Aprender y ganar: Los movimientos audaces que cambian las carreras

El abandono corporativo persiste, pero una forma de recuperar a los empleados es desarrollar sus conocimientos, atributos y experiencias: en resumen, su capital humano. ¿Pero cómo? ¿Cómo pueden las empresas determinar qué es lo mejor para los empleados? ¿Cuánto valor puede crear una mayor movilidad interna entre los trabajadores? Los socios de McKinsey Anu Madgavkar y Bill Schaninger, coautores del reciente informe Human capital at work: The value of experience (Capital humano en el trabajo: el valor de la experiencia), conversan con Lucia Rahilly, de McKinsey Global Publishing, en este episodio de The McKinsey Podcast para responder estas y otras preguntas.

Antes, sin embargo, Josh Katz, socio de McKinsey, comparte una actualización rápida con la editora ejecutiva de McKinsey, Roberta Fusaro, sobre el estado de la inflación mundial en los alimentos y sus efectos en las empresas.

La siguiente transcripción ha sido editada con fines de claridad y extensión.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son copresentadoras de The McKinsey Podcast.

Roberta Fusaro: Josh, hace unos meses hablamos sobre cómo la guerra en Ucrania estaba aumentando el riesgo de una crisis alimentaria mundial. ¿Qué novedades hay? ¿Eso ha llegado a pasar?

Josh Katz: Todavía estamos en medio de una crisis alimentaria que tendrá implicaciones durante varios años. Tenemos que ser conscientes de eso. Dicho esto, desde donde estábamos hace unos meses hasta donde estamos hoy, algunos de los indicadores han mejorado. Específicamente, esto se ha reflejado en los precios de los granos, lo que indica la gravedad potencial de la situación y lo cortos que nos podríamos quedar.

En febrero, hubo un momento en que los precios del trigo subieron un 60 por ciento. Ahora se han reducido a alrededor de un 20 por ciento desde donde estaban en febrero. Los precios del maíz subieron alrededor de un 30 por ciento en un momento dado. Y ahora están alrededor de un 20 por ciento arriba. Esto no quiere decir, de ninguna manera, que estemos fuera de peligro, pero es una perspectiva más positiva sobre la situación de los precios de los alimentos y, por lo tanto, sobre cuántas personas podrán pagar sus alimentos.

Todavía me preocupa bastante dónde estaremos en los próximos meses, especialmente los países que dependen de la ayuda alimentaria o los países donde millones de personas enfrentarán una crisis financiera provocada por el aumento de los precios de los alimentos. Eso es algo que sin duda se avecina. También es evidente que la agricultura tendrá problemas en algunas regiones del mundo durante los próximos años, particularmente porque es probable que los precios de los insumos se mantengan altos.

Recordemos también que el problema de la inflación ciertamente es anterior a la guerra en Ucrania. El otro día miré las cifras de la inflación de los alimentos en Estados Unidos: subimos de forma muy significativa en el tercer y cuarto trimestres del año pasado en las categorías de alimentos y bebidas. Esa inflación se aceleró durante la crisis, pero en esos trimestres ya estábamos en niveles que no habíamos visto en una década.

Roberta Fusaro: ¿Qué sabemos acerca de cómo se está desarrollando la tendencia a nivel mundial?

Josh Katz: Lamentablemente, en los países que ya están sufriendo crisis alimentarias, la guerra en Ucrania las exacerba. Es un problema de asequibilidad. En los países más pobres, la mayor parte de la cartera y de los ingresos de la gente se destina a los alimentos. Entonces, cuando los precios de los alimentos suben significativamente, es una presión aún mayor para ellos de lo que sería de otra manera.

Eso no quiere decir que no será un desafío para muchos en todo el mundo, pero creo que, en términos numéricos —y por los extremos del dolor que se está sintiendo—, desgraciadamente esto recaerá de manera desproporcionada en los países donde una cantidad significativa de la población ya está en dificultades.

En Ucrania, hay estimaciones que apuntan a que alrededor de ocho millones de acres (3.2 millones de hectáreas) de tierra cultivable se han perdido a causa del conflicto, y potencialmente más debido a los proyectiles que quedan en los campos. Esto significa que en los próximos años tendremos escasez de lo que procede de Ucrania.

Roberta Fusaro: ¿Cómo pueden responder los líderes, o cómo ya están respondiendo a estas sacudidas?

Josh Katz: A muy corto plazo, debemos asegurarnos de que el grano cosechado pueda llegar al mercado. Eso significa encontrar formas creativas de asegurar que el grano que está en Ucrania pueda salir. Estamos viendo un progreso notable en eso a pesar de que los puertos están bastante restringidos. Creo que algunas de las razones por las que los precios de los cultivos han bajado se deben a la creatividad de la gente para sacar el grano del país.

