Las réplicas de la pandemia de la COVID-19 siguen sacudiendo la economía mundial. Tras los confinamientos de 2020 y los desafíos de la cadena de suministro de 2021, otra ola de disrupciones se abate ahora sobre las empresas de todo el mundo: el aumento de los precios de los insumos.
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Por donde se mire, los precios de los materiales, productos y servicios esenciales se están disparando a ritmos que no se habían registrado en una década o más. El índice de la Bolsa de Metales de Londres de seis metales industriales clave se ha duplicado desde la mitad de la pandemia, alcanzando un máximo visto por última vez en 2011. En Europa, los precios del gas natural al contado terminaron 2021 más de 12 veces por encima de su nivel prepandémico. En el período previo a la temporada de vacaciones de fin de año, las tarifas de los fletes de contenedores marítimos fueron siete veces más altas que en 2019.
Los consumidores ya están sintiendo el impacto de esas alzas de precios. El índice de precios al consumidor de Estados Unidos creció un 7.5 por ciento entre enero de 2021 y enero de 2022. En Alemania y Reino Unido, las cifras equivalentes fueron del 4.9 y el 5.4 por ciento, respectivamente. Esto aumenta la presión al alza sobre los salarios. Los costos laborales del sector privado en Estados Unidos aumentaron un 4.4 por ciento el año pasado. En el sector del ocio y la hostelería, donde la escasez de personal ha sido especialmente grave, los costos laborales subieron un 8 por ciento. Los bancos centrales de todo el mundo están poniendo en marcha planes para mantener la inflación potencial bajo control. En diciembre, por ejemplo, la Reserva Federal de Estados Unidos anunció que pondría fin a su política de compra de bonos y aumentaría las tasas de interés hasta tres veces durante 2022.
No es de extrañar que los precios también hayan subido en el nivel de prioridades de la agenda de los altos directivos. En octubre de 2021, una encuesta periódica de McKinsey entre altos directivos de empresas mostró que la inflación se había unido a la disrupción de la cadena de suministro como uno de los mayores riesgos percibidos para el crecimiento, desbancando a la COVID-19 por primera vez desde el inicio de la pandemia (Gráfica 1).
¿Qué es lo que impulsa el alza?
¿Por qué se disparan los precios? Como la mayoría de las cosas importantes, no hay una respuesta sencilla. La recuperación de la demanda es un factor evidente. Después de meses de supresión de la actividad durante la pandemia, las empresas y los consumidores han recuperado el tiempo perdido en el último año. Otro factor es la limitación de la oferta. Muchas industrias actuaron rápidamente para reducir la producción y cancelar los pedidos a los proveedores al principio de la crisis. Por ejemplo, la producción de automóviles en Europa se redujo en más de un 23 por ciento en 2020. Pero esa acción dejó a las empresas con escasez de productos terminados y de componentes críticos cuando comenzó la recuperación. En los primeros nueve meses de 2021, las ventas de coches en Europa se recuperaron y aumentaron un 8 por ciento, pero la producción solo se incrementó un 3.1 por ciento.
A otros comentaristas les preocupa que simplemente haya demasiado dinero en efectivo persiguiendo muy pocos bienes y servicios. Las medidas de apoyo de los gobiernos han impulsado la oferta monetaria en las principales economías hasta un máximo histórico. En Estados Unidos, por ejemplo, la medida M2 de la oferta monetaria creció más de 27 por ciento en el año hasta febrero de 2021, un aumento récord.
Y luego están los “eventos”. En marzo del año pasado, el portacontenedores de 400 metros Ever Given quedó encajado entre las orillas del Canal de Suez, bloqueando una de las principales rutas marítimas del mundo durante seis días y agravando los numerosos retos a los que ya se enfrentaba el sector marítimo. En Europa, este invierno los precios de la energía han alcanzado máximos históricos, impulsados por la tensión geopolítica, así como por el desvío de cargamentos de gas natural licuado a clientes de Asia y América Latina.
La interacción de los factores macro y micro está afectando a diferentes categorías de bienes y servicios de distintas maneras. Esto significa que el panorama del aumento de los precios a través de las economías y los sectores es muy variado. En el sector agrícola, el precio del maíz y del trigo aumentó el año pasado un 44.1 y un 31.3 por ciento, respectivamente. Los precios de la carne y los productos lácteos crecieron mucho más lentamente, con un 12.7 y un 16.9 por ciento, respectivamente, mientras que el arroz cayó un 4 por ciento.
