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Es fácil que una cultura de start-up sobreviva en un nuevo emprendimiento empresarial corporativo cuando está compuesto por solo unas pocas personas afines. Pero cuando estos emprendimientos crecen hasta contar con cientos o incluso miles de personas, la cultura puede deteriorarse. Para evitarlo, los líderes del emprendimiento pueden construir y mantener de forma sistemática una cultura saludable que tenga en cuenta el contexto corporativo único. No hacerlo puede resultar costoso. De hecho, nuestra investigación muestra que alrededor del 26 por ciento de los fracasos de start-ups corporativas están relacionados con problemas culturales.
Aunque muchos líderes valoran la importancia de construir una cultura sólida en sus nuevas iniciativas, no suelen tomar medidas deliberadas para moldearla, por temor a frenar el crecimiento. Para entender mejor cómo los líderes exitosos crean culturas saludables a medida que sus iniciativas corporativas escalan, analizamos cientos de emprendimientos y contrastamos nuestros hallazgos con seis CEOs de iniciativas corporativas de todo el mundo (vea el recuadro “Sobre las entrevistas”). Los resultados muestran que establecer un conjunto específico de mecanismos de apoyo —como fomentar y comprender la convicción, el modelado de conducta, mecanismos de refuerzo y desarrollar habilidades y capacidades— debería ser un elemento central de toda estrategia de crecimiento de un emprendimiento.1
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Construir una cultura saludable siempre es un reto, incluso fuera del contexto corporativo, y los líderes de emprendimientos corporativos, en particular, deben tener en cuenta su entorno. Este artículo destaca las ventajas ocultas de una cultura saludable en emprendimientos corporativos y ofrece consejos concretos sobre cómo los fundadores y los altos ejecutivos pueden crear culturas que generen valor duradero.
Una cultura sana es un superpoder
Las empresas consolidadas con culturas laborales saludables —es decir, los comportamientos, las mentalidades y las creencias que moldean cómo trabajan las personas y cómo se relacionan entre sí a diario2— superan significativamente a sus pares con culturas menos saludables, como lo demuestran las siguientes métricas:
- El rendimiento total para los accionistas (total shareholder return, o TSR). Las empresas con culturas en el cuartil superior tienen un TSR tres veces mayor que las del cuartil inferior, según investigaciones de McKinsey.
- Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before taxes, depreciation and amortization, o EBITDA). Las empresas que se enfocan en la salud organizacional –es decir, qué tan eficazmente se alinean en torno a una visión y estrategia común– muestran un aumento del 18 por ciento en el EBITDA después de solo un año.3
- Retorno sobre el capital invertido (return on invested capital, o ROIC). La salud cultural también es un fuerte indicador causal del desempeño financiero a largo plazo: las empresas saludables logran un ROIC 2.5 veces mayor que el de las organizaciones no saludables.
Al igual que las grandes empresas, los emprendimientos corporativos con una cultura saludable pueden superar a aquellos que no la tienen. Sin embargo, establecer una cultura saludable puede ser un desafío en una iniciativa corporativa. Por ejemplo, muchos líderes creen que ellos son la cultura; basta con que sean un modelo para seguir en lugar de trabajar activamente en ella. No obstante, crear una cultura no tiene fecha de finalización; requiere que los líderes mantengan un enfoque constante en su evolución. Además, los líderes suelen percibir la cultura como algo “blando” y como una preocupación secundaria frente a asuntos empresariales más urgentes. Establecer una cultura nueva desde cero es difícil. Requiere un conjunto de herramientas que muchos líderes en grandes organizaciones no tienen. Al liderar una nueva iniciativa dentro de su organización, pueden sentir que carecen de las habilidades (e incluso la autoridad) para crear una nueva cultura que esté alineada con las tendencias actuales, pero que también conserve vínculos beneficiosos con la empresa matriz.
Los emprendimientos corporativos pueden inspirarse en las start-ups tradicionales para aprender cómo construir y mantener sus culturales empresariales mientras escalan rápidamente. Con base en nuestro análisis de cientos de start-ups y en entrevistas con CEOs y fundadores de iniciativas corporativas, ofrecemos la siguiente orientación para líderes empresariales que buscan establecer culturas laborales excepcionales en sus nuevos negocios.