Otra estrategia para ayudar a corto plazo ha involucrado a varios países: hasta ahora, unos 20 han impuesto algún tipo de restricciones comerciales o de exportación, lo que resta cierta flexibilidad al sistema. A corto plazo, esas restricciones agregan desafíos para mover granos en todo el mundo según sea necesario, por lo que veremos si algunas de ellas se eliminan para ayudar al sistema en general.

Al mirar más allá de esta temporada, lo que vamos a tener que averiguar es cómo compensar lo que falta de una producción promedio de Ucrania. Debemos reconocer que el sistema agrícola es bastante impresionante en el sentido de que, casi todos los años, hay algún tipo de choque en ese sistema. Hay una sequía en un lugar. Hay otro desafío para la producción en un sitio diferente. Históricamente, el sistema en sí ha mejorado en la gestión del hecho de que hay zonas del mundo que tienen desafíos y, francamente, el comercio ha sido una parte importante de eso.

Hay algunas medidas concretas que podemos considerar a mediano plazo y preguntas que debemos hacernos: ¿Estamos incentivando la siembra de los cultivos y alimentos adecuados? ¿Cómo estamos usando realmente nuestros programas de conservación? ¿Cómo estamos considerando a los biocombustibles dentro del sistema agrícola?

Roberta Fusaro: A largo plazo, ¿qué tipo de resiliencias estamos viendo?

Josh Katz: Tenemos la oportunidad de buscar la productividad en un conjunto aún más amplio de cultivos. Si pensamos en añadir resiliencia al sistema o simplemente en añadir oferta, tener mejores variedades y mejores tecnologías en un amplio conjunto de cultivos, incluido el trigo, marcaría una diferencia significativa.

Roberta Fusaro: ¿Qué tan difícil es hacer que la gente se aleje de este pequeño conjunto de cultivos o de los parámetros con los que trabajan ahora?

Josh Katz: La gente ha estado buscando tecnologías que se apliquen ampliamente a todos los cultivos con mayor facilidad u otras enmiendas del suelo, lo que casi inherentemente ayuda a agregar potencial a otros cultivos.

Está sucediendo naturalmente, y la naturaleza de las tecnologías que están en el horizonte solo necesitan comercializarse para ayudar con eso. Soy optimista acerca de hacia dónde vamos.

También se necesitará educación e incentivos para los agricultores, porque ellos son los mejores del mundo en la gestión de sus tierras y su balance general. Así que pedirles que hagan algo diferente es un listón muy alto. Si esencialmente están apostando sus ingresos todos los años en cómo cultivar y qué cultivar, sin duda querrán estar muy convencidos de que lo que se les pide que hagan de manera diferente va a funcionar. Y creo que parte del desafío es que se trata de cambios lentos, y hay buenas razones por las que pueden ser lentos.

Roberta Fusaro: Entonces, ¿la industria agrícola necesitará recurrir a fuentes de talento no tradicionales?

Josh Katz: En el mundo en desarrollo, no está claro cómo la gente verá las oportunidades en la granja en comparación con las áreas urbanas. Por un lado, la granja se está volviendo cada vez más interesante a medida que la tecnología y las oportunidades se amplían gracias a la conectividad.

Por otro lado, en la mayor parte del mundo en desarrollo todavía estamos en un punto en el que la urbanización es un factor principal de dónde la gente elige vivir y trabajar. Así que tendremos que resolver esa tensión.

Roberta Fusaro: Pensando en la próxima crisis potencial, ¿cómo se pueden preparar mejor las partes interesadas?

Josh Katz: Hay una serie de desafíos inherentes al sistema agrícola para crear resiliencia. Si bien creo que hemos abordado muchos de ellos, el sistema seguirá evolucionando.

En primer lugar, varios de nuestros insumos clave, como hemos aprendido en esta crisis, se concentran en unos pocos lugares del mundo. En este caso, es una cuestión de potasa más que otra cosa. Tenemos que reconocerlo y saber cómo podemos gestionarlo.

También nos hemos movido hacia una producción relativamente concentrada de ciertos granos. En el caso de la guerra en Ucrania, la disputa ha girado en torno al girasol y el trigo

El otro desafío es que, a medida que se desciende en la cadena de valor y entramos en el procesamiento, hay elementos que están relativamente concentrados. La gente probablemente no considera que la crisis de los alimentos para bebés sea parte de un elemento agrícola, pero creo que es una analogía decente. Tuvimos una planta que se vino abajo, lo que provocó una crisis total en Estados Unidos. Entonces, existen vulnerabilidades asociadas con la concentración en ciertos pasos de la cadena de valor.