La geografía también importa, sobre todo en el caso de los productos que son costosos o difíciles de transportar entre regiones. Mientras que las industrias europeas, que hacen un uso intensivo de la energía, tienen que hacer frente a unos costos sin precedentes, los precios del gas natural en Estados Unidos, por ejemplo, se mantienen aproximadamente en los mismos niveles de la última década.
¿Cuándo terminará?
A nivel macroeconómico, los responsables políticos están divididos entre los que creen que los altos precios actuales son transitorios y los que prevén un periodo más sostenido de inflación, acelerado por una espiral de precios y salarios que podría hacer subir los costos incluso para las empresas (a menudo en el sector de los servicios) que hasta ahora han escapado al impacto del alza de precios de los bienes. Los bancos centrales están respondiendo a este reto a diferentes ritmos, con algunos subiendo las tasas de interés y recortando las compras de bonos de la época de la pandemia, mientras que otros mantienen estables sus políticas.
Además, la compleja combinación de factores que ha llevado a los precios a subir de formas variadas e inesperadas también hace que las tendencias futuras de materiales, productos o servicios específicos sean extremadamente difíciles de predecir. En algunas categorías, la pregunta clave a la que se enfrentan los compradores es cuándo volverán la estabilidad de los precios y la disponibilidad a niveles "normales". Es probable que eso ocurra en el sector de los semiconductores, donde los precios siempre han sido muy cíclicos y el aumento de la capacidad de producción requiere inversiones multimillonarias en nuevas instalaciones manufactureras.
En otros sectores, otras presiones podrían seguir empujando los precios al alza. Por ejemplo, la transición de los combustibles fósiles puede significar que los precios de la energía sean más altos durante las próximas décadas. También cambiará la dinámica del mercado de una serie de materiales necesarios para las baterías, los motores eléctricos y los equipos de generación de energía renovable.
Por qué las viejas herramientas no son suficientes
Esa incertidumbre está creando condiciones extremadamente difíciles para las organizaciones y está exhibiendo los límites de las dos respuestas convencionales a los aumentos de costos: la fijación de precios y la estrategia de compras. La fijación de precios no es la respuesta, porque, aunque los acuerdos contractuales lo permitan y los clientes estén dispuestos y puedan pagar más, esos aumentos no siempre cubren todos los costos adicionales de los insumos. El resultado es la reducción de los márgenes, de los volúmenes de venta o de ambos.
En el sector automotriz, por ejemplo, los proveedores con contratos que indexan el costo de las materias primas de sus productos están ocupados negociando precios más altos con los fabricantes de automóviles. Pero los fabricantes de automóviles no pueden trasladar esos costos más altos a sus consumidores finales. Ante el aumento de los costos en otros ámbitos, los compradores de coches no tienen más remedio que elegir modelos más pequeños y sencillos —y, para los fabricantes, menos rentables—, o aplazar la compra.
Los costos elevados pueden amenazar la viabilidad de compañías enteras, presionadas por el aumento de los costos al por mayor, por estrategias de cobertura insuficientes o ineficaces y, en algunos casos, también por presiones normativas. Y aunque los gobiernos han intervenido ocasionalmente para proporcionar alivio en sectores considerados críticos, esa opción no es realista para la mayoría de las empresas.
Los departamentos de compras, por su parte, pueden hacer mucho en respuesta a las alzas de precios, pero hay límites a lo que pueden conseguir por sí solos. Los enfoques convencionales de compra incluyen la búsqueda de economías de escala a través de acuerdos de compra por volumen o contratos a largo plazo en los que los proveedores aceptan márgenes más bajos a cambio de la seguridad de la demanda. En las condiciones actuales, el primer enfoque tiene menos peso con los proveedores que ya se enfrentan a más demanda de la que pueden satisfacer. Y si los altos costos de los insumos son transitorios, con el segundo enfoque, los compradores corren el riesgo de quedarse en una posición poco competitiva cuando los precios bajen. Además, la continua escasez de piezas y materiales críticos está presionando a las funciones de compra para que den prioridad a la seguridad del suministro sobre el costo a corto y mediano plazo.
El papel de las operaciones empresariales
Creemos que las empresas pueden replantearse su respuesta al aumento de los costos. Deben ir más allá de las palancas comerciales convencionales y adoptar un enfoque más holístico, que aborde las oportunidades de controlar los costos y reducir el impacto de la volatilidad en todo el espectro de actividades de la organización. Esta perspectiva abarcará cambios de gran alcance en la forma de diseñar y fabricar los productos, así como en la estructura de la cadena de valor de principio a fin.