Determinar las cualidades clave de la cultura y generar apoyo para ellas
Paul Taylor, CEO de HUB —un proveedor de software basado en datos para gestores de activos y fondos de cobertura que es una empresa corporativa conjunta entre IHS Markit, PIMCO, Man Group, State Street y Microsoft—, resumió el poder de la cultura en una entrevista reciente: “Nuestros competidores han copiado nuestros productos, pero no pueden copiar nuestra cultura”.
A la hora de crear una cultura única en una iniciativa corporativa, es crucial que los fundadores y líderes reconozcan y adopten los valores, las prácticas y los comportamientos organizacionales de la empresa matriz. Si bien los emprendimientos corporativos se asemejan a las start-ups típicas en muchos aspectos —agilidad, impulsadas por la innovación y horizontales, entre otras características—, no son lo mismo que las start-ups totalmente independientes. Las iniciativas corporativas existen y triunfan aprovechando las ventajas de la empresa matriz, lo que significa que deben crear culturas que respalden su visión y sus objetivos. Esto es especialmente cierto a medida que la iniciativa corporativa crece y la cultura comienza a evolucionar (vea el recuadro “Mantener el tejido cultural en el hipercrecimiento”).
Los líderes pueden generar el apoyo necesario para crear una cultura renovada mediante la creación de políticas, recursos y estructuras de apoyo directos. Igual de importante es que los líderes de los emprendimientos corporativos pueden modelar los comportamientos a partir de la empresa matriz, trasladando parte de la cultura original. Por otro lado, los líderes de la empresa matriz deben apoyar activamente los valores únicos del emprendimiento. Se trata de una relación simbiótica. Para garantizar la alineación y el equilibrio, ambas entidades deben comunicar claramente sus valores y expectativas fundamentales desde el principio, y establecer los derechos de decisión.
Todo emprendimiento corporativo debe decidir hasta qué punto adoptará los valores de la matriz. Por ejemplo, un fabricante de equipos originales (original equipment manufacturer, u OEM) global lanzó una empresa corporativa dedicada a la conducción autónoma que se basaba, en gran medida, en los principios fundamentales y la visión a largo plazo de la matriz. En muchos sentidos, la cultura del emprendimiento podía considerarse una evolución o una extensión de la matriz, especialmente en lo que se refiere al fomento de un entorno inclusivo y colaborativo, el apoyo a la mejora continua y el énfasis en el crecimiento sostenible y la responsabilidad social. Al mismo tiempo, la empresa desarrolló su propia cultura orientada al software y la tecnología para mantenerse al día con los últimos cambios del mercado y las tendencias de I+D. Esto le permitió favorecer la rapidez y la agilidad frente a los procesos estructurados y metódicos, y convertirse en una organización multifuncional más horizontal que facilitaba la toma de decisiones rápida.
Las actividades culturales conjuntas y las sesiones de formación que involucran a empleados y líderes de la empresa matriz y del emprendimiento corporativo —como, por ejemplo, un día dedicado a los valores— también pueden ayudar a fomentar un sentido de unidad y de propósito compartido, y permiten el intercambio de ideas y valores culturales entre la matriz y su empresa corporativa. La retroalimentación y los diálogos periódicos centrados en los valores pueden ayudar a alinear a todos los empleados, tanto nuevos como antiguos, con los valores de la empresa matriz. Las reuniones formales pueden estructurarse como entrevistas o encuestas periódicas realizadas por el área de Recursos Humanos o los líderes de equipo. Pueden tener lugar durante las evaluaciones de desempeño o como evaluaciones anuales independientes centradas específicamente en la alineación de los valores.
Atraer y retener a las mejores personas
Una cultura bien definida y positiva es un poderoso imán para el talento, que atrae y retiene a personas altamente cualificadas. En concreto, la gente se siente atraída por organizaciones con características similares a las que valora,4 por lo que es crucial crear una cultura atractiva que apoye y empodere a los empleados. Nuestra investigación muestra que más del 70 por ciento de los demandantes de empleo en todo el mundo buscan activamente referencias de empleados actuales cuando exploran oportunidades laborales.