Y la otra cosa, de la que no hemos hablado, es la crisis doble del clima y la naturaleza. Vamos a ver sequías más frecuentes en muchas partes del mundo. Vamos a enfrentar riesgos de biodiversidad o de escasez de agua. No estoy seguro de que hayamos reconocido plenamente cuán graves son. Eso significa que el sistema en general tiene que ser más resiliente, porque vamos a enfrentar diferentes tipos de crisis con más frecuencia.

Roberta Fusaro: Ha enumerado una serie de desafíos. ¿Qué pueden hacer las partes interesadas clave a continuación? ¿Qué deben hacer los líderes ahora?

Josh Katz: Primero, soy optimista respecto de la innovación que ha llegado a este sector durante los últimos años y que sigue llegando. Hemos pasado de un conjunto relativamente pequeño de innovadores increíbles a un conjunto relativamente amplio de innovadores increíbles que traen ideas de una gran cantidad de industrias a la agricultura, lo cual ha sido muy emocionante. Creo que el resultado neto de esto es que seremos menos dependientes de una región en particular o de un tipo particular de insumos o de un cultivo en particular, o, incluso, de una fuente de proteínas en particular.

Tenemos tanta innovación en curso que nos ayudará bastante, a medida que impulse la productividad y la diversidad, y nos permita cultivar alimentos de diferentes maneras. Un sistema más resiliente también debería tener una visión a más largo plazo del suelo, el agua y la tierra que estamos utilizando para producir el grano.

Parte de esa resiliencia consistirá en invertir para garantizar que tengamos un suelo saludable, suficiente agua y suficiente biodiversidad, de modo que no estemos tratando de corregir problemas inmediatos, sino que hayamos construido un equilibrio agrícola del planeta que funcione bien para nosotros durante las próximas generaciones.

Definición y acumulación de capital humano

Lucia Rahilly: Bill, su investigación lidia con el capital humano, que, como término, puede correr el riesgo de parecer un poco mecánico y deshumanizador. ¿Qué hay en el corazón del capital humano?

Bill Schaninger: El capital humano abarca el conocimiento, las habilidades, los atributos, las experiencias y la salud de una persona. Por lo general, la salud no se incluye en la definición de capital humano. Sin embargo, la añadimos al nuestro porque la estábamos analizando en varios países y en una amplia gama de personas. Pensamos que era importante preguntar: "¿Está usted lo suficientemente saludable como para cumplir con sus conocimientos, habilidades, atributos y experiencias?”.

Lucia Rahilly: Anu, el capital humano debe ser una gran fuente de valor, no solo para las organizaciones y las economías, sino también para las personas. ¿Qué reveló la investigación sobre cómo nosotros, como individuos, acumulamos capital humano a lo largo de nuestra vida laboral?

Anu Madgavkar: El capital humano es esencialmente el potencial de los seres humanos para ser productivos. Encontramos que este proceso de acumulación ocurre a lo largo de toda la vida y comienza en la primera infancia. Las personas acumulan una gran cantidad de habilidades de capital humano a través de la educación, pero luego, a través de la experiencia laboral, aprenden a hacer cosas nuevas, por lo que continúan acumulando capital humano: adquieren nuevas habilidades y encuentran nuevas formas de implementarlas.

Casi la mitad de los ingresos a lo largo de la vida de un trabajador son atribuibles a las habilidades que adquiere a través de la experiencia laboral. Por lo tanto, el capital humano está íntimamente relacionado con toda la experiencia de estar en la fuerza laboral y trabajar con otras personas.

Uno de los hallazgos más sorprendentes fue que el capital humano está estrechamente relacionado con el cambio, el dinamismo y la movilidad, con moverse a nuevos roles, realizar nuevas tareas y aprender nuevas habilidades.

Cambiar de rol no es nada nuevo

Lucia Rahilly: En este momento, estamos en un mercado laboral muy ajustado, con una rotación muy alta, como sabemos por la investigación sobre el Gran Abandono/la Gran Attracción (Great Attrition/Great Attraction) de McKinsey, así como por los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos [Bureau of Labor Statistics, o BLS] y otras estadísticas. ¿Aprendimos algo nuevo o sorprendente en esta investigación sobre por qué la gente cambia de trabajo?

Anu Madgavkar: Encontramos que el cambio es una característica del mercado laboral que precede a la Gran Renuncia. La Gran Renuncia destaca este proceso. Pero cuando analizamos las historias laborales de aproximadamente cuatro millones de trabajadores en varios países, descubrimos que, en promedio, las personas cambian sus funciones entre cada dos y cuatro años.

De esos cambios de roles, el 80 por ciento se dan entre organizaciones, lo que significa que las personas dejan su organización actual y se mueven a otra. Y esto se debe a que en el proceso de cambio, las personas descubren que pueden desempeñar nuevos roles y aprender nuevas habilidades.

