Las empresas caminan por una cuerda floja geopolítica. A medida que se intensifican las fricciones políticas dentro y entre las regiones, aumenta la probabilidad de que afecten las operaciones de una empresa global, su desempeño o su gente.
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Los desafíos que crean los riesgos geopolíticos empeorarán. En las próximas dos décadas es probable que la competencia por la influencia global alcance su nivel más alto desde la Guerra Fría. Ese es un hallazgo del informe Global Trends 2040: A more contested world (Tendencias globales 2020: un mundo más disputado), del Consejo Nacional de Inteligencia de Estados Unidos.1 Según el informe, es probable que ningún país sea dominante en todas las regiones o dominios, y "una gama más amplia de actores competirá para promover sus ideologías, objetivos e intereses".
En ninguna parte son más evidentes los efectos de las tensiones geopolíticas actuales que en la competencia que se desarrolla entre China y Estados Unidos. Los dos países suman 76 de las 100 empresas más valiosas del mundo.2 Al canalizar los debates políticos en curso en la Unión Europea,3 muchas empresas globales están buscando su propia forma de “autonomía estratégica” para navegar las relaciones entre China y Estados Unidos. La tecnología, especialmente, se ha convertido en lo que el presidente chino Xi Jinping ha llamado el "principal campo de batalla de la rivalidad de poder global".4 Las empresas deben considerar cómo aprovechar capacidades como la 5G y la IA (inteligencia artificial), sin ser víctimas de fuego cruzado de reputación o regulación geopolítica.
Estas presiones externas ejercen otras presiones internas sobre los líderes corporativos. Dependiendo de las circunstancias, los líderes de una empresa pueden tener que sopesar el efecto que el escrutinio político o de los medios de comunicación sobre las operaciones de la empresa en una región tiene en sus holdings en otros lugares. Es posible que tengan que equilibrar, dados los riesgos, las prioridades del mercado a corto —y largo— plazo. Y es posible que tengan que lidiar con una fuerza laboral global con puntos de vista divergentes sobre temas como la privacidad de los datos y los derechos humanos.
Cualquier discusión sobre estos problemas potencialmente existenciales debe comenzar desde arriba. Después de consultar con los principales líderes empresariales y profesionales en leyes, políticas públicas y riesgo en compañías Fortune 500 en múltiples industrias, sugerimos que los líderes de las empresas pueden usar un enfoque de cinco frentes para administrar el riesgo geopolítico.
1. Empezar por el consejo directivo.
Muchos consejos directivos de empresas ya deliberan sobre los riesgos geopolíticos en un grado u otro. Pero las discusiones a menudo se centran en una inversión, proyecto o entrada o salida de mercado específicos. Como resultado, no examinan el panorama estratégico más amplio, la gama completa de escenarios de riesgo y consecuencias, o los puntos clave de decisión.
En cambio, los consejos directivos pueden dedicar un tiempo de espera regular para analizar cómo responder a los riesgos geopolíticos que enfrentan sus empresas como parte de un esfuerzo más amplio para construir empresas más resilientes. No participar en tales discusiones en el contexto geopolítico actual sería negligente.
Una forma de iniciar un enfoque más estratégico es evaluando los riesgos que más preocupan a una empresa. El consejo de la empresa puede aplicar una prueba de materialidad para determinar a qué debe dedicar tiempo de discusión. Por ejemplo, las negociaciones nucleares con Irán tienen importantes consecuencias regionales y globales. Pero si esas conversaciones no afectan directamente las operaciones de una empresa, quizás su consejo no necesite dedicarle tiempo. Por otro lado, la mayoría de las empresas globales lidian de forma continua con una serie de riesgos geopolíticos localizados. Esos riesgos podrían incluir asegurar las operaciones y las personas en medio de la inestabilidad política, asegurarse de que cumplan con las regulaciones locales en evolución en un mercado, y mantenerse al día con las consideraciones de derechos humanos en otro.
Para muchas empresas, la competencia estratégica entre China y Estados Unidos encabezará la lista de temas de riesgo permanente a discutir. Un consejo directivo podría comenzar una conversación de este tipo con una evaluación básica que incluya lo siguiente:
- Cómo llegamos aquí: contexto histórico de las relaciones entre China y Estados Unidos
- Dónde estamos ahora: qué sabemos y qué ignoramos
- Hacia dónde nos dirigimos: puntos de observación clave a seguir; cuatro posibles candidatos son los derechos humanos y la política nacional; las posiciones de otros gobiernos sobre cuestiones políticas y comerciales pertinentes; focos de tensión estratégicos, como Taiwán; y comercio y tecnología
- Qué hacer al respecto: implicaciones del análisis y cómo priorizar las decisiones sobre las acciones a tomar en función de ellas.
