Cómo desarrollar la resiliencia geopolítica

En este episodio de Inside the Strategy Room, presentamos un debate sobre la resiliencia geopolítica: qué es, por qué la necesitan las empresas y cómo crearla en su organización. Hablamos con Ziad Haider, director global de riesgo geopolítico de McKinsey, Leo Geddes, codirector de nuestro servicio al cliente de geopolítica, y Olivia White, directora del McKinsey Global Institute, sobre cómo navegar por la dinámica cambiante. Ésta es una transcripción editada de su conversación. Para escuchar más debates sobre las cuestiones estratégicas que importan, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.

Sean Brown: ¿Cómo están cambiando las dinámicas geopolíticas?

Olivia White: Estamos viendo un aumento de la tensión geopolítica, desde el papel cambiante de China hasta la tensa relación entre Estados Unidos y China, pasando por la invasión rusa de Ucrania. Vivimos en un mundo de enormes conexiones económicas, pero de fragmentación geopolítica, y todos los que operan hoy en los negocios deben tener en cuenta esas dos realidades. Es un mundo multipolar (Gráfica 1). Desde aproximadamente el final de la Segunda Guerra Mundial, las naciones alineadas con Estados Unidos eran responsables de la mayor parte de la capacidad material del mundo, junto con un ascenso constante de la Unión Soviética. Eso cambió drásticamente con la disolución de la Unión Soviética. Desde entonces, China ha ido ascendiendo.

Sean Brown: Recientemente se ha hablado del fin de la globalización. ¿Su investigación respalda esa opinión?

Olivia White: El hecho es que el comercio mundial ha estado creciendo durante los últimos diez años a un ritmo similar al del PIB. El comercio entre Estados Unidos y China durante el año pasado fue tan importante como nunca lo había sido. Las conexiones vinculadas a ese crecimiento continuo del comercio son reales.

Los patrones comerciales son importantes para cualquier empresa que piense en las implicaciones de la tensión geopolítica en sus operaciones. Asia-Pacífico, China y la Unión Europea (UE) dependen en gran medida de otras regiones para satisfacer la mayor parte de sus necesidades de recursos: minerales, energía y cereales. Por otro lado, muchas economías en desarrollo son proveedores netos de esos recursos a otras regiones. América del Norte es una historia mixta: no tan dependiente de ninguna región para nada en particular, pero algo dependiente de todas para todo. Por último, China y muchas regiones en desarrollo dependen en gran medida de otros para la propiedad intelectual. La naturaleza de estas conexiones evoluciona con el tiempo, pero muy lentamente. Solo se observa un cambio de uno o dos puntos porcentuales en un año determinado.

Sean Brown: ¿Qué vulnerabilidades en estas conexiones económicas podrían afectar las operaciones de las empresas?

Olivia White: El 40 por ciento del comercio mundial está concentrado, lo que significa que la economía importadora depende de otras tres o menos economías para el suministro de sus bienes o servicios. Dos tipos de concentración hacen que un país –y, potencialmente, sus empresas– sea más vulnerable a las disrupciones. El primer tipo es la concentración global, en la que la mayor parte de un bien concreto es suministrada por dos o tres países. La soya es un gran ejemplo: la mayoría de las exportaciones de soya provienen de Estados Unidos o Brasil (Gráfica 2). El segundo tipo, que representa alrededor del 30 por ciento del comercio mundial, es la concentración en economías específicas, en la que los países compran a solo dos o tres naciones proveedoras a pesar de que existen múltiples opciones. Tomemos como ejemplo el trigo: aproximadamente 15 países suministran alrededor del 90 por ciento del trigo mundial, pero Turquía obtiene casi todo su trigo de Rusia y Ucrania. Los plátanos son un caso interesante: Rusia compra el 95 por ciento de sus plátanos a Ecuador pese a que varios países producen plátanos. Esto pone de manifiesto que las empresas dependen de lo que sucede en solo unas pocas partes del mundo.