Nuestra investigación sobre el Gran Abandono/la Gran Atracción sugiere que el desarrollo profesional es una motivación importante, pero menos comprendida, de por qué las personas renuncian incluso ahora. Quieren avanzar.

Bill Schaninger: Las empresas pueden crear nuevas oportunidades y nuevas funciones con solo preguntar: "¿Qué habilidades adyacentes tiene la persona?".

La esencia de esta pregunta es que alguna empresa aprovechará las habilidades existentes de la persona, sabiendo que esas habilidades se pueden desarrollar con el tiempo a través de la experiencia. ¿Por qué la organización que actualmente los tiene como empleados no buscaría aumentar sus habilidades?

Esto se vincula con el Gran Abandono/la Gran Atracción porque existe una oportunidad real para que las organizaciones digan: “Queremos ser una empresa académica. Queremos que continúes adquiriendo y desarrollando nuevas habilidades”.

Los movimientos audaces conducen a la movilidad ascendente

Lucia Rahilly: Por lo tanto, adquirir experiencia laboral es fundamental para hacer crecer nuestro capital humano, y la movilidad es vital para adquirir experiencia laboral. ¿Qué sabemos de las personas que están cambiando de trabajo en formas que afectan más positivamente su capital humano?

Anu Madgavkar: Descubrimos que aproximadamente un tercio de los trabajadores en la mayoría de los países que analizamos tenían trayectorias profesionales muy exitosas y con movilidad ascendente: uno, dos o tres niveles de ingresos más altos.

Aquellos que tenían una movilidad ascendente habían buscado la movilidad, pero con funciones y habilidades ampliados, lo que significa que se mudaron a trabajos y roles adyacentes, pero que aún representaban quizás hasta un 40 por ciento de aptitudes nuevas y diferentes que no se superponen y que no habían implementado o ejercido en su rol anterior.

A eso lo llamamos “audacia de los movimientos”. Y es la audacia de los movimientos de roles lo que constituye una parte realmente importante de la historia de las posibilidades. Es importante permitir que más trabajadores emerjan de lo que podrían haber pensado que era su destino simplemente por el nivel de educación que tenían. No tiene que ser así. Podemos desafiar las probabilidades si nosotros mismos, así como nuestro empleador, nos alientan a hacer esos movimientos audaces.

Las cohortes que dejan eso para más tarde o que no hacen ningún movimiento audaz tienen un camino y una trayectoria muy diferentes. Podemos pensar en cómo las experiencias de las personas varían en función de su disposición a hacer esto al principio de su carrera en comparación con más tarde, y luego con más frecuencia en comparación con nunca.

Bill Schaninger: Pero la disposición de la gente a intentarlo es un componente de su personalidad que llamamos "apertura a la experiencia". Hay personas que se alejan de lo que llamamos "movimientos audaces", porque reconocerán lo que han hecho anteriormente y lo que se avecina. Y puede parecer un poco arriesgado asumir las nuevas tareas y desafíos.

Anu Madgavkar: Hay elecciones personales, cualidades personales y habilidades para asumir riesgos que influyen en esto. También encontramos que el contexto de la organización es importante. Algunas organizaciones son mejores para desbloquear estas posibilidades para los trabajadores.

Estudiamos esto de una manera que realmente midió cómo y cuánto las empresas invierten en capacitación, y cuánto se enfocan en la movilidad interna de roles para presentar oportunidades a sus trabajadores dentro de sus propias empresas. Luego analizamos qué tan buenos son en la construcción de una salud organizacional general y una cultura positiva.

A través de estas historias laborales, descubrimos que las personas que habían estado expuestas a organizaciones de alto rendimiento al principio de su carrera tenían más probabilidades de ser capaces de ascender y aprovechar esas oportunidades en el futuro. Por lo tanto, la responsabilidad recae igualmente en los individuos y en los empleadores para crear las condiciones que ayuden y permitan todo el proceso de aprendizaje a través de la experiencia laboral.

Lucia Rahilly: ¿Podría darnos un ejemplo de la diferencia que la experiencia y los movimientos audaces pueden suponer para las personas que comienzan su carrera más o menos en el mismo punto de partida?

Anu Madgavkar: Tomemos el caso de dos personas que se incorporan a firmas de arquitectura. Ambas personas llegan con cierta formación y credenciales basadas en su educación, pero una de ellas se une a una empresa donde los procesos de trabajo son bastante tradicionales: hacen un buen trabajo, pero realmente no ofrecen la oportunidad de aprender, por ejemplo, cómo utilizar las nuevas herramientas digitales en el proceso de la arquitectura. Mientras tanto, la otra persona se une a una empresa más experta en tecnología donde se utilizan algunas de esas nuevas herramientas y técnicas. Y esa persona aprende esas habilidades.

