Nota: Hacemos nuestro mejor esfuerzo por preservar el espíritu original y los matices de nuestros artículos. Sin embargo, nos disculpamos de antemano por cualquier falla de traducción que pueda notar. Agradecemos sus comentarios en reader_input@mckinsey.com
Imaginemos una sala de reuniones ejecutiva. El tema en cuestión es la estrategia de crecimiento internacional de la empresa. Hay varios caminos posibles: adquisiciones, joint ventures o la entrada orgánica a nuevos mercados. Cada opción ofrece ventajas, pero también riesgos significativos. Cuando el director ejecutivo (CEO) termina de hablar, el silencio llena la sala. Tras una larga pausa, el CEO ofrece su perspectiva. Las cabezas asienten. Se escuchan algunos murmullos educados de aprobación.
A primera vista, parece que el CEO ha encontrado el mejor camino a seguir, pero tal vez no sea así. Una conversación cortés sobre una decisión importante y difícil suele ser un indicio de un problema más profundo: un equipo ejecutivo de alto nivel con bajo desempeño. Quizás la armonía artificial sea señal de que el equipo no se siente lo suficientemente seguro como para compartir sus puntos de vista o debatir los compromisos necesarios. O quizás no tengan claro cuál es su papel en la decisión. Sea cual sea la razón, el CEO tiene un problema serio.
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Formar y gestionar un equipo de alto desempeño es una tarea de gran importancia para todo CEO y toda organización. En el panorama empresarial cada vez más complejo de hoy, los equipos son el catalizador que impulsa la transformación a nivel organizacional. La investigación de McKinsey indica que las transformaciones basadas en enfoques centrados en los equipos pueden generar un impacto duradero y mejorar la eficiencia organizacional hasta en un 30 por ciento.1 En la cúpula de una organización, las apuestas son aún mayores: las empresas cuyo equipo ejecutivo de alto nivel está alineado y trabaja de manera efectiva en conjunto tienen casi el doble de probabilidades de alcanzar un rendimiento financiero superior a la media.2
A través del McKinsey Center for CEO Excellence, hemos colaborado con cerca de 200 CEOs y exCEOs de todo el mundo (vea el recuadro: “Acerca del McKinsey Center for CEO Excellence, Aberkyn y la Práctica de Personas y Desempeño Organizacional de McKinsey”). La mayoría de estos líderes consideran la formación de equipos una prioridad urgente: más del 70 por ciento de los CEOs en nuestro programa CEO Excellence eligen la construcción, retención y desarrollo de equipos de alto nivel efectivos como su principal prioridad de desarrollo como líderes.
Pero ¿qué factores son realmente importantes para formar un equipo directivo excepcional? Y, lo que es más crucial, ¿qué acciones concretas pueden tomar los CEOs para lograrlo? Este artículo se basa en nuevos datos —que abarcan cerca de 30 empresas globales, con un enfoque en Asia3— para responder a estas preguntas, que con demasiada frecuencia se pasan por alto, además de ofrecer múltiples ejemplos reales de transformaciones exitosas de equipos directivos y su impacto en la moral, la alineación y el desempeño del equipo.
Formar un equipo directivo estelar: Un imperativo para los CEOs
Puede que León Tolstói no tuviera en mente el mundo corporativo cuando escribió: “Todas las familias felices se parecen entre sí; cada familia infeliz es desgraciada a su modo”4, pero esta afirmación podría aplicarse fácilmente al contexto de la formación de equipos. La disfunción en los equipos directivos es sorprendentemente común, incluso en las grandes empresas: según Harvard Business Review, casi el 75 por ciento de los equipos interfuncionales son disfuncionales.5
En un artículo anterior, McKinsey utilizó datos de más de 100 equipos en diversos niveles dentro de organizaciones globales para desmentir los mitos comunes sobre el desempeño de los equipos.6 Este artículo se basa en esa investigación, pero se centra únicamente en el desempeño del equipo directivo del CEO. Cuando los CEOs asumen el cargo, deben reexaminar –y, en muchos casos, desechar– una serie de suposiciones que se han mantenido durante mucho tiempo sobre los equipos de alta dirección.
Una percepción errónea común tiene que ver con el papel que deben desempeñar los equipos directivos. En los modelos organizativos jerárquicos tradicionales, que se encuentran con bastante frecuencia en el contexto corporativo asiático, los líderes suelen emplear un modelo de liderazgo radial, en el que los CEOs toman todas las decisiones críticas y luego asignan tareas individuales a los miembros del equipo para su ejecución. Si bien este modelo de liderazgo puede funcionar en los niveles inferiores de una organización, se descompone a medida que los individuos ascienden en la jerarquía y se enfrentan a problemas más complejos. En el mundo volátil e incierto de hoy, un equipo ejecutivo necesita operar como una unidad sólida y cohesionada para poder navegar entre todas las disrupciones.
