¿Cómo saber cuándo es el momento adecuado para marcharse? ¿Y cómo preparar a la próxima generación de líderes para el éxito? En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room –el último de una serie sobre el recorrido del CEO–, tres expertos analizan los elementos clave de una transición exitosa del director ejecutivo. Carolyn Dewar, coautora de nuestro reciente bestseller CEO Excellence, fundó y codirige la práctica CEO Excellence de McKinsey. Blair Epstein, colaboradora clave de ese libro, es líder en la práctica CEO Excellence, y Kurt Strovink dirige nuestra Global CEO Initative. Esta es una transcripción editada de su conversación. Para más debates sobre las cuestiones estratégicas importantes, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.
Sean Brown: En esta última etapa del mandato del CEO, ¿a qué desafíos únicos se enfrentan los líderes?
Kurt Strovink: En esta fase, las personas están asentadas. Han logrado mucho y es el momento de pensar en la próxima era de crecimiento y desarrollo de la empresa. Los grandes directores ejecutivos tienden a saber intuitivamente que la forma en que preparen a la próxima generación será vital para su propio legado y para la empresa institucionalmente. Pero la transición en sí es complicada por varias razones.
Una de ellas es que, a menudo, se trata de una primera vez en la carrera. Incluso los CEOs legendarios pueden no haber pasado por una transición así. Además, no es tan fácil determinar el momento oportuno y comprometerse con él. Como nos dijo Lloyd Blankfein, ex CEO de Goldman Sachs, cuando las cosas se ponen difíciles no puedes irte y cuando las cosas van bien no quieres irte. Tiene que pensar en lo que es bueno no solo para usted, sino también para su sucesor. Por último, debe considerar lo que hará después. Hay vida después de ser CEO, pero los líderes a menudo se quedan porque no están seguros de qué harán a continuación.
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Sean Brown: ¿Cómo se sabe cuándo es el momento de empezar a preparar una salida elegante?
Kurt Strovink: Es natural dudar sobre el momento oportuno cuando no se han estudiado a fondo los indicadores del momento adecuado para marcharse. Una señal es cuando el CEO siente que el mundo que lo rodea está cambiando a un ritmo que llevará a una curva en S diferente, o fase de crecimiento, para la que no cree que sea un líder natural. Otra es si cree que la próxima generación está lista para tomar el relevo y la empresa puede beneficiarse de esa nueva energía. Otra consideración puede ser que, si usted no se levanta de la silla, esos posibles sucesores se irán. Los directores ejecutivos pueden pensar en la inversión en desarrollo de la próxima generación, y quieren que esa generación tenga éxito. La sensación de que se ha dado todo lo que se puede a la organización es otro indicador. Si sabe lo que la gente va a decir antes de que lo digan, es un indicio de que no está aprendiendo tanto.
Sean Brown: Si no está seguro de si la próxima generación está lista, ¿es mejor equivocarse y marcharse demasiado pronto o demasiado tarde?
Kurt Strovink: Nuestro consejo sería prepararse para irse pronto. No es solo una cuestión de la preparación de los sucesores, sino de la madurez de la conversación sobre la sucesión con el consejo y, a veces, del impacto de los acontecimientos externos. Cuando la gente ve que un CEO se fue en la cima de su carrera, se impresiona de que haya tomado esa decisión. Un director ejecutivo habló de personas de su red más amplia que, en su opinión, se fueron demasiado tarde, y luego él mismo se dio cuenta de lo difícil que es planear una salida anticipada.
Sean Brown: ¿Qué papel desempeñan las aportaciones externas para ayudar a los CEOs a decidir el momento oportuno?
Kurt Strovink: Las influencias externas juegan un papel importante. Los factores externos pueden incluir un activista que presiona por un CEO diferente o una evolución del mercado y del sector para la que el CEO cree que otra persona encajaría mejor. Gail Kelly hizo un trabajo increíble fortaleciendo el enfoque en el cliente en Westpac de Australia, pero cuando el banco empezó a girar hacia un futuro digital, llegó a la conclusión de que era hora de buscar un líder que fuera más fuerte que ella en esa área.
Carolyn Dewar: Los factores externos también pueden inclinar la decisión en sentido contrario. Cuando ocurrió la pandemia, vimos que muchos CEOs que podrían haber estado dispuestos a marcharse decidieron quedarse en aras de la continuidad. Ahora, hay casi una racha acumulada de salidas. Kurt y yo estuvimos hace poco con un director ejecutivo en Asia que quería irse y el consejo le pidió que se quedara. Es algo que oímos a menudo; a veces, a los consejos de administración no les gusta el cambio de liderazgo más que a los CEOs.