La segunda persona también puede tener la oportunidad de involucrarse en el desarrollo del cliente y aprender la parte delantera de lo que significa tener éxito: [esa persona puede aprender] cómo se venden los servicios a los clientes potencialmente al acompañar a un socio sénior en una visita al cliente.

Eso prepara a la segunda persona para asumir posiciones de mayor responsabilidad, en las que se utilizan tanto las nuevas herramientas y técnicas como las habilidades más blandas que ha adquirido.

Evaluación del capital humano

Lucia Rahilly: ¿Cómo medimos el capital humano de un individuo?

Anu Madgavkar: Hemos calculado los ingresos a lo largo de la vida de las personas en función de su historial laboral anterior y su ocupación actual, y también analizamos los datos de crecimiento salarial en las estadísticas nacionales e hicimos un seguimiento de los mismos. Pero lo más importante, y quizás por primera vez, es que hemos ideado una metodología para atribuir los ingresos a las habilidades que realmente se ponen en práctica en cada rol y cada trabajo que desempeña la persona.

Entonces, podemos dividir las habilidades en: “¿Cuántos de sus ingresos provinieron de las habilidades de nivel de entrada que tenía cuando ingresó a la fuerza laboral? Versus, ¿cuánto empezó a ganar realmente debido a las nuevas habilidades que adquirió en el trabajo?”.

Bill Schaninger: Fue un desglose fascinante de los datos cuando miramos lo que contribuyó cada uno y lo que era nuevo. A veces la gente nos pregunta: "Bueno, ¿el capital humano es la compensación?". No, la compensación es el marcador de lo que el mercado quiere pagar y cómo se realiza a través del tiempo.

Lucia Rahilly: Pero muchas personas que están comenzando no van a tener ni las credenciales ni la experiencia laboral para atraer ofertas de trabajo de esos empleadores. ¿Es realista sugerir ese camino en particular? ¿O es necesario que cambie algo para que más personas tengan acceso a esas incubadoras de talento y para que esto tenga un impacto positivo a gran escala?

Bill Schaninger: Mientras usted hacía la pregunta, yo estaba pensando: "Vaya, estamos justo en medio de la cuestión del acceso equitativo". Las empresas mejor administradas se desempeñan mejor en esto. Cuanto más enfrentamos una escasez de talento, más empresas tienen que pensar de manera diferente en cómo conseguirlo. Cuanto más piensan de manera diferente en cómo conseguirlo, piensan de manera más expansiva, no solo en: “¿Tienes título? O, ¿de qué escuelas vienes?”.

Están buscando una oportunidad para decir: “Esta persona podría desarrollar estas habilidades. Esta persona podría hacer esto”. “Está bien, podemos hacer algunas apuestas aquí”. Así que creo que es una oportunidad maravillosa en términos de acceso equitativo. Porque las organizaciones, quizás arrinconadas, pero tal vez solo por su propia orientación, están diciendo: "Vamos a dar una apertura más amplia aquí y hacer que esté más disponible". El entorno en el que estamos realmente ha exacerbado esto.

Anu Madgavkar: Sí, creo que ahora hay un verdadero “viento de cola” en términos de este cambio que las organizaciones están haciendo para ver a las personas en términos de su potencial, y no solo encasillarlas en lo que creemos que son capaces de hacer debido a sus funciones actuales. Ese viento de cola se debe a la tensión del mercado laboral en un momento en que las tasas de abandono son altas, las tasas de vacantes son altas y las empresas están desesperadas, como dijo Bill.

Creo que la otra cosa realmente interesante que descubrimos fue que había muchas empresas medianas y pequeñas en nuestro conjunto de datos que realmente eran buenas para no limitar su percepción de las capacidades de sus empleados. Por lo tanto, el tamaño no es el único predictor de qué tan buena será una empresa para su carrera.

Pero no es transparente para los empleados que están buscando y pensando en los movimientos de su carrera en cuanto al papel que puede desempeñar su posible empleador para ellos. Cuanto más transparentes sean las empresas sobre cómo lo están haciendo bien y qué resultados pueden ofrecer a las personas, mejor será. El proceso de selección sería mejor con más información.

Bill Schaninger: Hay algo aquí para que las organizaciones y los gerentes individuales se sientan cómodos con la idea de que van a apoyar a los empleados que asumen diferentes roles, ya sea dentro o fuera de una organización, la tranquilidad de saber que las personas excelentes siempre tienen excelentes oportunidades.

Pero si nos ven como facilitadores de eso, tendremos más personas llamando a la puerta principal y luego más personas buscando esas oportunidades. Se convierte en un círculo virtuoso, como la idea clásica de una “empresa academia”.