También puede haber una percepción errónea sobre cómo debe lucir y sentirse un equipo directivo de alto desempeño. Nuestra escena inicial, por ejemplo, ilustra que un equipo ejecutivo que no muestra ningún desacuerdo real puede, en realidad, tener problemas profundamente arraigados. La verdad es que los mejores equipos directivos fomentan activamente el conflicto sano, sacan a la luz verdades incómodas y señalan de manera constante los elefantes en la sala.
Otra posible percepción errónea tiene que ver con cómo surgen los equipos directivos. El arte de construir un equipo corporativo rara vez —si acaso alguna vez— se enseña en las escuelas de gestión o liderazgo, donde a menudo se considera un ejercicio aislado de trabajo en equipo durante una reunión anual de estrategia. ¿Qué le viene a la mente cuando piensa en un equipo estelar? Tal vez un equipo deportivo favorito, una orquesta sinfónica o una unidad militar de élite. Lo que todos esos equipos tienen en común es que practican incansablemente para funcionar como una unidad cohesionada. Por ejemplo, en la Premier League inglesa —una de las mejores ligas de fútbol del mundo7— los equipos juegan solo 38 partidos al año, dedicando la mayor parte del tiempo a entrenar. Un principio similar se aplica a los equipos corporativos de alto nivel: para estar “en forma para el partido” en los grandes momentos, los equipos deben haber pasado un periodo considerable aprendiendo a trabajar juntos de la mejor manera posible.
Un enfoque basado en evidencia para comprender la salud del equipo directivo
Para construir un equipo directivo de alto desempeño, los CEOs deben adoptar un enfoque disciplinado y analítico que les permita entender tanto lo que está funcionando como lo que no. A partir de una amplia investigación global (vea el recuadro “Sobre la investigación”), hemos identificado atributos y comportamientos específicos del equipo, o impulsores de salud, que influyen directamente en su desempeño (vea el recuadro “Detalles sobre los impulsores de la salud del equipo”).
Estos impulsores de la salud del equipo se agrupan en cuatro áreas principales (Gráfica 1): configuración (el equipo tiene roles claros y una combinación de perspectivas); alineación (los miembros del equipo tienen claridad sobre la dirección del equipo y están comprometidos con ella); ejecución (qué tan bien realiza el equipo su trabajo), y renovación (las interacciones entre los integrantes del equipo generan energía positiva y los preparan para la sostenibilidad a largo plazo). Al analizar los impulsores de la salud del equipo directivo en estas cuatro áreas, los CEOs pueden obtener una visión integral de la efectividad del equipo.
Desafíos comunes entre los equipos directivos
Nuestros datos sugieren que los equipos directivos suelen tener dificultades con atributos relacionados con la forma en que interactúan, como la seguridad psicológica, la gestión de conflictos, el fomento del pensamiento innovador y una cultura de retroalimentación abierta (Gráfica 2). Estos problemas rara vez se abordan abiertamente y tienen su origen en dinámicas más profundas del equipo. Si bien el tamaño de nuestra muestra no es lo suficientemente amplio como para permitir un análisis de las diferencias regionales, las puntuaciones más bajas en gestión de conflictos y retroalimentación pueden reflejar las tendencias a evitar el conflicto que se observan con frecuencia en las empresas con sede en Asia.8 Por otro lado, los encuestados reportaron puntuaciones más altas, en promedio, en atributos relacionados con la alineación, como el compromiso, el propósito compartido y la existencia de objetivos alineados con la visión de la organización.
Traducir la salud del equipo directivo en un sólido desempeño empresarial: ¿Qué es lo más importante?
Para comprender qué es lo realmente importante para el desempeño de los equipos directivos, analizamos cómo se correlacionan estos impulsores de salud con un indicador de desempeño holístico.9 Nuestro análisis sugiere que los atributos y comportamientos más predictivos de un alto rendimiento10 son la definición de roles, el propósito, el pensamiento innovador, la comunicación y (empatados en quinto lugar) el reconocimiento y la seguridad psicológica (Gráfica 3). Si bien dos de estos impulsores —el propósito y la comunicación— se encuentran entre aquellos en los que los equipos directivos tendieron a clasificarse más alto, otros dos —el pensamiento innovador y la seguridad psicológica— figuran entre los más débiles, lo que sugiere que pueden requerir atención especial.
