejidad estableciendo una estructura regional más ágil para la nueva entidad. También se estableció una estructura de soporte administrativo más sencilla para optimizar los reportes financieros, que habían sido una carga pesada cuando la empresa formaba parte de la organización matriz más grande. Por último, el equipo ejecutivo decidió aumentar las inversiones en capacidades digitales y de sostenibilidad para la nueva empresa, lo que se alineaba con su visión de crear más valor a futuro.
Siente las bases con talento y cultura
Nuestras investigaciones muestran que la asignación de talento es el segundo obstáculo clave para las organizaciones en un proceso de separación, superado solo por los acuerdos de servicios transicionales.2 De hecho, las separaciones pueden fracasar cuando los líderes tardan en tomar decisiones sobre el talento, lo que a su vez puede impedirles tomar decisiones críticas sobre cómo organizar las empresas que permanecen y las nuevas para lograr el máximo impacto.
Talento
Según nuestra experiencia, los líderes de las nuevas entidades en separaciones exitosas suelen destacar en varias cosas: identifican los roles clave en la organización, aumentan la visibilidad de esas posiciones y las ocupan con agentes de cambio que apoyan la transición. Los líderes deben reflexionar cuidadosamente sobre las siguientes preguntas para asegurarse de que están desarrollando una estrategia de talento efectiva:
- Identifique una lista de talentos y roles clave. ¿Cuáles son los roles únicos o las habilidades altamente especializadas que son fundamentales para crear valor para la empresa y cómo podemos identificarlos? ¿Qué nuevas habilidades se necesitan para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización separada? ¿Cómo podemos asignar a los empleados más adecuados a nuestros roles más importantes para alcanzar los niveles más altos de productividad? (Investigaciones previas de McKinsey muestran que los empleados de alto desempeño en roles altamente críticos aportan un 800 por ciento más de productividad que los empleados de desempeño promedio en esos mismos puestos).
- Defina y aplique criterios de selección de talento. ¿Hemos establecido nuestro proceso para seleccionar talento? ¿Estamos comunicándonos de manera consistente con nuestro equipo para explicar el proceso y proporcionar actualizaciones?
- Defina estrategias de retención de talento. ¿Qué empleados en funciones críticas están en riesgo de irse durante o poco después de la separación? ¿Cuál es nuestro presupuesto para ofrecer incentivos que retengan a estas personas? ¿Qué incentivos no financieros podemos utilizar para retener talento?
- Defina principios de asignación y cubra roles clave. ¿Cómo se alinean nuestros principios de asignación de talento con la nueva estrategia y los nuevos objetivos del negocio? ¿Cuáles son las áreas críticas de la empresa que requieren una inversión enfocada en talento?
- Supervise las asignaciones y transferencias de talentos. ¿Cómo podemos garantizar una transición sin problemas para los empleados que realizan trabajos para ambas empresas? ¿Podemos ofrecer capacitación para apoyar a los empleados que están asumiendo nuevos roles?
- Reevalúe y cierre brechas. ¿Hemos alineado por completo nuestra asignación de talento a nuestro nuevo modelo operativo? ¿Necesitamos acelerar la contratación o buscar soluciones temporales para cubrir alguna brecha importante?
Cultura
Las organizaciones de alto rendimiento se sustentan en una cultura sólida, es decir, un conjunto común de comportamientos, mentalidades y creencias que dan forma a la manera en que las personas trabajan e interactúan. El impacto de una separación, aunque desafiante, ofrece una gran oportunidad para redefinir la cultura de la entidad separada en función de lo que más importa en la nueva empresa.
Los líderes en organizaciones de alto rendimiento hacen varias cosas de manera rutinaria: comunican claramente los valores y la misión de la organización, modelan comportamientos y mentalidades positivas, e identifican a las personas influyentes dentro de la organización que pueden inspirar y ayudar a los empleados a encontrar un propósito en su trabajo. A través de estas acciones, pueden desbloquear el desempeño y la productividad. Una tarea importante para los líderes en procesos de separación, entonces, es determinar qué partes, si es que las hay, de la cultura existente deberían trasladarse a la nueva empresa.