Sean Brown: ¿Cómo sugeriría a un director ejecutivo que planteara el tema de la transición al consejo y a la organización para que no cuestionen su compromiso con el cargo?
Kurt Strovink: Para el consejo, el tema de la sucesión está abierto desde el primer día. Pensar en el desarrollo de un plan de sucesión no sugiere falta de compromiso, sino que es señal de buen liderazgo. Para evitar malentendidos, insista desde el principio ante el consejo en que quiere centrarse en la sucesión no porque piense irse pronto –ellos serán los jueces–, sino porque se toma en serio el desarrollo de varios candidatos fuertes. Con respecto al equipo directivo, recomiendo esperar hasta que se acerque el momento de la transición. No querrá que la gente se distraiga especulando sobre quién será el próximo CEO.
Blair Epstein: Esta es una pregunta que nos hacen a menudo los clientes. La planeación de la sucesión debe comenzar desde el primer día en el cargo. De hecho, Brad Smith, de Intuit, describió que en su primer día como CEO le aconsejaron que debía empezar a planear la sucesión ese mismo día. Habló de la sucesión en su primera reunión del consejo de administración y luego ofreció sesiones informativas verbales trimestrales y formales anuales. Durante 11 años como CEO, lo discutió 44 veces con su consejo.
Puede resultar extraño decir: “Hola, soy su nuevo CEO. Ahora hablemos de sustituirme”. Pero si lo hace, evita una de las dinámicas a las que aludía Kurt. No se puede permitir que la sucesión se convierta en una carrera de caballos política. Eso es increíblemente destructivo para la salud de un equipo directivo, y la política repercute en toda la organización. El planteamiento de Gail Kelly era ser directa con los posibles candidatos: “Estamos tratando de desarrollarte como líder, aquí están los posibles caminos que puedes seguir, y ser CEO puede ser uno de ellos”. También dejó claro que la politiquería era inaceptable.
Sin embargo, es importante pensar en la sucesión no solo como un reemplazo de uno mismo, sino como un desarrollo del liderazgo de su equipo. Debe hacer los movimientos de ajedrez necesarios para ayudar a los posibles sucesores a estar preparados para ser CEO. Piyush Gupta, de DBS Bank, trabajó con su jefe de recursos humanos para evaluar primero una extensa lista de candidatos y, a continuación, seleccionó a unos 100 líderes de alto potencial cuyas carreras se encargarían de gestionar. Se les da formación, se les ayuda a comprender la función, pero también se les coloca deliberadamente en situaciones en las que puedan aprender y sobresalir. Podrían ser rotaciones en las que los líderes funcionales adquieran experiencia operativa o proyectos con plazos determinados, pero de alto perfil, en los que puedan demostrar liderazgo empresarial.
Sean Brown: ¿Qué opina del nombramiento de un CEO adjunto como sucesor designado para facilitar la transición y eliminar el riesgo de esa carrera política?
Blair Epstein: Hay diferentes tipos de CEO adjunto, y el título no significa necesariamente que la persona vaya a convertirse en CEO. A veces, los líderes crean puestos de heredero o funciones tipo presidente para elevar el perfil de un individuo y permitirle adquirir un conjunto más amplio de experiencias, incluso con partes interesadas externas.
En cuanto a su pregunta, tengo que dar la temida respuesta de consultor: “depende”. Puede parecer una gran idea porque da a la persona una experiencia adicional: usted está ahí para entrenarla y apoyarla, y básicamente puede convertirse en un CEO con ruedas de apoyo. Aquí es donde puede salir mal: en términos de claridad de funciones, puede ralentizar la organización si la gente no sabe quién toma la última decisión. Si usted y el CEO adjunto no presentan un frente unido, la gente puede enfrentarlos entre sí, intencionadamente o no. Esta estructura también puede malinterpretarse como una falta de confianza en el adjunto, si la percepción es que se le está dando apoyo porque no está preparado.
Cuando puede tener sentido es si se tiene un sucesor claro. El CEO puede vivir con la marcha de otras personas que querían ser ese sucesor y cree que puede controlar algunos de los inconvenientes que mencioné. Y cree de verdad, de corazón, que está haciendo esto para preparar a la próxima generación.