Los consejos directivos pueden ganar perspectiva solicitando opiniones externas sobre temas relevantes a líderes empresariales y políticos, embajadas y otras agencias gubernamentales y organizaciones no gubernamentales. De no considerar las perspectivas externas, corre el riesgo de seguir un enfoque demasiado estrecho o insular.
Proporcionar un foro regular para que un consejo directivo examine los puntos de presión y las realidades operativas desde múltiples perspectivas y ventile las opiniones divergentes, no solo mejora la toma de decisiones y establece el grado de aversión de una organización al riesgo, sino que ayuda a crear consenso entre los líderes sobre los problemas del día. Dicho consenso puede establecer un conjunto de principios rectores –y, lo que es más importante, una serie de relaciones basadas en la confianza y entendimiento mutuo en toda la organización– que permita una reacción rápida y decidida basada en un conjunto compartido de prioridades cuando se desarrollan escenarios de riesgo.
2. Utilizar una lente trifocal para evaluar los posibles riesgos.
Las organizaciones pueden estar preparadas para responder a los riesgos geopolíticos en múltiples períodos de tiempo. La creación de estrategias de respuesta a corto, mediano y largo plazos garantiza que una empresa no solo pueda manejar una situación o emergencia que cambia rápidamente, sino también realizar las inversiones necesarias para aprovechar las oportunidades y volverse más resiliente.
Acciones a corto plazo
Una acción a corto plazo que puede adoptar una empresa es establecer una unidad de respuesta a las crisis para tomar la iniciativa en la identificación de riesgos potenciales y el desarrollo de estrategias de mitigación. Dicha unidad podría, por ejemplo, analizar eventos políticos que amenacen con interrumpir materialmente las operaciones de la empresa o preparar respuestas a consultas gubernamentales sobre temas delicados.
Otra acción a corto plazo es invertir en equipos de estrategia, relaciones públicas y relaciones gubernamentales que puedan servir como puntos de contacto de la empresa con altos funcionarios gubernamentales y stakeholders (partes interesadas) clave en múltiples jurisdicciones. Los equipos pueden utilizar las relaciones que desarrollan con los funcionarios para compartir las perspectivas de la empresa sobre cuestiones clave y obtener información sobre posibles acciones o sanciones regulatorias que podrían afectarla.
Acciones a mediano plazo
La celebración de sesiones informativas periódicas con el consejo directivo de una empresa y los líderes senior sobre los riesgos geopolíticos relevantes es una acción intermedia clave. En tales sesiones, los stakeholders de alto nivel pueden discutir los riesgos potenciales de la empresa y revisar los esfuerzos de mitigación en curso. Las discusiones pueden centrarse en tres áreas de riesgo: marca y reputación; cuestiones operativas, como la estrategia de ciberseguridad; y productos, servicios y asociaciones.
Acciones a largo plazo
Como parte de la planeación a largo plazo, una empresa puede realizar ejercicios para evaluar su respuesta a escenarios de cambio de juego. Una prueba podría explorar las condiciones en las que la empresa puede verse obligada a cercar su infraestructura de TI (para protegerse contra ataques cibernéticos o cumplir con los requisitos regulatorios) o escindirse de su negocio en una región en particular. Tal prueba incluiría un plazo para la ejecución y posibles opciones técnicas.
La planeación a largo plazo también puede cubrir cuestiones como las siguientes:
- las oportunidades y desafíos más importantes creados por un panorama geopolítico en constante evolución, y las inversiones o ajustes necesarios para abordarlos
- las posibles consecuencias no deseadas de asumir una determinada posición de riesgo
- las conclusiones clave de cómo las empresas pares respondieron a situaciones de choque similares
3. Pensar de manera crítica en torno a la narrativa corporativa.
Para los stakeholders, tanto internos como externos, caminar por la cuerda floja geopolítica puede hacer que los líderes redefinan cómo piensan y posicionan a sus empresas. Algunos pueden, por razones comerciales y estratégicas, optar por fortalecer los lazos con los países donde las empresas están presentes. Otros pueden optar por identificarse como entidades globales debido al acceso que les otorga para buscar oportunidades de negocio en mercados emergentes. Pero en la era de la información instantánea, la historia que una empresa cuenta sobre sí misma en un mercado no se quedará allí. Y una narrativa que funcione en un lugar podría inhibir las oportunidades de mercado en otro o crear susceptibilidades entre las regiones.