Otro factor crucial es establecer un marco de gestión del desempeño claro y coherente durante la transición y en el futuro. Durante el proceso de planeación de la separación, los líderes tendrán que determinar cómo ajustar el sistema de gestión del desempeño existente para alcanzar los nuevos objetivos empresariales. Esto implicará definir o redefinir los indicadores clave de desempeño y los incentivos financieros y no financieros para garantizar que estén alineados con las prioridades corporativas generales. Los líderes podrían tener que centrarse más en el desarrollo de capacidades –proporcionado oportunidades de mejora de habilidades o programas de desarrollo profesional, por ejemplo– para fomentar el crecimiento de los empleados. Además, deberán mantener conversaciones regulares con los empleados sobre el desempeño para actualizar las métricas y los objetivos a medida que cambien las funciones y las prioridades organizacionales.
En un ejemplo de una desinversión en el sector sanitario, la organización de salud para el consumidor recién separada definió su cultura para que fuera más ágil y enfocada en el consumidor que la de la organización farmacéutica más grande de la que se originó. Los líderes de la nueva organización comenzaron explicando a los empleados los nuevos valores y formas de trabajo de la empresa, incluida la implementación de plazos de aprobación más rápidos. Al poner en marcha este nuevo enfoque en toda la empresa, los ejecutivos trabajaron con sus respectivos equipos para detallar lo que los cambios significarían para sus funciones específicas. Los líderes también destacaron aspectos de la nueva cultura para atraer nuevos tipos de talento para roles clave. Este cambio cultural ayudó a la nueva empresa a establecer su propia identidad y a tener un comienzo sólido como organización independiente.
Inspire a los empleados con una visión de cambio
A lo largo del proceso de separación, los líderes deberán comunicar de manera constante por qué el cambio planeado beneficiará a todas las partes interesadas, incluidos los inversionistas y los empleados. Los líderes deben ser claros sobre la lógica estratégica detrás de la separación y cómo esta servirá al propósito de la nueva empresa. Las empresas deben transmitir una visión de “verdadero norte” que inspire a los empleados a respaldar el cambio y sentirse conectados con el trabajo necesario para alcanzar los nuevos objetivos. Una separación solo puede tener éxito cuando la estrategia y la visión están alineadas con los empleados y sus operaciones diarias. Los líderes no deben hacer promesas que no podrán cumplir a medida que la separación tome forma.
En otro ejemplo, una empresa de energía atravesó una gran transformación y desinvirtió en varios negocios no esenciales. Para motivar al grupo de liderazgo de una de las compañías recién separadas, el CEO de la empresa de energía articuló una sólida narrativa de cambio. Enfatizó que el negocio encajaba mejor con el enfoque principal de su nuevo propietario. Si bien reconoció que la transición no sería fácil, subrayó las oportunidades de aprender y adoptar nuevos enfoques para expandir el negocio, comparándolo con ser emprendedores respaldados por una gran corporación. La narrativa de cambio del CEO inspiró a sus reportes directos a apoyar más la separación y a sentirse más conectados personalmente con las oportunidades que se avecinaban bajo la nueva propiedad.
Crear valor tanto para las empresas que permanecen como para las nuevas en una separación es un reto formidable. Para lograrlo, los líderes suelen concentrar todo su esfuerzo en ejecutar la transacción, con la mirada puesta en el lanzamiento exitoso de la nueva entidad el primer día. En cambio, deberían tomarse el tiempo para diseñar un plan de transformación que priorice los modelos operativos, las personas y la cultura, junto con todas las oportunidades de creación de valor. Deberían diseñar una estrategia eficaz para asignar a las personas adecuadas a los roles correctos e inspirar a los empleados a adoptar el cambio. Al hacerlo, los líderes pueden enfrentar el desafío de la separación de frente y aumentar sus probabilidades de éxito.