Creo que el papel de la organización y de los líderes individuales aquí no es codiciar y controlar el talento, sino adquirirlo, desarrollarlo y hacerlo tan brillante y reluciente como sea posible, y saber que una buena cantidad de nuestros empleados se van a ir.

Esa mentalidad, creo, es muy importante, particularmente en un momento de escasez, cuando pensaríamos que lo contrario es lo cierto. Los retendríamos y no dejaríamos ir a nadie. Y creo que ese sería el error.

Así que me encanta la idea de que tenemos empresas más pequeñas que podemos mirar y decir: "Aquí hay una mentalidad en torno a la brillantez del individuo y debemos ayudar a desarrollarla y perfeccionarla y hacerla brillar tanto como sea posible, ¿verdad?”.

Las empresas más pequeñas también pueden estimular el talento

Lucia Rahilly: Bill, creo que lo que estás diciendo es que los empleadores se convierten en imanes de talento cuando también son aceleradores de talento, ¿verdad? Pero, en cuanto al punto de Anu sobre las empresas más pequeñas, parece que convertirse en una “empresa academia” requiere acceso a muchos recursos. ¿Cómo funciona esto, Anu, en el contexto de las start-ups o las marcas más pequeñas, como mencionaste?

Anu Madgavkar: Hay todo tipo de aceleración del talento que es posible. Y encontramos que una de las formas más efectivas de acelerar el talento es aprender a través del coaching y el noviciado en el trabajo. Las empresas más pequeñas que tal vez no pueden invertir en muchas oportunidades de aprendizaje más estructuradas aún pueden ofrecer mucha capacitación práctica en el lugar de trabajo.

Y el hecho de que muchas de estas compañías pueden ser bastante planas, en términos de capas organizacionales, significa que las personas de esos equipos tienen la oportunidad de trabajar con gente muy talentosa y con más experiencia de una manera práctica, personalizada y en tiempo real.

Esa es una experiencia de aprendizaje incomparable. Así que, de hecho, yo diría que para las organizaciones más grandes, parte de la magia que tienen que crear es: ¿cómo se combina el aprendizaje estructurado con esa sensación de trabajar en un equipo realmente plano y pequeño en el que se aprende dinámicamente al trabajar en estrecha colaboración con personas muy talentosas y más experimentadas?

No encasille a sus empleados

Lucia Rahilly: Supongamos que soy un líder y que estoy operando en un mercado laboral súper ajustado. ¿Cuáles son algunos pasos concretos que puedo tomar para convertirme en un imán de talento y aumentar mejor el valor del capital humano en mi organización?

Bill Schaninger: Una de las cosas importantes que debemos hacer es tener un buen control de las habilidades que poseen nuestros empleados actuales, cuál podría ser realmente su potencial e invertir en ello. A veces pienso que encasillamos a la gente.

La primera forma es ser un poco más expansivos en nuestro pensamiento acerca de cuál es realmente el potencial y la capacidad de esa persona. Lo segundo es pensar en a quién podemos atraer desde el principio, y en que a quien contratemos también podría necesitar un impulso similar en cuanto a la expansividad.

Nuevamente, Lucía, estábamos hablando del acceso equitativo. En servicios profesionales y consultoría, solíamos pensar que había que tener un MBA. Menos de la mitad de las personas que trabajan con nosotros ahora tienen un MBA. Y una de las cosas que hicimos fue contratar gente inteligente e hicimos nuestro propio programa mini-MBA para darles un punto de partida básico.

Confiamos en que cosas como el noviciado, la tutoría y la capacitación en el trabajo mejorarán sus habilidades. No todos lo van a lograr. Pero muchos lo harán. Y algunos realmente van a prosperar. Hay una manera de hacer que sea parte de la vida diaria de todos el que vean a las personas cambiar de trabajo internamente de forma regular y rápida.

No deberías tener a alguien en un puesto durante 10, 12 o 15 años. Eso es contrario a lo que estamos diciendo. El dinamismo en el talento importa bastante, para que la gente pueda ver que estás comprometido con él, especialmente en tiempos de escasez.

De lo que seguimos hablando es de tutoría, noviciado y coaching. ¿En quién nos apoyamos? En los líderes de personas. En los mandos intermedios. En gente que realmente tiene la oportunidad de dar forma a la carrera de otras personas.

Por lo tanto, la calidad de la gente que brinda el noviciado, el coaching y la tutoría es muy importante. Las organizaciones deben pensar en a quién asignar esos roles, no para controlar la actividad, sino para impulsar el crecimiento de la próxima generación de empleados, de la próxima generación de líderes. Creo que de lo que estamos hablando aquí es de una visión mucho más amplia de lo que los individuos son capaces de hacer.