Kurt Strovink: Es más fácil nombrar a un CEO adjunto seis o 12 meses antes de su partida que dos años o más, porque esto último parece un aplazamiento y requiere pensar de manera diferente sobre el modelo operativo de liderazgo. Otro punto para tener en cuenta es el título: “CEO adjunto” invita a preguntarse por qué no CEO. Hay otros títulos, como presidente o director de operaciones (COO), que pueden tener más sentido para la organización, especialmente a dos años de la sucesión.
Sean Brown: ¿Qué debe hacer un CEO cuando no tiene sucesores internos naturales?
Blair Epstein: Algunos de los CEOs con los que hablamos fueron directos al decir que si no se tienen al menos tres candidatos internos a la sucesión –no todos perfectos, ni todos preparados al mismo tiempo–, el CEO no ha hecho su trabajo. Porque, en la mayoría de los casos, si ha colocado a las personas adecuadas en los puestos adecuados, lo más probable es que al menos una de ellas pueda llegar a convertirse en director ejecutivo. Además, tenga en cuenta que la planeación de la sucesión puede implicar a su red externa y entablar relaciones con personas que cree que podrían sucederle.
Los planes de sucesión empiezan por tener una visión clara de lo que sería un gran director ejecutivo para su organización. Dada la curva en S que imagina que puede seguir la empresa, ¿qué combinación de experiencia, conocimiento y atributos de liderazgo debería aportar al puesto el próximo líder? Úselo como guía para el desarrollo del liderazgo interno. Y lo que es más importante, esto debe hacerse en colaboración con su consejo de administración. En última instancia, la sucesión no es decisión suya.
Sean Brown: Una vez elegido un nuevo CEO, ¿cuál es la mejor manera de preparar el relevo?
Blair Epstein: El primer paso es establecer una relación con su sucesor y mantener conversaciones explícitas y abiertas sobre la forma que adoptará el relevo. El trabajo del nuevo CEO no es ser el próximo usted, así que piense en cómo planteárselo. Ayúdele a comprender lo que significa ser su propio CEO, sobre todo si se trata de un sucesor interno que le admira o del que usted ha sido mentor.
Otra consideración relevante es resolver decisiones desagradables, pero importantes, que pueden estar al acecho. Michael Fisher, ex CEO del Hospital Infantil de Cincinnati, habló sobre el hecho de que se tiene un capital político que la nueva persona no tiene. ¿Cómo puede emplear ese capital para asegurarse de que no está entregando ningún desastre?
Además, póngase de acuerdo sobre el enfoque de la transición. La claridad de funciones es importante durante estas fases, como ya hemos dicho en relación con la dinámica del director ejecutivo adjunto. La gente necesita saber quién está al mando, quién hace qué, y su sucesor debe sentirse respaldado. En los casos de traspasos internos, a menudo vemos una fase de seis a nueve meses en la que usted es el responsable de la toma las decisiones durante los dos primeros meses, y está dando a su sucesor, que puede o no haber sido nombrado públicamente, oportunidades de dar un paso adelante, de hacer de sombra, de aprender con una red de seguridad. En la siguiente fase, pueden actuar más como copilotos, pero no dejen que esta fase se prolongue demasiado. Luego está la fase en la que el CEO saliente da un paso atrás. Está ahí para asesorar y apoyar, pero se distancia de las operaciones y eventualmente abandona formalmente la organización.
La última etapa es apartarse del camino. Esto puede ser increíblemente difícil, así que piense cómo manejaría una situación en la que, por ejemplo, un miembro del consejo de administración, un inversionista, un cliente o un alto ejecutivo le llama y le dice: “No sé qué tan bien lo está haciendo el nuevo CEO con esto. ¿Puedes ayudarme a navegarlo?”. Tiene que darle a su sucesor espacio para correr.
Sean Brown: ¿Tienen algún consejo que pueda compartir sobre cómo manejar esa etapa final?
Blair Epstein: Una herramienta que nos ha resultado útil es desarrollar un plan de los últimos 100 días. Los nuevos CEOs hacen planes para los primeros 100 días todo el tiempo, así que tenga la misma disciplina cuando salga por la puerta. Primero, piense en cómo concluirá su legado. ¿Qué hará para poner fin a su estrategia actual? Querrá implicar adecuadamente a su sucesor en las decisiones con las que tendrá que vivir. Por ejemplo, probablemente no debería realizar fusiones y adquisiciones unilaterales que cambien las reglas del juego. Otra parte de concluir su legado es encontrar un cierre, tanto para usted como para la organización. Haga la ronda, hable con la gente, dé las gracias y deje que le digan lo mismo.