Sean Brown: ¿Es más fácil entonces, en caso de una disrupción, obtener algunos bienes de otros lugares que encontrar sustitutos?

Olivia White: Absolutamente, pero el tiempo que se tarda en pasar de utilizar un bien a otro varía enormemente. Por ejemplo, el trigo que compro en Rusia es en gran medida el mismo que compro en Ucrania, Canadá o Argentina; no ocurre lo mismo con los chips informáticos. Y, en caso de necesidad, puedo optar por comer o alimentar a mi ganado con maíz o soya en lugar de trigo. Pero no cambiaré los chips de memoria por diamantes, por ejemplo.

Las multinacionales están en el ojo de esta tormenta. Aportan desproporcionadamente conexiones económicas en todo el mundo y, por lo tanto, están desproporcionadamente influidas por la fragmentación global y la incertidumbre que produce (Gráfica 3). Las multinacionales son responsables del 32 por ciento de los flujos globales de valor añadido y del 64 por ciento de las exportaciones. Cuando se trata de bienes intensivos en conocimiento, como la electrónica o los productos farmacéuticos, que suelen ser los menos sustituibles, esa cifra aumenta hasta el 82 por ciento.

Sean Brown: ¿Cómo se manifiestan estas dependencias comerciales en los diferentes tipos de multinacionales?

Olivia White: Por ejemplo, hicimos simulaciones para que las empresas automotrices vieran el impacto de una disrupción de los flujos comerciales globales, y descubrimos una reducción del valor empresarial de entre el 40 y el 60 por ciento. Muchas empresas se preguntan si deberían abandonar algunas regiones o aislar sus operaciones. Descubrimos que eso depende de la naturaleza de las conexiones, y eso a su vez depende en gran parte del tipo de empresa. Dividimos a las multinacionales en cuatro arquetipos: fabricantes y proveedores, como las empresas automotrices y minoristas; proveedores de combustible, como las empresas de petróleo y gas; descubridores y tecnólogos, donde se ubicarían la industria farmacéutica o los semiconductores; y financieros. Cuando una empresa se pregunta: “¿Cómo debo plantearme mis operaciones en China?”, la respuesta es muy diferente si vende a China que si produce en China. Es importante distinguir entre las diferentes formas de interdependencia y el valor asociado que está en juego.

Sean Brown: Ziad, usted trabajó en la seguridad nacional estadounidense antes de unirse a McKinsey. ¿Qué opina de estos cambios geopolíticos?

Ziad Haider: Como destacó Olivia, el mundo nunca ha estado tan conectado desde el punto de vista económico, pero también estamos experimentando una mayor fragmentación que nunca en nuestras vidas. Es una suerte de paradoja global. Si nos fijamos en la estrategia de seguridad nacional que la administración estadounidense publicó en octubre pasado, la frase clave era “década decisiva”. La otrora hiperpotencia que lideró la hiperglobalización reconoce que estamos en una era diferente, que Estados Unidos compite ahora con otras potencias y que los términos de esa competencia se establecerán en los próximos diez años.

Una fractura significativa se produce en Europa en medio de la invasión rusa de Ucrania. La disrupción que ha causado cuesta vidas humanas, por lo que no podemos pensar en ello solo en términos comerciales, pero el efecto indirecto desde un punto de vista energético, de defensa y estratégico ha sido un momento decisivo. No hay más que ver a Finlandia y Suecia, que durante mucho tiempo mantuvieron a raya a la OTAN, pero que recientemente decidieron unirse a ella. Fíjese en la postura del presupuesto de defensa en Alemania y en la postura energética en otras partes de Europa.

La otra fractura importante está en el Indo-Pacífico, que ha tenido un largo período de estabilidad y paz. Desde el punto de vista occidental, el lema de la relación de China con Occidente es “eliminar riesgos, pero no desacoplar”. Existe el deseo de separar sectores de la economía en los que hay sensibilidades de seguridad nacional, pero también un reconocimiento de los flujos que ilustró Olivia. Un funcionario estadounidense con el que hablé recientemente dijo: “Es muy difícil operar a gemelos siameses”.

