Cómo modernizar los asuntos corporativos para una nueva era geopolítica

La agitación geopolítica está cambiando el terreno bajo los pies de los líderes empresariales. Los ejecutivos están navegando entre oleadas de nuevos aranceles, las repercusiones de los conflictos en Europa y Oriente Medio, el aumento de las tensiones en Asia y una red cada vez más amplia de medidas políticas mediante las cuales los gobiernos buscan asegurar ventajas económicas y estratégicas. En respuesta, las principales empresas globales están mejorando sus fuentes de información sobre las tendencias geopolíticas, garantizando una supervisión sólida por parte de sus consejos de administración y equipos de liderazgo, adaptando sus modelos de negocio para operar globalmente en un mundo fragmentado, fomentando la previsión a través de la planeación de escenarios y desarrollando estrategias para gestionar las tensiones de origen geopolítico dentro de sus organizaciones.

Otro elemento fundamental de la resiliencia geopolítica es una mayor interacción con los responsables de políticas públicas y otras partes interesadas externas. En un momento en que las normas que rigen el comercio y los negocios globales cambian rápidamente, y las percepciones de afiliaciones geopolíticas pueden revertir la suerte de una empresa, definir la narrativa corporativa y gestionar con destreza las relaciones con gobiernos, reguladores y otros actores geopolíticos influyentes es crucial para el éxito. Las empresas son cada vez más “instrumentos de la política geoeconómica”, afirma Edward Fishman, experto en geoeconomía y autor de Chokepoints: How the Global Economy Became a Weapon (Puntos de estrangulamiento: Cómo la economía mundial se convirtió en un arma, Elliott & Thompson, marzo de 2025). “Sin embargo, tienen capacidad de acción, a través de sus esfuerzos de defensa activa y cumplimiento, en la manera en que se configura e implementa dicha política.”

Para comprender cómo las empresas están adaptando sus funciones de asuntos corporativos con el fin de responder a estas nuevas exigencias, realizamos una encuesta a unos 900 ejecutivos y entrevistamos a una docena de expertos en asuntos corporativos con experiencia en sectores que abarcan desde la minería y los servicios financieros hasta la industria farmacéutica y la tecnología.¹Entre el 29 de mayo y el 6 de junio de 2025, se realizó una Encuesta Global de McKinsey sobre las condiciones económicas, que obtuvo respuestas de 898 participantes en 77 países, representando una amplia gama de regiones, industrias, tamaños de empresas, especialidades funcionales y trayectorias profesionales. Para ajustar las diferencias en las tasas de respuesta, los datos se ponderaron según el país de cada participante, considerando su contribución al PIB mundial (según la paridad de poder adquisitivo). También realizamos 12 entrevistas con ejecutivos de asuntos corporativos de diversos sectores. Salvo que se indique lo contrario, los datos y las citas de este artículo provienen de estas fuentes. Nuestros hallazgos sugieren que los equipos de asuntos corporativos están siendo puestos a prueba como nunca, en lo que un veterano de cuatro décadas en esta función llama “tiempos sin precedentes”.

La geopolítica encabeza las agendas de los asuntos corporativos

La geopolítica siempre ha formado parte del ámbito de los asuntos corporativos. Con responsabilidades que suelen abarcar los asuntos gubernamentales y regulatorios, la comunicación y las relaciones públicas, y la sostenibilidad (algunas funciones también incluyen el cumplimiento normativo), los profesionales de este campo están en primera línea ayudando a sus organizaciones a gestionar el riesgo geopolítico. Sin embargo, hoy se enfrentan a un entorno mucho más desafiante que en el pasado.

“Desde la caída del Muro de Berlín, hemos vivido en un mundo caracterizado por una geopolítica notablemente estable”, afirma Rupert Younger, un experimentado líder en asuntos corporativos que fundó y dirige el Oxford University Centre for Corporate Reputation. “Ahora la complejidad y la imprevisibilidad geopolíticas han regresado, pero los consejos de administración, los ejecutivos y los equipos de asuntos corporativos actuales tienen poca memoria a la que recurrir cuando se trata de navegar en estas condiciones más volátiles”.