En India, la experiencia es más valiosa que la educación

Lucia Rahilly: ¿Qué mostró la investigación sobre la variación geográfica? ¿El valor de la experiencia difiere según el país?

Anu Madgavkar: Sí, el valor de la experiencia difiere según el país. Estudiamos a fondo cuatro países, tres economías más avanzadas: Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, donde el valor de la experiencia estaba entre el 40 y el 45 por ciento de los ingresos a lo largo de la vida, es decir, aproximadamente la mitad.

También estudiamos una economía en desarrollo, India, donde el valor de la experiencia era casi el 60 por ciento. Fue mayor que en los otros países. Y creemos que eso se debe a que el valor de la experiencia es mayor para los trabajadores con niveles educativos más bajos, porque entonces la mayor parte de lo que aprenden es en el trabajo. Y sus perspectivas dependen de lo que aprenden en el trabajo. Esa diferencia estructural entre estos dos tipos de países explica mucho de esa variación en el valor de la experiencia.

Los líderes deben descubrir los talentos no revelados de su personal

Lucia Rahilly: Puede ser difícil para las empresas simplemente crear un inventario de sus habilidades actuales. ¿Cómo pueden los líderes iluminar el potencial latente de su personal?

Bill Schaninger: Una de las formas más obvias es simplemente recordar desde el principio cómo lo medimos. Los conocimientos, habilidades, atributos, experiencias. A veces, lo mejor que podemos hacer es cuestionar cuántas de esas cosas son realmente necesarias.

No queremos anclarnos en prejuicios y decir: “Oh, tienen que venir de una escuela de la Ivy League. Tienen que provenir de una carrera de ingeniería, ¿verdad? En ese caso, tendremos un número significativamente desproporcionado de hombres blancos con títulos en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas [science, technology, engineerning, and mathematics, o STEM], ¿no?”.

Es importante preguntarnos: "¿Qué es lo que realmente importa?". Podemos contratar gente con todo tipo de títulos, por ejemplo, alguien con una máster en bellas artes. Pero si la persona potencialmente contratada es inteligente, apasionada y participativa, el liderazgo tiene la oportunidad de verla como una buena opción. Las personas que contratan deben pensar de manera más amplia sobre lo que realmente necesitan para ocupar un puesto vacante, particularmente en lo que respecta a los conocimientos, en lugar de definir el valor de una persona basándose únicamente en su título.

Es una barrera para que la gente pueda entrar. Ya sabemos: arquitectos, contadores, médicos, todos esos trabajos en los que hay que tener tanto un título como una licencia, se volvieron históricamente difíciles de entrar. Lo que sugerimos es que, incluso en ausencia de eso, muchos empleadores pueden encontrar verdadero potencial si buscan más allá de los “sospechosos comunes” [usual suspects].

Anu Madgavkar: La mayoría de los líderes no tienen una idea granular de las habilidades de sus trabajadores. Y no hay mucha visibilidad sobre qué más podría hacer la gente fuera de su trabajo cotidiano, sobre los tipos de iniciativas o grupos de trabajo o contribuciones que están haciendo fuera incluso de su función formal.

Pero vemos algunos ejemplos alentadores en los que, además de comprender las habilidades de las que pueden ser capaces los trabajadores, las empresas ofrecen asesoría y orientación profesional o apoyo a los empleados para ayudar a los líderes a decir: “Está bien, esto es lo que haces hoy. Pero esto es lo que quizás podrías pensar en hacer en el futuro”. Así que ser muy proactivo al respecto es el otro músculo que algunas empresas están comenzando a desarrollar.

Lucia Rahilly: Con respecto al punto de mantenerse comprometido en tiempos de escasez, es difícil para los directores. La contratación es arriesgada e imprecisa. Por lo tanto, los directores deben ser reacios a introducir una movilidad aún mayor en la mezcla. Si es así, ¿en qué deberían pensar las empresas en términos de cambiar los incentivos? ¿Cómo deberían las empresas ayudar a los directores a manejar esta situación?

Bill Schaninger: Las empresas tienen que mantener el rumbo. Tan pronto como empecemos a pensar en nosotros: “¿Cómo voy a alcanzar mis números? ¿Cómo va a alcanzar mi unidad sus números?”. Tan pronto como comencemos a optimizar para nosotros, ya no estaremos optimizando para la empresa de los demás. Y se notará.

Yo solía trabajar en un centro residencial de tratamiento psiquiátrico, y me gustaba mucho la idea de que mi asistente, después de nueve meses, fuera a ser llamado para dirigir la siguiente unidad. Había compañeros que me preguntaban: “¿Por qué sigues buscando que tu gente sea ascendida?”. Les dije: "Bueno, lo veo como si dijera que (a) estoy mejor y (b) la gente quiere venir a mi unidad". Se podría decir que era por altruismo. O podría ser simplemente que quería ser conocido como la persona que hacía crecer a los supervisores.