El terreno bajo todo esto está cambiando porque estamos pasando de un mundo unipolar a uno multipolar. Ese elemento de multipolaridad creará más puntos de fricción, cuyo impacto repercutirá en las empresas.

Sean Brown: ¿Estas preocupaciones ocupan un lugar destacado en la mente de los altos ejecutivos?

Ziad Haider: En nuestras encuestas sobre los principales temas de la agenda de los consejos de administración y los CEOs, la geopolítica ha pasado de ser competencia de los responsables de relaciones gubernamentales y los directores de riesgos a serlo de los CEOs y los consejos de administración. Como nos dijo un CEO: “La geopolítica ahora triunfa sobre los mercados de capitales”. Otro dijo: "Ahora entendemos bastante bien el problema, pero no tenemos grandes soluciones". El marco que utilizamos es la resiliencia geopolítica. Es fácil hablar de riesgos, pero dentro de estas corrientes geopolíticas cambiantes también hay oportunidades.

Sean Brown: Antes de hablar de soluciones, ¿podría señalar qué fracturas son más significativas para las estrategias de las empresas?

Ziad Haider: Un punto de vigilancia es, por supuesto, el comercio y las diferentes barreras existentes en la actualidad. El segundo es la tecnología. El tercero son las cuestiones de derechos humanos, que no solo se relacionan con los valores, sino que tienen implicaciones comerciales duras para las cadenas de suministro. El cuarto es la política interna, no solo en las capitales estadounidenses y europeas, sino también en China.

Sean Brown: Dada su influencia económica, ¿están las multinacionales flexionando sus músculos para influir en las políticas geopolíticas de sus países?

Ziad Haider: Olivia mencionó la influencia de las fuerzas internas: sus empleados esperan que usted adopte una posición de principios. Otro aspecto, sin embargo, es que se trata un poco de “dar forma o que te den forma”. Prácticamente, el papel de las empresas es ser una especie de conducto, entonces, ¿qué conectividad nodal pueden proporcionar las empresas? Para muchas compañías, estas fisuras externas están llegando a casa, donde los colegas de diferentes mercados tienen puntos de vista distintos a los de la sede central. ¿Cómo estamos negociando esos puntos de vista y manteniendo la dinámica de una sola empresa?

Sean Brown: ¿Cómo pueden las empresas desarrollar resiliencia geopolítica y gestionar proactivamente estas dinámicas?

Leo Geddes: Vemos tres grupos de acciones. El primero es la idea de sentir y comprender. Las mejores organizaciones están construyendo formas de entender el mundo que las rodea, por ejemplo, mediante el análisis de sentimientos respaldado por inteligencia artificial o el análisis de los medios de comunicación fusionado con su propia interpretación de lo que ven en primera línea. A continuación, lo presentan a los tomadores de decisiones de una manera fácilmente digerible. También se aseguran de tener un conjunto de escenarios que cubren tanto las eventualidades extremas que podrían surgir en su camino como los “rinocerontes grises”, es decir, cosas que se pueden ver venir, pero que se deben tomar medidas para gestionarlas. La tercera parte de sentir y comprender gira en torno a los circuitos de retroalimentación. Dadas las cambiantes externalidades, las organizaciones deben ser capaces de aprender y adaptarse, lo que requiere estructuras y sistemas que permitan a los líderes cambiar su enfoque y postura a medida que surge nueva información.

Sean Brown: Aparte de recopilar e interpretar señales y prepararse para distintas eventualidades, ¿qué otras medidas ha observado?

Leo Geddes: Esta segunda área se refiere a la creación de capacidad y organización. Hemos visto una y otra vez la importancia del consejo de administración para ayudar a dirigir la organización cuando ésta se enfrenta a externalidades geopolíticas. No puede darse una situación en la que la primera vez que el consejo hable de un asunto sea cuando ya es una crisis. Es importante lograr que el consejo adopte la mentalidad de que se espera que lidere los temas geopolíticos y que debe comenzar a debatir cómo puede reaccionar ante diversas circunstancias.