De hecho, los líderes empresariales consideran que los cambios en la política comercial y la inestabilidad geopolítica son, por amplio margen, los principales riesgos para el crecimiento económico global (Gráfica 1).²Sven Smit, Jeffrey Condon y Krzysztof Kwiatkowski, “Economic conditions outlook, June 2025” (“Perspectivas sobre las condiciones económicas, junio de 2025”), McKinsey, 30 de junio de 2025. Sin embargo, la atención de la dirección a los riesgos geopolíticos no corresponde al impacto potencial de estos temas. Solo el 28 y el 15 por ciento de los encuestados afirman que la política comercial y la inestabilidad geopolítica, respectivamente, son prioridades principales de liderazgo en sus organizaciones. En contraste, la inversión en inteligencia artificial (IA) se menciona como la principal prioridad por la mayor proporción (40 por ciento) de los encuestados.

Esta desconexión probablemente refleja la incertidumbre de la alta dirección sobre las mejores formas de responder, dado que múltiples factores geopolíticos exigen actuar simultáneamente. Los equipos de asuntos corporativos encargados de orientar esas respuestas también están aprendiendo a desenvolverse en medio de estos cambios.

Karthik Ramanna, profesor de negocios y políticas públicas en la Universidad de Oxford, quien ha escrito sobre el impacto de la geopolítica en las políticas corporativas, señala que las instituciones están tratando de definir posturas que puedan resistir los cambios en la orientación de las políticas. “Si no juegas el juego a corto plazo, no estarás ahí para jugarlo a largo plazo, pero si solo juegas a corto plazo, tus pares te superarán en el largo plazo”, afirma.

Tres tendencias, en particular, están ejerciendo presión sobre las funciones de asuntos corporativos:

• Uso creciente de herramientas geoeconómicas: los responsables de políticas públicas recurren cada vez más a aranceles, intervenciones de política industrial, sanciones y restricciones a la exportación e importación para perseguir objetivos que van desde fortalecer la seguridad nacional hasta reforzar las cadenas de suministro de las empresas nacionales (Gráfica 2).³Base de datos New Industrial Policy Observatory, Global Trade Alert, consultada en junio de 2025. Los líderes empresariales esperan que las funciones de asuntos corporativos supervisen, evalúen y, según corresponda, aprovechen las oportunidades en torno a estas medidas o mitiguen su impacto, ya sea mediante la interacción con los responsables de políticas o el desarrollo de programas de cumplimiento normativo.

El uso de sanciones se ha más que triplicado desde 2019, lo que ha incrementado significativamente la complejidad del cumplimiento normativo para las empresas globales. Para desenvolverse en una red de regímenes de sanciones que evoluciona rápidamente y que a menudo se superpone, los equipos de asuntos corporativos necesitan procesos sofisticados de gestión de riesgos y de debida diligencia.

Tradicionalmente, los controles a la exportación se aplicaban sobre todo a productos con usos militares, pero muchos gobiernos están implementando esos controles en otros sectores. Por ejemplo, a nivel mundial, las restricciones a las exportaciones de materias primas industriales se quintuplicaron entre 2009 y 2023. Estas restricciones suelen dirigirse a tecnologías críticas de vanguardia, como los semiconductores, la IA y la computación cuántica, aunque también pueden aplicarse a productos heredados, como el software de encriptación.

Elegir dónde invertir se está volviendo cada vez más complejo, a medida que los gobiernos avanzan en la regulación tanto de las inversiones entrantes como de las salientes. Si bien las políticas de control de inversiones se han utilizado durante mucho tiempo para proteger la seguridad nacional y los intereses económicos, su uso se ha expandido de manera pronunciada. El número de países que aplican mecanismos de control de inversiones ha aumentado nueve veces desde 2005, enfocándose principalmente en sectores como los semiconductores, la IA, la energía y la infraestructura crítica.