Creo que esta es tanto una mentalidad para los líderes como para cualquier otra cosa: quiero ser la escuela terminal, o quiero ser la persona que crece y ofrece nuevas oportunidades. Tenemos que incorporar eso: la idea de que el talento va a entrar y el talento va a salir. E, idealmente, cuando se van, esas personas son mucho mejores y tienen más oportunidades.

Lucia Rahilly: Sin embargo, si nuestros mejores empleados se van habitualmente, el desarrollo y el aprendizaje se vuelven no solo más vitales, sino mucho más intensivos en capacidad para los gerentes. ¿Cómo cambia la cartera del administrador este mayor enfoque en el desarrollo? ¿Y qué debe suceder para habilitarlo?

Bill Schaninger: Se podría argumentar que deberían hacer su trabajo. Si tuviera que pensar en qué deberían invertir su tiempo, ¿es mejor invertirlo en alimentar la máquina, en la burocracia, en la administración o en presidir? ¿O deberían invertirlo en comprender el talento que tienen y proporcionarle noviciado, tutoría y coaching reales? Yo diría que esto solo obliga a los líderes a enfocar su tiempo en lo que realmente importa.

Lucia Rahilly: En uno de los episodios del podcast McKinsey Talks Talent hablamos sobre las plataformas del mercado de talentos. ¿Sería útil aquí un mercado de talentos interno?

Bill Schaninger: Yo diría que sí, sin lugar a dudas. En el centro del mercado, Lucía, está la idea de la coincidencia. ¿Qué tanto coinciden tus habilidades con las nuevas habilidades y qué puedes esperar? Y luego llenar el vacío es lo que obtienes de la experiencia de desempeñar el rol y/o de tus colegas y del líder.

Anu Madgavkar: Creo que esto es una parte muy importante de abordar la asimetría de la información. Puede ayudar a los trabajadores a descubrir las cosas nuevas que quieren hacer. Pero, por supuesto, también puede ayudar a la empresa a saber de dónde abastecerse internamente sin tener que buscar fuera.

La experiencia en el trabajo permite avanzar

Lucia Rahilly: Antes de concluir, cambiemos la perspectiva del empleador al individuo. ¿Algún mensaje final para las personas que quieren realizar su potencial de aprendizaje, de ingresos, de capital humano en general?

Anu Madgavkar: Particularmente para aquellos que están en las primeras etapas de su carrera, el mensaje es que vean la experiencia laboral como una forma de aprender cosas nuevas, incluso si eso significa una compensación percibida a corto plazo o temporal en términos de su salario, o lo que se siente más como un movimiento lateral en lugar de un movimiento ascendente.

Pero si es un movimiento audaz, es probable que los prepare para tomar un mayor impulso en el futuro. Y la parte del avance en esta historia es enorme. La mitad de todos sus ingresos, dos terceras partes de toda su riqueza como individuos a lo largo de su vida, provendrán de aprovechar el capital humano que poseen, sobre el que tienen control por el resto de su vida. Tengan esa mentalidad de futuro y exploren esos movimientos audaces.

Bill Schaninger: No habríamos imaginado que los datos sobre la experiencia serían tan profundos como lo son. En algunas de nuestras primeras conversaciones, hubo un momento maravilloso. Estábamos luchando con la idea de que “la suerte no tiene que estar echada cuando se tienen 22 años o cuando se tienen 18. Eso no es todo. Uno no debe pensar que está agotado, que uno va a ser una cosa toda la vida y que nunca va a tener otras oportunidades”.

Hubo una comprensión maravillosa de que todavía hay un papel para el ingenio humano, la motivación humana, el deseo de alcanzar algo.

Si estamos dispuestos a apostar por nosotros mismos y a reflexionar acerca de las condiciones para el éxito y sobre hacia dónde queremos ir, vaya, qué gran impacto tendrá eso en el resto de nuestra vida. Y no es que nuestras ganancias sean el resto de nuestra vida, sino las experiencias, las personas que conocemos, la red de contactos que creamos. ¡Eso sí tiene un impacto! Me encantó la idea de que los niños que vienen de una familia pobre y no pueden ir a la escuela de inmediato, o los niños que tal vez tardaron un poco más en la curva de maduración, todavía podrán llegar allí. Puede ser que la gente tarde un poco en ponerse en marcha. Creo que eso es maravilloso. Y no tiene que ser solo un pequeño grupo el que logre avanzar porque ha sido ungido desde el primer día.

Lucia Rahilly: Fantástico. Cerremos ahí. Bill y Anu, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Bill Schaninger: Gracias. Esto fue muy divertido.

Anu Madgavkar: Fue genial estar aquí. Gracias, Lucía.