Las operaciones empresariales son las más afectadas por el aumento de los costos, porque es donde se gasta el dinero: en mano de obra, energía, materiales y servicios logísticos, por ejemplo. Pero las operaciones también ofrecen la oportunidad de cambiar la exposición de una empresa a esos costos. Y las decisiones inteligentes sobre la forma en que se diseñan, construyen y ejecutan las cadenas de valor pueden tener un impacto transformador en la base de costos de la organización.
Pocas de las palancas que describiremos a continuación son nuevas, pero nuestras conversaciones con los ejecutivos indican que hoy en día están bastante infrautilizadas por dos razones principales. En primer lugar, hacerlas funcionar requiere una acción coordinada en toda la organización. Y, en segundo lugar, algunas de las respuestas más potentes al aumento y la volatilidad de los precios exigen cambios estructurales en las cadenas de suministro, las huellas de producción e, incluso, en modelos empresariales completos, todo lo cual queda fuera de las competencias de los líderes operativos de la mayoría de las empresas. Como ya hemos dicho antes, por eso las operaciones empresariales deben estar en lo más alto de la agenda de los directores generales (CEOs).
Desarrollar el libro de jugadas para la resiliencia de costos en las operaciones empresariales
Para hacer frente al impacto de los aumentos de costos en las operaciones empresariales se necesita una cartera de soluciones. Para ayudar en el diseño y la implementación de dicho esfuerzo, puede ser útil pensar en tres "bloques" principales de actividad en horizontes a corto, medio y largo plazo (Gráfica 2).
Acciones a corto plazo (los próximos uno a dos meses)
El primer paso para cualquier organización es asegurarse de que tiene un conocimiento exhaustivo de los costos subyacentes reales de los productos y servicios que compra. Una importante empresa automotriz, por ejemplo, ha creado un cuadro de mando que sigue la evolución de los precios de las materias primas clave y otros insumos en su cadena de suministro. Utilizando los datos de los estudios de hoja en blanco [cleansheet] y los desmontajes [teardowns] de los productos, crea una visión granular, componente por componente, del probable impacto del aumento de los precios en los costos reales de los proveedores.
Los datos de estos cuadros de mando ayudan a las compañías a llevar a cabo negociaciones basadas en los hechos con sus proveedores, evitando aumentos de precios excesivos y garantizando que el impacto del alza de precios se reparte de forma justa entre los participantes de la cadena de suministro. Los líderes también pueden utilizar esa información para fundamentar las decisiones de precios y la estrategia de compras, asegurar el suministro a corto plazo de artículos críticos e identificar oportunidades para reducir rápidamente los costos mediante cambios rápidos en el diseño o las especificaciones de los productos.
Acciones a mediano plazo (los próximos seis a doce meses)
Las empresas también pueden redoblar esfuerzos para mantener los costos internos bajo control. Mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad de las operaciones empresariales permite a las compañías producir más valor con los mismos insumos de mano de obra, materiales y energía. Esto puede lograrse mediante una combinación de enfoques “analógicos”, como el esbelto [lean], y digitales, como las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial.
Las empresas de la Red Global Lighthouse del Foro Económico Mundial siguen mostrando cómo las nuevas tecnologías pueden aportar mejoras decisivas en las operaciones de manufactura y de la cadena de suministro. Por ejemplo, un fabricante de baterías y componentes para vehículos eléctricos ha rediseñado todo su sistema de producción para aprovechar los avances en IA (inteligencia artificial) y analítica avanzada. Esto le ha ayudado a aumentar la productividad de la mano de obra en un 75 por ciento y a reducir la aparición de defectos de fabricación en un 80 por ciento. Una importante empresa de alta tecnología ha multiplicado por más de cuatro la productividad de la mano de obra mediante operaciones de manufactura y almacenamiento totalmente automatizadas y "sin luz" en instalaciones del sudeste asiático.
Los pioneros de la Cuarta Revolución Industrial han aprendido que las capacidades humanas son fundamentales para el éxito de las nuevas tecnologías digitales. Por ejemplo, una empresa mundial de bienes de consumo ha creado una academia digital para capacitar a los directivos y a los líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones empresariales. En su primer año, la academia formó a más de 150 personas en competencias digitales mediante una combinación de visitas, campamentos de inmersión y módulos de aprendizaje electrónico. Los graduados de la academia han implantado unos 20 enfoques digitales diferentes de automatización y de análisis en nueve centros de la red de fabricación de la empresa, aumentando la productividad y el rendimiento en más de un 20 por ciento. La formación en competencias digitales se está extendiendo a más de 3,000 empleados en toda la organización.