Gráfica 2

• Alcance y ritmo de las regulaciones: el volumen de nuevas normas y políticas, así como la velocidad con la que están cambiando, ponen a prueba la capacidad de los equipos de asuntos corporativos para mantenerse al tanto del panorama regulatorio. En Reino Unido, por ejemplo, las empresas del sector financiero reportan que sus costos en cumplimiento normativo, asuntos legales y auditoría se han triplicado desde 2009, con un aumento del 138 por ciento en los gastos de cumplimiento desde 2017.⁴Growing pains: Clarity and culture change required—an examination of the secondary international competitiveness and growth objective (Dificultades de crecimiento: se requiere claridad y cambio cultural —un análisis del objetivo secundario de competitividad y crecimiento internacional), Parlamento del Reino Unido, 13 de junio de 2025. Un ámbito potencial de disrupción es lo que el líder de relaciones gubernamentales de una multinacional tecnológica denomina contagio de la soberanía de los datos. “Si los países comienzan a decidir que necesitan proveedores locales para almacenar datos en medio de fracturas geoeconómicas, eso pondrá en desventaja a un proveedor estadounidense”, dice. El panorama regulatorio se complica aún más con el cambio de algunos gobiernos que están dejando de utilizar los procesos y canales consultivos tradicionales, para anunciar cambios de política a través de las redes sociales, lo que puede tomar por sorpresa a las empresas y a sus equipos de asuntos corporativos.
• Aumento de las expectativas de patriotismo corporativo: tras haber desarrollado sus carreras en una era de hiperglobalización, los líderes empresariales deben ahora equilibrar el alcance global de sus compañías con la necesidad de mostrar alineación con las agendas geoeconómicas de sus países de origen. Algunos gobiernos están pidiendo a las empresas que demuestren explícitamente el valor que aportan a sus economías domésticas y que prioricen los intereses fundamentales de seguridad nacional y económicos en sus decisiones empresariales. En algunos casos, incluso están invirtiendo en industrias estratégicamente importantes. El gobierno estadounidense, por ejemplo, adquirió recientemente una participación en Intel y está considerando invertir en otras empresas clave para los intereses nacionales.⁵“Intel and Trump administration reach historic agreement to accelerate American technology and manufacturing leadership” (“Intel y la administración Trump alcanzan un acuerdo histórico para acelerar el liderazgo estadounidense en tecnología y manufactura”), comunicado de prensa de Intel, 22 de agosto de 2025; Steve Kopack y Gabe Gutierrez, “U.S. could take stakes in more companies, Trump adviser says” (“EE.UU. podría adquirir participaciones en más empresas, dice asesor de Trump”), NBC News, 25 de agosto de 2025. Las empresas también enfrentan cada vez más presión por parte de sus gobiernos para reducir sus relaciones con regímenes geopolíticamente distantes⁶“Geopolíticamente distante” (“Geopolitically distant”) se refiere a la medida patentada de McKinsey sobre alineación geopolítica basada en los registros de votación de la Asamblea General de la ONU. y, en algunos casos, se convierten en intermediarias en disputas comerciales.

Estos tres desafíos elevan las exigencias sobre las funciones de asuntos corporativos. “Las normas se ponen a prueba todos los días; lo anormal es la nueva normalidad”, afirma un líder de asuntos corporativos en el sector financiero. “Toda la noción de autoridad confiable ha cambiado por completo. ¿Cómo se restablece la confianza en un mundo donde el paradigma está cambiando?”.

Modernizar las capacidades geopolíticas de los asuntos corporativos

Preguntamos a líderes de asuntos corporativos de importantes empresas multinacionales cómo están haciendo evolucionar sus funciones para responder mejor al entorno geopolítico y comercial actual. A partir de estas conversaciones y de nuestra experiencia trabajando con clientes, hemos identificado un plan de acción de cinco medidas que pueden ayudar a los equipos a navegar la inestabilidad geopolítica: mapear su entorno, perfeccionar su narrativa, optimizar su engagement, adaptar la estructura organizacional de la función e invertir en nuevas capacidades.