Para atraer y retener a los mejores talentos, los fundadores y líderes de un emprendimiento corporativo pueden crear equipos con actitudes, creencias y comportamientos que se alineen con los valores de la empresa matriz, pero también buscar personas con mentalidades más ágiles que prosperen en un entorno de start-up plano y dinámico. Dar a los emprendimientos corporativos la libertad de construir sus propias culturas mediante prácticas de contratación independientes es una buena manera de lograr este equilibrio. Si bien los colegas con ideas afines pueden facilitar la colaboración, las start-ups crecen gracias al pensamiento innovador de equipos diversos, no de monoculturas. Las prácticas de contratación inclusivas, la formación en materia de diversidad para los empleados y una cultura de comunicación abierta y respeto pueden ayudar a proteger contra los prejuicios implícitos que pueden frenar la innovación y hacer que los emprendimientos pierdan oportunidades por falta de visión.
En este sentido, las empresas pueden adoptar procesos de contratación rigurosos que incluyan entrevistas basadas en los valores para ayudar a determinar si los empleados tienen probabilidades de triunfar en el entorno laboral de una start-up. Por ejemplo, una empresa europea que comenzó como instaladora de paneles solares para terceros desarrolló una nueva iniciativa empresarial para ayudar a las pequeñas y medianas empresas y a los hogares a afrontar la transición energética. Para respaldar el ambicioso plan de crecimiento de la iniciativa empresarial, que incluía la contratación de más de 500 nuevos empleados, los líderes crearon un proceso de contratación que incluía una entrevista dedicada a evaluar la adecuación cultural. Tras contratar a este nuevo equipo, los responsables del emprendimiento corporativo fueron más allá para crear una cultura única e independiente de la empresa matriz; por ejemplo, instauraron un proceso de toma de decisiones en varios pasos. Además, la empresa puso en marcha una academia de formación para mujeres instaladoras con el fin de ampliar la diversidad de género y la reserva de talento cualificado en el sector.
En comparación con las start-ups típicas, los emprendimientos corporativos tienen algunas ventajas a la hora de buscar y atraer talento, ya que cuentan con una reputación consolidada y mayores recursos financieros e institucionales. Nuestra investigación muestra que la participación temprana de especialistas internos en talento puede ayudar a las iniciativas corporativas a evitar algunos errores comunes a la hora de establecer planes de personal. Al involucrar desde el principio al departamento corporativo de RR. HH., los emprendimientos corporativos pueden definir métricas de contratación basadas en resultados, identificar posibles obstáculos y ganar transparencia en la eficiencia del reclutamiento. Sin embargo, los emprendimientos corporativos también se enfrentan a retos de contratación, como convencer al talento emprendedor y a los desarrolladores más innovadores para que se unan a sus filas. Las iniciativas corporativas, por muy innovadoras que sean, suelen considerarse una extensión de la empresa matriz, y gran parte del mejor talento puede preferir unirse a las vibrantes start-ups de Silicon Valley con trayectorias de rápido crecimiento.
Pasos para crear una cultura saludable que genere valor
Basándonos en nuestra experiencia, los fundadores y líderes de emprendimientos corporativos pueden seguir estos tres pasos para crear una cultura auténtica y duradera.
Paso 1: Definir las creencias subyacentes
Definir las creencias subyacentes fundamentales puede ayudar a crear una comprensión compartida de los valores desde el principio. Los miembros del equipo fundador no aceptarán la cultura de un emprendimiento si no participan en su definición y difusión. En circulee, una empresa alemana de hardware y servicios informáticos sostenibles, la cultura se determinó desde el principio, durante el proceso de contratación. Según el CEO de la empresa, la creación de la cultura abarcaba todo, desde la forma en que los miembros del equipo interactuaban con los clientes hasta la forma en que comercializaban el impacto medioambiental. Con las creencias subyacentes definidas y reforzadas, la empresa se centró en contratar solo a las personas adecuadas con la mentalidad adecuada. Como resultado, todo el mundo estaba en sintonía a la hora de hacer negocios con los proveedores y trabajar en equipo.