También es necesario incorporar la geopolítica en el centro de la toma de decisiones, porque estas cuestiones pueden influir en las decisiones de toda la organización. Por último, las empresas deberían establecer estructuras para cumplir esas decisiones. En la práctica, esto significa asegurarse de que, en materia jurídica, de riesgos y de comunicaciones, sus equipos operen como uno solo y de la mano de las unidades de negocio.

Sean Brown: ¿Cuál es el tercer grupo de acciones?

Leo Geddes: Se trata de actuar y comunicar. Debería pensar en la segmentación y la configuración organizacional. Por ejemplo, ¿necesita tener su tecnología y sus datos en una región versus otra? ¿Debería pensar en acercarse a los mercados de capitales del país X en busca de recursos para utilizar ahí? También necesita una narrativa clara y reconocer que llegará tanto a sus partes interesadas externas –accionistas, reguladores, clientes– como a sus partes interesadas internas, es decir, sus empleados. Los trabajadores tienen ahora su propia voz y las empresas pueden tropezar rápidamente si se descubre que no son auténticas, con una narrativa externa y otra interna.

El último punto es que, si bien la geopolítica ocurre a nivel nacional, se siente profundamente a nivel personal. Los líderes deben mantener conversaciones difíciles sobre temas geopolíticos de una manera que sea genuinamente inclusiva y permita el desarrollo de una visión compartida, o al menos de un debate abierto. Sus empleados buscan esas señales para hacerse una idea de: “¿Encajo yo aquí? ¿En qué consiste nuestra organización? ¿Me entiende como individuo y a nosotros como grupo?”. Quiero enfatizar que los aspectos de la resiliencia en estos tres grupos no son un menú del que elegir, sino un conjunto integral de acciones que todas las organizaciones deberían tomar.

Sean Brown: ¿Pueden ofrecernos algunos consejos prácticos sobre cómo desarrollar estas dimensiones de la resiliencia?

Ziad Haider: En la categoría de percepción y comprensión, ¿se dispone de una base común de datos? Proporcionar actualizaciones mensuales puede mejorar la comprensión de estos temas por parte de los líderes y separar el ruido de la señal en términos de lo que es importante para la organización. También hay que decidir quién desarrolla y coordina este contenido: ¿depende del departamento de relaciones gubernamentales o del de estrategia? Muchas organizaciones están creando unidades dedicadas al riesgo geopolítico o a la política.

Cuando pensamos en la supervisión, es fácil centrarse en los países que están en rojo vivo desde el punto de vista del riesgo geopolítico, pero hay que tener una visión más granular de la huella global. Una disciplina que hemos visto emplear a los clientes es un ejercicio de cartografía que diferencia los distintos grados y categorías de riesgo geopolítico. Piense también en los controles que se deben implementar en cada mercado para ayudar a gestionar el riesgo y, a continuación, cada mes, el equipo de liderazgo o el consejo revisan este documento. Así se crea una forma disciplinada de hablar sobre el riesgo geopolítico, en lugar de dejarse llevar por el próximo titular o acontecimiento.

Sean Brown: ¿Cómo pueden las empresas mapear los riesgos geopolíticos lejanos e improbables, los llamados cisnes negros y otros acontecimientos desconocidos o inesperados?

Ziad Haider: Gran parte de lo que acabamos de comentar se refería a la gestión del corto plazo. Igual de importante, y más tras la invasión rusa de Ucrania, es la necesidad de mirar a la vuelta de la esquina. Uno podría hipotéticamente exponer algunas ideas. ¿Es otra pandemia? ¿Es una catástrofe climática? ¿Hay acontecimientos que, como en el caso de la COVID-19, podrían alterar por completo sus cadenas de suministro? También hay que pensar en los rinocerontes grises que mencionó Leo: los riesgos conocidos. Se abalanzan sobre usted. ¿Cómo se apartará de su camino?