1. Mapee el entorno

El primer paso es identificar las tendencias más relevantes para el negocio de la empresa. A partir de ahí, los líderes pueden cuantificar el impacto de esas tendencias en la organización, sus empleados y clientes, y la sociedad en general. Evaluar el valor en riesgo es fundamental para comprender el nivel de exposición, pero solo el 9 por ciento de las organizaciones que encuestamos dicen hacerlo de manera rigurosa. Mapear el entorno implica tres componentes:

• Evaluar la exposición. Mediante el uso de datos y modelos estadísticos, los líderes pueden determinar el nivel de exposición de una empresa a los factores geopolíticos. Es importante distinguir los cambios estructurales de largo plazo (como la acción climática como ámbito de competencia en la política industrial o la transición de la globalización hacia un mundo multipolar fragmentado) de los eventos geopolíticos transitorios. Por ejemplo, el bloqueo accidental del Canal de Suez por un buque encallado en 2021 no señaló un cambio sistémico, mientras que las recientes tensiones en torno al Canal de Panamá son un síntoma de la creciente competencia estratégica por el control de las principales rutas marítimas.
• Cuantificar el valor en riesgo. Los equipos de asuntos corporativos pueden estimar el valor empresarial comprometido en diferentes escenarios geopolíticos utilizando una metodología de cinco pasos (Gráfica 3). Este enfoque cuantifica el impacto de los escenarios más favorables y desfavorables sobre las operaciones y el desempeño financiero de la empresa, considerando tanto los riesgos como las oportunidades.⁷LSE Business Review, “A new measure to assess companies’ external engagement” (LSE Business Review, “Una nueva medida para evaluar el compromiso externo de las empresas”), entrada de blog de Witold Henisz, Dhruv Malhotra y Robin Nuttall, 10 de enero de 2019. A partir de ahí, los equipos pueden formular escenarios para identificar “soluciones extremas” (en el límite de los casos más extremos) ante los posibles resultados. Por ejemplo, un conjunto de escenarios geopolíticos podría incluir lo siguiente:
  • Escenario uno (apertura global): el mundo vuelve a un consenso similar al de la Organización Mundial del Comercio, con libre circulación de bienes, capitales y personas.
  • Escenario dos (archipiélago): el mundo se fragmenta en islas regionales, con algunos flujos intra e interregionales.

  • Escenario tres (aguas turbulentas): el comercio global sigue el patrón de archipiélago, pero con mayores barreras al flujo de bienes, capital y personas.

    Después de evaluar la exposición y el valor en riesgo de la empresa, los líderes pueden determinar los temas que deben priorizar y las capacidades que necesitan reforzar.

• Identificar las partes interesadas clave. Los equipos de asuntos corporativos deben considerar qué partes interesadas son más relevantes para sus prioridades. ¿Se han establecido nuevos organismos o mecanismos consultivos que, junto con los departamentos gubernamentales existentes o por encima de ellos, elaborarán políticas que afecten a la empresa? ¿Con qué entidades o individuos están interactuando los competidores para avanzar en sus agendas? Responder a estas preguntas puede ayudar a los líderes a elaborar planes de engagement para los temas prioritarios.

2. Perfeccione la narrativa y la propuesta estratégica

Una vez mapeado el entorno de la empresa, los líderes de asuntos corporativos deben afinar sus narrativas en torno a los temas prioritarios. Esto implica definir no solo el mensaje general, sino también el lenguaje que capture los puntos fundamentales, el alcance con el que se comunicará públicamente ese mensaje y quiénes serán los principales portavoces.