Existen ligeras diferencias matizadas entre estos impulsores principales y los identificados en el artículo anterior de McKinsey, 11 como resultado tanto de los diferentes tipos de equipos encuestados como de las diferencias en la composición geográfica de las muestras (vea el recuadro: “Diferencias clave entre el conjunto de datos de equipos directivos y el conjunto de datos de toda la organización”).
Los impulsores del desempeño de un equipo directivo pueden evolucionar con el mandato del CEO
Nuestro análisis sugiere que los impulsores clave del desempeño del equipo directivo pueden cambiar a lo largo del mandato del CEO (Gráfica). Los nuevos CEOs deberían centrarse en definir con precisión las funciones y en aprovechar una combinación diversa de perspectivas internas y externas desde el inicio de la conformación de su equipo directivo. Por su parte, los CEOs con una gestión intermedia o avanzada deberían dar prioridad el pensamiento innovador, la comunicación, la seguridad psicológica y la retroalimentación. En todos los mandatos, el propósito sigue siendo un factor crítico.
Nuestro análisis también sugiere que la importancia relativa de los atributos fundamentales de un equipo directivo puede cambiar a lo largo del mandato de un CEO (vea el recuadro “Los impulsores del desempeño de un equipo directivo pueden evolucionar con el mandato del CEO”). Para los CEOs que están al inicio de su mandato, contar con una definición clara de roles y aprovechar las perspectivas externas e internas son los principales factores predictivos del desempeño del equipo directivo, mientras que el pensamiento innovador, la comunicación y la seguridad psicológica cobran mayor importancia a medida que el CEO se afianza en su función.
Cambios de mentalidad: El poder del recorrido de un equipo directivo
Una vez que los CEOs tienen una comprensión clara del desempeño del equipo directivo, deben arremangarse y trabajar con el equipo para realizar los cambios necesarios. Esta sección presenta un conjunto diverso de ejemplos reales que ilustran cómo podría verse en la práctica una transformación exitosa del equipo directivo (Gráfica 4). Cada uno de estos ejemplos se centra en algunos comportamientos o atributos clave que se identificaron en la sección anterior como cruciales para impulsar el desempeño del equipo directivo.
Ejemplo 1: (Re)definir el equipo directivo
Una importante empresa farmacéutica asiática carecía de una definición y estructura claras para el equipo directivo del CEO. Un pequeño grupo de personas reportaba directamente al CEO, pero no existía una claridad real sobre la responsabilidad de cada miembro del equipo, lo que impedía una verdadera rendición de cuentas.
Para resolver estos problemas fundamentales, el CEO primero dio un paso atrás para definir cómo debía ser era el “equipo adecuado”. Empezó por replantear el propósito y la composición del equipo en torno a preguntas fundamentales: ¿Cuál es el mandato del equipo? ¿Qué decisiones corresponden a este grupo colectivamente y cuáles a nivel individual? ¿Qué roles son esenciales? ¿Contamos con el talento más idóneo en cada función?
Para garantizar una claridad y alineación continuas con el equipo directivo elegido, el CEO inició la tradición de realizar retiros anuales. Durante estas sesiones, los líderes expresaban, debatían y alineaban las prioridades estratégicas, y se les animaba a definir de manera reflexiva sus responsabilidades y mandatos individuales en relación con las aspiraciones de toda la organización.
Para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, se creó una “matriz de colaboración” para mapear e identificar los puntos de mayor valor en la interacción y cooperación entre los integrantes del equipo directivo. Con base en este mapa, los líderes obtuvieron claridad sobre los puntos críticos de colaboración y se les animó a intercambiar retroalimentación de manera regular para impulsar continuamente el impacto en los proyectos conjuntos.
Al analizar la contribución del equipo, el CEO también se dio cuenta de que no todos los roles – ni todos los individuos– aportaban de igual manera al éxito del grupo. Descubrió que había tres personas que marcaban el tono del equipo y eran esenciales para impulsar el rendimiento general, por lo que decidió invertir considerablemente en ellas. En el extremo opuesto, también tomó medidas decisivas para apartar a los miembros tóxicos e improductivos, así como a aquellos que ocupaban funciones que ya no eran necesarias.
La claridad sobre “quién forma parte” y “para qué estamos aquí” suele ser el primer paso, y también el más desatendido, en una transformación del equipo directivo. Como resultado de este ejercicio, el equipo de alta dirección de esta empresa farmacéutica ahora opera con una estructura clara, roles y responsabilidades bien definidos y un alto nivel de rendición de cuentas, lo que a su vez impulsa tanto la moral como el rendimiento general de la organización.