Las empresas también pueden tomar medidas coordinadas para proteger aún más la cadena de valor en general de la volatilidad. Adquirir insumos críticos de múltiples proveedores en diferentes regiones puede mejorar tanto la resiliencia de la cadena de suministro como la estabilidad de los precios. El rediseño o la reformulación de los productos para reducir la dependencia de insumos escasos o de alto costo también ayuda. En el sector de la alimentación y las bebidas, algunas compañías han adaptado tanto sus recetas como sus sistemas de producción, para poder cambiar entre diferentes combinaciones de ingredientes en función de su precio relativo y su disponibilidad.
Acciones a más largo plazo (los próximos dos a tres años)
A largo plazo, las empresas pueden querer realizar cambios estructurales tanto en sus cadenas de valor como en sus modelos de negocio. Este proceso comienza con una reevaluación de las decisiones de fabricar o comprar, y de deslocalizar [offshoring]. El rápido aumento de las tasas salariales en algunas regiones históricamente de bajo costo ya está impulsando un cambio en el abastecimiento global hacia nuevas regiones emergentes. Algunas empresas están tratando de reducir el número de intermediarios en sus cadenas de suministro, evitando a los distribuidores y proveedores de nivel medio para comprar directamente a los productores originales de materiales o componentes. Otras han puesto en pausa sus planes de externalizar más operaciones logísticas y han preferido mantener la estabilidad de precios y servicios que ofrecen sus operaciones internas.
Además de cambiar la estructura de sus cadenas de valor, las empresas pueden querer reevaluar su posición dentro de ellas. Esto podría implicar una vuelta a la integración vertical en algunos sectores, ya que asegurar un suministro fiable de insumos críticos se vuelve más difícil. Por ejemplo, las empresas de alimentación y bebidas han realizado inversiones estratégicas en productores de ingredientes durante algunos años. Ahora los fabricantes de automóviles están adoptando el mismo enfoque, con inversiones en productores primarios de litio y otros insumos clave para los vehículos eléctricos. Como parte de sus planes de transición a cero neto, los fabricantes de camiones y equipos de construcción de Europa están cerrando acuerdos a largo plazo con productores de “acero verde”, fabricado mediante el uso de hidrógeno de fuentes renovables en lugar de utilizar combustibles fósiles.
Navegar por la tormenta de precios
La coordinación de estas iniciativas a corto, mediano y largo plazo puede ser el mayor reto en la respuesta de una organización a los costos crecientes o volátiles. Y dado que las decisiones tomadas en una parte de la cadena de valor pueden tener efectos que se extienden a toda la empresa, la gestión eficaz de los costos requiere una perspectiva verdaderamente interfuncional.
Una forma de hacerlo es mediante el establecimiento de una “torre de control de costos de operaciones empresariales”. Esta torre de control actúa como repositorio central de los datos de costos y el análisis, y escribe el libro de jugadas de la organización de las estrategias de mitigación.
La torre de control también puede servir de catalizador para la colaboración interfuncional. Debe contar con representantes de alto nivel de las funciones de compras, manufactura, cadena de suministro, finanzas y comercial, quienes trabajarán juntos para identificar, cuantificar, priorizar y aplicar las palancas más prometedoras.
Ganar en cualquier caso
Si la inflación está aquí a mediano plazo, las empresas que adapten sus operaciones empresariales con rapidez y decisión para reducir su exposición al aumento de los costos estarán en la mejor posición posible para mantener los márgenes y el crecimiento.
Pero ¿y si la mayoría de las fuertes alzas de precios actuales resultan ser transitorias? Ese es el verdadero poder de enfocarse en las operaciones. Casi sin excepción, las palancas que ayudan a una organización a responder al aumento de los costos también la equipan con las herramientas y capacidades que necesita para prosperar cuando los precios bajan. Los modelos de costos precisos, por ejemplo, dan a los equipos de compras las herramientas que necesitan para garantizar que la organización captura su parte justa de ahorros de los proveedores cuando los costos de los insumos caen. Y las operaciones digitales avanzadas proporcionan una plataforma para la mejora continua de los costos, la calidad y la flexibilidad, independientemente de los cambios en el precio y la disponibilidad de la mano de obra, la energía u otros insumos.