• Refinar el mensaje. El mensaje principal debe ser simple, claro y adaptado a cada parte interesada. Varios líderes de asuntos corporativos con los que hablamos están hoy sumamente enfocados en demostrar a los gobiernos de sus países de origen cómo sus empresas están generando empleo e invirtiendo en las economías locales. Cuando las medidas comerciales provocan disrupciones en las importaciones o en las cadenas de suministro, algunos líderes han procurado resaltar las implicaciones de esas medidas o solicitar exenciones basadas en necesidades específicas.
• Liderar con información. Enmarcar la interacción como un intercambio de información en lugar de una solicitud tiende a forjar relaciones más sólidas con las partes interesadas. “Sea una fuente de información veraz para los gobiernos”, aconseja un experto de una firma de servicios profesionales. “No diga: ‘Esto es lo que necesito de usted’, sino que proporcione conocimientos basados en hechos”. Por ejemplo, el equipo de asuntos gubernamentales de una importante empresa global de servicios financieros comparte análisis y escenarios geopolíticos desarrollados internamente con funcionarios gubernamentales, no solo para explicar el contexto y las consecuencias de las políticas públicas, sino también para fortalecer las relaciones con ellos.
• Ajustar el lenguaje. Las palabras específicas importan. Por ejemplo, a raíz de la creación del Consejo Nacional de Dominio Energético (National Energy Dominance Council) por parte del gobierno de Estados Unidos, el término antes común “seguridad energética” ahora tiene menos resonancia, señala un líder de asuntos corporativos. En Europa, el término “cabildeo” (“lobbying”) tiene una connotación negativa y suele sustituirse por “defensa activa” (“advocacy”) o “participación constructiva” (“active engagement”). “Se trata de presentar el mismo mensaje de forma diferente para lograr efectividad cultural”, afirma otro experto en asuntos corporativos.
• Ajustar el “volumen”. En los casos en que las empresas mantienen prácticas que un nuevo gobierno no respalda, pueden optar por ser menos visibles con respecto a esas políticas para evitar el escrutinio. “No estamos cambiando de emisora, solo ajustando el volumen”, dice el líder de asuntos corporativos de una compañía farmacéutica. En cambio, las prioridades estratégicas de algunas empresas las están llevando a subir el volumen. Una importante empresa tecnológica estadounidense, por ejemplo, emitió una declaración pública reafirmando su compromiso con el mercado de la Unión Europea (UE), a pesar de las tensiones comerciales entre ambas regiones. Este tipo de gestos son valiosos, afirma un líder de asuntos corporativos, porque “en Europa, hoy en día, el simple hecho de ser una empresa estadounidense puede ser una desventaja”.
• Utilizar a los principales líderes como portavoces. Quien transmite el mensaje tiene peso. Muchos CEOs están cultivando relaciones personales con los responsables de decisiones gubernamentales y mostrando interés en sus prioridades. De hecho, en el contexto geoeconómico actual, los CEOs deben actuar como verdaderos diplomáticos comerciales. Un líder de asuntos corporativos de una empresa tecnológica global lo expresa con franqueza: “Si usted es un CEO al que no le gusta hacerlo, aprenda a que le guste”. Es un papel complejo que puede requerir ejercer una especie de diplomacia itinerante entre funcionarios del mercado nacional de la empresa y aquellos de mercados geopolíticamente distantes. El objetivo es garantizar que la empresa pueda operar eficazmente tanto en su país de origen como en el extranjero, sin ser vista como un representante de su gobierno.

3. Optimice su engagement

Los líderes de asuntos corporativos destacan la importancia de relacionarse con las partes interesadas clave antes de que se necesite su apoyo. También advierten que, si bien la hiperparticipación es necesaria, el acceso que se obtiene puede ser efímero conforme cambian las prioridades gubernamentales. “Uno vale tanto como su último acuerdo con una administración”, dice Ramanna. Optimizar la interacción incluye las siguientes acciones:

• Centrarse en los niveles adecuados de gobierno. Las personas más útiles no siempre son los altos funcionarios. En las organizaciones reguladoras, por ejemplo, interactuar con los líderes de los comités responsables de las políticas relevantes suele ser más productivo que dirigirse al nivel más alto de la institución. De igual manera, cultivar relaciones con funcionarios estatales o provinciales puede ser más fructífero que hacerlo con las máximas instancias del gobierno federal. El impacto de la interacción puede amplificarse a través de asociaciones industriales y gubernamentales, embajadores extranjeros y socios en empresas conjuntas. Sin embargo, los líderes de asuntos corporativos advierten que los terceros “no sustituyen el explicar personalmente la propia posición”.
• Elegir los canales adecuados. Los líderes deben considerar los canales y medios (incluidas las plataformas de redes sociales) más efectivos para transmitir sus mensajes a la audiencia deseada. Asistir o patrocinar foros empresariales y geopolíticos que sean espacios preferidos por sus partes interesadas puede brindar valiosas oportunidades para interactuar directamente con funcionarios gubernamentales regionales en mercados clave para las prioridades estratégicas.
• Calibrar la visibilidad. Los líderes empresariales deben evaluar el nivel de visibilidad de su organización en las principales capitales y en sus relaciones con las partes interesadas. Siguiendo el marco del ensayo de Isaiah Berlin El erizo y el zorro, algunas empresas, como los zorros, se mueven con agilidad en un entorno operativo cambiante, mientras que otras adoptan un enfoque más propio del erizo, reduciendo su visibilidad. Una importante firma de inversión, por ejemplo, decidió reducir el tamaño de su equipo de asuntos gubernamentales en Washington, D. C., en parte porque su salida de ciertos mercados geopolíticamente sensibles disminuyó sus riesgos regulatorios en Estados Unidos.
• Consultar con sus pares. Todas las empresas se encuentran en este mismo proceso, aunque enfrentan diferentes obstáculos. “Aprenda de sus pares, incluso de otras industrias”, dice el líder de asuntos corporativos de una compañía minera, “y comparta lo que funciona… y lo que no.”

4. Adapte la estructura organizacional de la función

Tradicionalmente, la función de asuntos corporativos ha operado al margen de las actividades diarias del negocio, trabajando a menudo directamente con el CEO en cuestiones estratégicas de alto nivel. Pero, según varios líderes de asuntos corporativos, esos tiempos han quedado atrás. Ellos recomiendan adaptar la estructura organizacional de varias maneras:

• Integrarse en el negocio. Las organizaciones líderes están incorporando a los equipos de asuntos corporativos dentro de sus unidades de negocio. Para ganarse la confianza de los líderes empresariales, “hay que demostrarles el impacto directo de la función en su licencia para operar”, afirma el director de asuntos corporativos de la farmacéutica. Este tipo de cambios transforma de manera sustancial las responsabilidades de la función, explica. Por ejemplo, para apoyar el lanzamiento de nuevas vacunas, el equipo de asuntos corporativos antes elaboraba informes de alto nivel sobre la confianza del gobierno y los pacientes en los tratamientos. Hoy, el equipo trabaja directamente con los líderes comerciales para garantizar que las vacunas se entreguen, sean aceptadas en el mercado y estén cubiertas por los seguros médicos. “La presión sobre nosotros es intensa”, señala el director de asuntos corporativos. “Ya no tenemos capacidad para lo que sería ‘bueno hacer’, solo para lo que es ‘imprescindible hacer’”.
• Formalizar los indicadores. Las funciones de asuntos corporativos han tendido a basarse en métricas cualitativas de actividad, como el alcance o el número de partes interesadas con las que se interactúa. Younger recomienda vincular esas métricas con los resultados del negocio, conectando las actividades cotidianas de asuntos corporativos con los principales departamentos operativos y funcionales. “Al apoyar los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) fundamentales [de esas unidades], los asuntos corporativos pueden demostrar su relevancia e impacto dentro de la organización, al tiempo que fomentan una comprensión más profunda entre los altos ejecutivos sobre el valor estratégico de la función y su papel”. Relatar historias detalladas de impacto también puede ayudar a resaltar el valor que la función aporta a la empresa.
• Lanzar campañas sobre temas prioritarios. Los expertos subrayan la importancia de organizar esfuerzos focalizados en los temas de mayor prioridad. “No tenga las áreas de comunicación, impacto social y relaciones gubernamentales separadas”, dice un líder. “Todas las dimensiones globales deben combinarse y gestionarse desde un solo lugar que permanezca conectado las 24 horas del día, los siete días de la semana.”