Ejemplo 2: Alinearse en torno a lo que realmente importa
El equipo ejecutivo de una compañía regional de seguros enfrentaba un problema común en la alta dirección: los líderes estaban lidiando con agendas en competencia y una lista interminable de prioridades, muchas de las cuales no tenían la capacidad para ejecutar. Las prioridades enfrentadas entre divisiones generaban una falta de alineación, así como una comunicación y una ejecución fragmentadas.
Como parte de una amplia transformación del equipo directivo, el CEO implementó un riguroso ejercicio de priorización. Los líderes se reunieron para definir cómo luciría el éxito en sus respectivas áreas en los próximos tres años e identificar solo de tres a cinco “batallas que debían ganarse” para alcanzarlo. El ejercicio obligó a cada líder a condensar sin concesiones su extensa lista de prioridades en ese puñado de elementos que realmente marcarían la diferencia. Con estas prioridades individuales sobre la mesa, los líderes participaron en una conversación y un debate francos –cuestionando los supuestos y los compromisos de los demás– hasta destilar y sintetizar colectivamente un conjunto compartido de cinco batallas clave que la organización debía ganar.
El resultado fue mucho más que una simple lista de prioridades. A través de debates intensos y una reflexión honesta, el equipo forjó una visión compartida de lo que realmente importaba para la organización y un compromiso de lograrlo juntos. Ahora hablaban el mismo idioma, concentraban su energía en las batallas que importaban y se responsabilizaban mutuamente.
Ejemplo 3: Resolver la psicología del equipo
Un banco regional líder solía operar con un modelo radial. Los miembros del equipo directivo trabajaban en silos y no compartían la responsabilidad de la ejecución, trasladando todas las decisiones críticas al CEO.
Para romper este ciclo, el CEO rediseñó la reunión anual de planeación para poner al equipo directivo en el asiento del conductor. A cada responsable de unidad de negocio se le asignó un bloque ininterrumpido de 20 minutos para presentar su plan estratégico, seguido de entre cinco y diez minutos de preguntas aclaratorias de sus colegas: sin interrupciones ni juicios, solo para aclarar el contexto. Luego, el equipo se dividió en grupos más pequeños para profundizar y ofrecer retroalimentación sobre los planes de los demás.
Por cada plan que se presentaba, los demás líderes se hacían una serie de preguntas. Por ejemplo: ¿Qué me gusta y qué no me gusta de este plan? Y, lo más importante: ¿Qué puedo hacer para ayudar a este líder a tener éxito?
Más que un ejercicio de retroalimentación, este proceso desencadenó un profundo cambio de mentalidad: de “prioridades en silos” a “propiedad compartida”. Los líderes no solo criticaban; se comprometían activamente a apoyar el éxito de los demás. Por ejemplo, cuando el director de banca minorista compartió un plan para aumentar la cuota de mercado en una de las regiones estratégicas del banco, el director financiero se comprometió a proporcionar los recursos financieros necesarios y el director de marketing ofreció su apoyo para conseguir una alianza clave de marketing en esa región.
El papel del CEO evolucionó de dirigir las reuniones a empoderar al equipo para liderar y asumir la responsabilidad. El CEO dejó de ser quien resolvía todas las decisiones clave y pasó a intervenir para sintetizar los conocimientos y consolidar la alineación una vez que todos los temas habían sido debatidos y evaluados activamente por el equipo directivo.
Con el tiempo, estos foros crearon una cultura de retroalimentación, seguridad psicológica y responsabilidad compartida. Los líderes comenzaron a valorar las contribuciones de los demás, incluso en medio de desacuerdos. Las observaciones difíciles, pero sinceras, se convirtieron en la norma. Los miembros del equipo directivo empezaron a salir de sus silos al sentirse más comprometidos y responsables de un conjunto colectivo de prioridades estratégicas.
Ejemplo 4: Construir confianza y conexión auténtica
El CEO de una importante compañía de seguros del sudeste asiático descubrió que la confianza era frágil justo cuando el equipo se disponía a emprender una reconfiguración de alto riesgo. La falta de seguridad psicológica hacía que los líderes se sintieran incapaces de expresar plenamente sus inquietudes y resolver los problemas críticos subyacentes.