Parte de la gestión del riesgo geopolítico consiste en considerar las ramificaciones de la narrativa central de una empresa. Deben considerarse las ventajas y desventajas al enmarcar cómo la empresa habla de sí misma de una manera específica, si esa narrativa podría crear conflictos con los stakeholders externos o internos, y cuáles podrían ser las posibles soluciones.
4. Implementar directrices y marcos de riesgos renovados.
Si las empresas operan en mercados de alto riesgo debido a la inestabilidad política o la amenaza de sanciones internacionales, pueden desarrollar evaluaciones específicas de mercado o “convenios” que fusionen la estrategia corporativa y la gestión de riesgos. Dichos convenios deben dejar bien claro cuáles son las prioridades de una organización en el mercado de alto riesgo, los criterios que se utilizarán para evaluar y gestionar los riesgos, y cómo implementar los criterios de manera que se alineen con los objetivos de las operaciones y el desempeño. Los riesgos a evaluar pueden ser financieros, peligrosos para la seguridad de las personas, legales, políticos o de reputación.
Un convenio podría incluir un sistema de advertencia tipo semáforo con luces rojas, amarillas y verdes que representen niveles de riesgo crecientes. Una empresa podría aplicar el sistema de advertencia a los sectores en los que opera. También podría aplicarlo a las entidades con las que hace negocios, separando aquellas con las que una oficina local puede trabajar sin necesidad de aprobación adicional, de aquellas que necesitan aprobación de riesgo y aquellas con las que una oficina nunca debería trabajar.
Las empresas pueden querer recopilar perspectivas internas y externas antes de decidir qué incluir en los convenios de mercado. Podrían buscar información u orientación de embajadas, instituciones financieras internacionales, organizaciones no gubernamentales y organizaciones pares. Cultivar una red de gestión de riesgos local de este tipo con stakeholders clave y fuentes que tengan conocimientos sobre temas críticos, también puede ayudar a una empresa a mantener una conciencia clara de la situación.
Los convenios proporcionan una guía estratégica para la participación dentro de un país. Una gestión prudente del riesgo geopolítico también requiere comprender cómo tratar los problemas que cruzan las fronteras. Por esa razón, una empresa puede necesitar emitir orientación sobre una variedad de otros temas, como la forma adecuada de discutir asuntos geopolíticamente sensibles en publicaciones o discursos, y cómo representar fronteras en disputa en mapas.
5. Asegurar los corazones y las mentes de los stakeholders.
La geopolítica es personal. Es probable que una organización grande tenga stakeholders con puntos de referencia culturales y opiniones diferentes sobre temas como los derechos humanos y la privacidad. Y las diferencias pueden convertirse en desacuerdos sobre el riesgo y la estrategia. A la gente le puede preocupar que una empresa se sujete a diferentes estándares en diferentes regiones. En un mundo donde los sentimientos nacionalistas están en aumento, y donde ningún país domina y las regulaciones y los estándares se están fragmentando, tales situaciones están destinadas a acelerarse.
Dependerá de los líderes hilar el tejido de una organización global para que resista las desgarraduras que amenazan con crear las presiones crecientes. Los líderes pueden cultivar la cohesión al traer a los stakeholders clave a la mesa para compartir puntos de vista sobre un compromiso o proyecto determinado. En tales discusiones, es de suma importancia asegurarse de que todas las regiones geográficas afectadas estén representadas. De lo contrario, las fisuras internas pueden acumularse y estallar de una manera que dañe la cultura, la reputación y el desempeño.
Como dijo el ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove: "Solo los paranoicos sobreviven".5 Con cambios tectónicos en la geopolítica que retumban desde el resurgimiento de China en el escenario global, una crisis climática y la Cuarta Revolución Industrial, las empresas deben estar en guardia. Tienen que dejar de atender las necesidades inmediatas de sus entornos operativos con regularidad, para aprender, adaptarse y prepararse para los choques y presiones externas e internas.