5. Invierta en nuevas capacidades

Para obtener información sobre los acontecimientos emergentes, no basta con relacionarse con los responsables de la toma de decisiones. Los equipos de asuntos corporativos necesitan tanto una visión holística de cómo los desarrollos geopolíticos pueden afectar las operaciones de sus empresas como análisis de declaraciones públicas y del sentimiento social que les ayuden a distinguir la señal del ruido:

• Reforzar la experiencia en geopolítica. Para algunas empresas, como las de los sectores de defensa o de infraestructura crítica, la gestión de la geopolítica ya es parte integral del negocio. Los directores generales a nivel país suelen dedicar más de la mitad de su tiempo a interactuar con los gobiernos, y los representantes de ventas recopilan información de los clientes sobre las mejores formas de sortear las regulaciones locales. La mayoría de las demás empresas dependen hoy de consultoras geopolíticas para obtener orientación, pero Younger cree que ese enfoque probablemente no será suficiente por mucho tiempo. “El liderazgo debería estar pensando en quién podría convertirse en su director de geopolítica”, afirma. “Las unidades que dependen de los asuntos corporativos están bien posicionadas para gestionar la geopolítica, pero carecen de personal suficiente para hacer frente al enorme flujo de preocupaciones geopolíticas”. Una solución es crear unidades de riesgo geopolítico que elaboren una visión integrada basada en aportaciones de los equipos internos y locales, asesores y otras fuentes.
• Aprovechar la IA. Las empresas líderes están creando faros de IA que integran IA analítica, generativa y agéntica para reinventar sus flujos de trabajo en asuntos corporativos. Por ejemplo, un agente de IA puede automatizar todo el ciclo de una campaña de comunicación, desde la definición de requisitos hasta la generación de contenido, las pruebas de mensajes y el seguimiento del impacto. Los equipos también pueden usar la IA generativa para elaborar informes, combinando fuentes externas de información sobre las partes interesadas con conocimientos internos sobre posiciones políticas y líneas de comunicación. Este cambio se está consolidando de forma constante. Sam Altman, CEO de OpenAI, ha llegado a predecir que “el 95 por ciento de lo que los especialistas en marketing encargan hoy a agencias, estrategas y profesionales creativos será gestionado fácilmente, casi al instante y a un costo mínimo por la IA”.⁸Marketing AI Institute, “Sam Altman says AI will handle ‘95%’ of marketing work done by agencies and creatives” (Marketing AI Institute, “Sam Altman afirma que la IA se encargará del ‘95%’ del trabajo de marketing realizado por agencias y creativos”), entrada de blog de Mike Kaput, 5 de marzo de 2024. Sin embargo, a medida que la inteligencia recopilada por IA se vuelve cada vez más comercializada, “los equipos deberán complementarla con conocimiento directo de los acontecimientos que solo los humanos pueden aportar”, advierte Younger.

Las palabras del célebre criptógrafo británico pueden servir de inspiración para los líderes corporativos que buscan descifrar el código de la interacción efectiva con las partes interesadas. Un entorno global conectado, pero cada vez más disputado, está poniendo a prueba sus capacidades como nunca antes. Sin embargo, nuestra investigación revela que, para generar vientos estratégicos a favor de una organización, esta no puede quedarse de brazos cruzados. Los equipos eficaces están mapeando activamente su entorno, perfeccionando sus narrativas, optimizando su interacción (desde el CEO hacia abajo), adaptando sus estructuras organizativas e invirtiendo en nuevas capacidades. En resumen, reconocen que, en la nueva era de la geoeconomía, el imperativo es moldear o ser moldeado.