El CEO puso en marcha una serie de intervenciones específicas para trabajar en la dinámica del equipo directivo. Una iniciativa clave fue la introducción de un foro regular, “Momentos cruciales”, que reunía a los miembros del equipo para compartir experiencias vitales decisivas que habían moldeado quiénes eran. Estas no se limitaban a hitos profesionales, sino que incluían historias profundamente personales que revelaban los valores fundamentales, las motivaciones y las intenciones de cada integrante del equipo. El ejercicio generó conexiones poderosas y auténticas entre los miembros del equipo directivo que trascendieron los cargos y las funciones, ayudándolos a conocerse entre sí a un nivel más profundo y personal.
La confianza y la conexión también se reforzaron mediante pequeños hábitos, como la planificación intencional de días presenciales en la oficina para fomentar la interacción cara a cara y almuerzos individuales para crear un espacio para conversaciones que fueran más allá de la agenda habitual.
Un equipo directivo solo puede rendir al máximo cuando la confianza es profunda y las conexiones van más allá de lo transaccional. Al fomentar y trabajar activamente en la construcción de ese “pegamento” entre los miembros, el CEO sintió que su equipo pasaba de una alineación superficial a un compromiso genuino con la búsqueda de una visión compartida. Una vez que se estableció un nivel fundamental de seguridad psicológica, el progreso en otras áreas –incluidas la comunicación, el sentido de pertenencia, la retroalimentación y el pensamiento innovador– se produjo de forma natural. ¿El resultado general? Un equipo de liderazgo más cohesionado.
Prepararse para el éxito: Acciones concretas para los CEOs
Los equipos de alto desempeño no nacen, se hacen. Un estudio reciente de McKinsey sobre entrenadores deportivos destacados en Estados Unidos encontró un denominador común: en entornos donde los márgenes de error son mínimos, los líderes deportivos ganadores perfeccionan de manera continua una fórmula para construir y reinventar a sus equipos. El éxito en el deporte rara vez depende solo del talento; también proviene de líderes que establecen metas y estándares claros, reúnen jugadores que se complementan y fomentan una cultura en la que el equipo está por encima del individuo.12
El mismo principio se aplica en el caso de los CEOs. Crear y mantener un equipo directivo de alto desempeño requiere decisiones deliberadas e inversión constante. Para evitar los errores más comunes, los CEOs deberían fundamentar la transformación de su equipo en los siguientes principios clave:
- No escatime en el diagnóstico. Para construir un equipo directivo saludable y de alto desempeño, es necesario que muchos elementos estén en su lugar. Los CEOs deben tomarse el tiempo para comprender a fondo dónde sus equipos están destacando actualmente y dónde no. Puede resultarles difícil tener la perspectiva necesaria para ver estos problemas con claridad. De hecho, nuestra investigación indica que los líderes de equipo tienden a tener una percepción más favorable de la efectividad de sus equipos que la que tienen los propios miembros del equipo.13 Esta discrepancia es una de las razones por las que un enfoque objetivo y empírico —que incorpore la perspectiva de todos los miembros del equipo— y la intervención externa pueden ser valiosos.
- Comprométase a largo plazo. Los CEOs deben convertir la transformación del equipo directivo en una prioridad clave y asignarle los recursos necesarios. Además, deben considerar esta transformación como un proceso continuo, no como una solución puntual. En nuestra experiencia, la primera fase de una transformación exitosa del equipo directivo suele durar al menos varios meses, seguida de un programa continuo y regular de mantenimiento, intervenciones periódicas adicionales o ambas cosas.
- Y recuerde que la práctica hace al maestro. Si bien la transformación del equipo directivo puede incluir algunas iniciativas puntuales para solucionar problemas específicos, su núcleo debe ser un enfoque sólido y constante en la cohesión del equipo para desarrollar la capacidad necesaria para trabajar juntos eficazmente. Los mejores equipos del mundo –en todos los ámbitos de la actividad humana– tienen algo en común: practican constantemente cómo funcionar como una unidad cohesionada.
El rol del CEO es único, tanto por su capacidad para moldear el destino de una organización como por su responsabilidad por los resultados. Pero ningún líder puede alcanzar sus objetivos por sí solo. Construir un equipo directivo estelar puede ser un desafío incluso para los líderes más experimentados, sobre todo teniendo en cuenta que, históricamente, a los directores ejecutivos les ha resultado difícil identificar los atributos y comportamientos —y, por lo tanto, las intervenciones— que pueden marcar la mayor diferencia en el desempeño del equipo directivo.
Sin embargo, ahora contamos con los datos que les permiten hacer precisamente eso. Los CEOs que estén dispuestos a invertir en comprender el desempeño de su equipo directivo –y a emprender el camino para mejorarlo– pueden lograr resultados transformadores. Pueden convertir a su equipo directivo en su superpoder.