A continuación, piense en los obsequios de despedida que puede hacer a su sucesor. ¿Hay decisiones difíciles que usted pueda tomar para que no recaigan sobre los hombros del nuevo CEO? Puede tratarse de decisiones sobre el personal, el presupuesto o la cartera. Otro regalo de despedida que puede ofrecer es abogar por su sucesor y transmitir su confianza en él. En cada conversación, ¿cómo logra que su interlocutor esté más entusiasmada con la próxima generación de liderazgo?
Usted quiere traspasar tanto el trabajo como las relaciones. ¿Puede ayudar a su sucesor a establecer relaciones con partes interesadas internas y externas? Transmita también sus conocimientos empresariales, sobre todo cuando haya un trabajo importante que el nuevo CEO deba continuar. Y comparta algunos consejos entre bastidores. Háblele del talento y de cosas que nadie más sepa y que podrían resultarle útiles.
Por último, deje muy claro qué papel va a seguir desempeñando, si acaso tendrá alguno. Un modelo común es permanecer en la empresa en calidad de asesor y, a discreción del nuevo CEO, estar disponible para aconsejar y entrenar. Otro modelo cada vez más habitual es que el ex CEO se convierta en presidente ejecutivo del consejo de administración. Es una forma de prestar apoyo al nuevo director ejecutivo y, al mismo tiempo, mantener la claridad de funciones. Sin embargo, tiene sus desventajas. Varios CEOs, incluso los que se convirtieron en presidentes ejecutivos efectivos, hablaron de lo difícil que es para el sucesor y de cómo desearían haberse retirado. Usted debe permitir que su sucesor lo critique e identifique lo que quiere hacer mejor. Para ellos es difícil hacerlo mientras usted sigue en la sala. Hay situaciones en las que el papel de presidente ejecutivo tiene sentido, cuando el nuevo CEO necesita apoyo adicional, pero hágalo con cautela.
Sean Brown: La estructura de una empresa podría introducir algunos matices en el desarrollo de esta transición. ¿Existen diferencias, por ejemplo, con las empresas familiares? ¿Cómo se evita un escenario como el de la serie de televisión Succession?
Carolyn Dewar: En las situaciones en las que he estado cerca, la cuestión suele girar en torno a la decisión de los padres sobre cuándo el hijo está “preparado”. Ese puede ser un objetivo en constante movimiento, y la siguiente generación siente que el marcador sigue avanzando en lo que tienen que hacer. Puede resultar útil aportar algo del rigor que aplican las empresas no familiares. ¿Qué necesita la empresa de su CEO en este momento? ¿Cuáles son las pruebas de que el próximo líder está listo? Si es necesario un periodo de prueba, seamos claros al respecto y fijemos un calendario.
Kurt Strovink: Otra cosa más positiva es que la sucesión en las empresas familiares es una oportunidad para hablar de la empresa: su razón de ser, sus valores, su propuesta en el mercado. En esos casos, un sucesor puede hablar de esos temas con más autoridad si forma parte de la familia.
Sean Brown: El día en que entregan las riendas debe ser difícil para muchos directores ejecutivos. ¿Cómo pueden afrontar el aspecto psicológico de dejar el puesto?
Carolyn Dewar: Una de las razones por las que a veces los CEOs se quedan demasiado tiempo es que no están seguros de lo que sigue. Es más fácil hacerse a un lado en el momento adecuado, cuando uno está entusiasmado con su vida futura. Eso requiere autorreflexión. ¿Qué es importante para usted más allá de ser CEO? Para algunos, puede ser otro puesto de CEO. Para otros, pueden ser las relaciones, los amigos, la familia, los pasatiempos o un trabajo social y comunitario significativo. El cargo de CEO puede consumirlo todo, y quienes tienen las transiciones más fluidas tienden a haber nutrido sus relaciones e intereses externos en la última fase o haber hecho un esfuerzo deliberado para volver a dedicarse a ellos. Converse con amigos y familiares para recordar que ser CEO es solo un capítulo, una parte de lo que usted es.
Un camino que he visto seguir a algunos directores ejecutivos es tomarse un año sabático o seis meses. Les ayuda a rechazar las ofertas que empiezan a recibir de inmediato y a redoblar su atención a su salud, su sueño y sus relaciones. Las decisiones que esos CEOs toman al final de ese período suelen ser distintas de las que habrían tomado en plena transición.