Aunque la cultura de un emprendimiento corporativo debe ser coherente, es probable que evolucione a medida que se contrate a más personas. En este sentido, los líderes y fundadores de la empresa pueden identificar problemas comunes, especialmente con personas que no fueron contratadas por los fundadores. De esta manera, el liderazgo de la empresa puede estar al tanto de los cambios culturales articulando una visión desde el principio, sosteniendo conversaciones continuas con diferentes grupos y manteniendo viva la cultura con historias y transparencia entre los departamentos.
Paso 2: Centrarse en el liderazgo
A la hora de formar el equipo de liderazgo de una nueva iniciativa corporativa, decidir si se contratará personal interno o externo es un paso fundamental. En muchos casos, contratar a un CEO o un director general (managing director, o MD) externo ofrece al menos las mismas posibilidades de éxito que elegir a un candidato interno. De hecho, un estudio de McKinsey muestra que, entre el 5 por ciento de los mejores CEOs, casi la mitad fueron contratados externamente. Sin embargo, incorporar líderes externos requiere un equilibrio cuidadoso con el resto del equipo.
Para determinados puestos, optar por un candidato interno puede ser muy ventajoso. Por ejemplo, un director financiero ascendido internamente ya conoce las políticas, los sistemas y los procedimientos financieros de la empresa, lo que facilita el aprovechamiento de la infraestructura existente. Del mismo modo, si la empresa requiere grandes asociaciones o acuerdos comerciales con clientes empresariales, un responsable de ingresos interno puede aprovechar las relaciones existentes.
Por el contrario, cuando un emprendimiento corporativo tiene como objetivo desarrollar nuevas tecnologías o adoptar formas ágiles de trabajar para acelerar su velocidad de comercialización, una contratación externa puede aportar la perspectiva fresca y la experiencia necesarias. Este enfoque también se aplica a la función de talento: aunque muchos emprendimientos intentan utilizar sus equipos de RR. HH. existentes, las políticas tradicionales de recursos humanos pueden ralentizar la contratación y otros procesos, o bloquear modelos de remuneración innovadores. Contar con un líder de RR. HH. dedicado, ya sea interno o externo, que tenga cierta independencia de las políticas heredadas, puede ser una ventaja significativa.
En última instancia, la combinación adecuada de contrataciones internas y externas depende de la cultura deseada. Una mayor proporción de contrataciones internas suele infundir la cultura de la “nave nodriza” en la nueva empresa, mientras que un mayor número de contrataciones externas puede ayudar a establecer una cultura distintiva y nuevas formas de trabajar.
Paso 3: Modelar y celebrar el comportamiento deseado
El factor más importante para establecer la cultura de un emprendimiento corporativo son los líderes que la modelan: lo que hacen, a quién promueven y cómo se comunican verbal y no verbalmente. Celebrar el comportamiento deseado es tan importante como señalar el comportamiento no deseado, independientemente de quién lo realice. Los líderes, gerentes y empleados forman parte del mismo equipo y reman en la misma dirección para establecer y mantener la cultura de la start-up, y todos deben rendir cuentas. Los líderes pueden alinear las normas y los valores del equipo en torno a los elementos culturales, y pueden celebrar las diferencias de sus equipos en cuanto a ubicación geográfica, antecedentes y estilos de trabajo, al tiempo que mantienen una cultura central única de la propia empresa.
La autenticidad en la cultura no es negociable. Intentar falsificar o imponer una cultura perturbará la eficiencia operativa y dañará la reputación de un emprendimiento corporativo. Una cultura genuina, anclada en los valores fundamentales de la empresa matriz, es esencial para los empleados y también tiene un impacto positivo en los resultados finales, lo que en última instancia ayuda a la matriz a convertir un emprendimiento corporativo en un negocio de rápido crecimiento que ofrece valor a largo plazo.