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Se está produciendo un cambio estructural en los negocios: los directores de información (chief information officers, CIOs) se están convirtiendo en arquitectos de la estrategia. Nuestra Agenda Global de Tecnología 2026 constata que los principales CIOs están integrando la inteligencia artificial (IA) y los datos en los modelos operativos de sus empresas para construir organizaciones impulsadas por la inteligencia. Estos líderes ya no se limitan a gestionar la tecnología; están dando forma al futuro de sus compañías.
Nuestra investigación más reciente, respaldada por una Encuesta Global de McKinsey a más de 600 líderes de tecnología y negocio,1 muestra una brecha entre los CIOs que simplemente están modernizando su patrimonio tecnológico y aquellos que están reconfigurando sus empresas para obtener una ventaja competitiva. En las compañías con mejor desempeño,2 el centro de gravedad de la tecnología ha pasado de ser un centro de costos a un creador de valor. Los CIOs de estas empresas saben que la velocidad tecnológica, y no solo la eficiencia, es lo que impulsará el crecimiento.
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La IA y los datos sustentarán ese crecimiento. Los CIOs con visión de futuro están invirtiendo en automatización agéntica para transformar la manera en que se realiza el trabajo y en la productización (productization) de datos para generar ingresos completamente nuevos. Están reemplazando la planeación presupuestaria anual por prácticas más ágiles que impulsan la innovación, como modelos de producto y de plataforma, toma de decisiones continua, excelencia en ingeniería y modelos de talento basados en capacidades. El resultado de la inversión tecnológica enfocada en la innovación es un mayor crecimiento de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA).
La tecnología es estrategia
Los líderes tecnológicos están dando forma a los resultados empresariales. Esa es una conclusión clave de nuestra investigación: casi dos tercios de las empresas con mejor desempeño afirman que sus líderes tecnológicos están “muy involucrados” en la formulación de la estrategia empresarial, en comparación con el 52 por ciento de otras organizaciones, aquellas no identificadas como de mejor desempeño (Gráfica 1). La elevación del liderazgo tecnológico indica que los CIOs son cada vez más responsables de generar crecimiento en el resultado final. La experiencia en tecnología se ha convertido en experiencia estratégica.
Convertir la tecnología en una palanca de crecimiento requiere una estrecha colaboración entre los líderes de negocio y de tecnología. Alrededor del 29 por ciento de los encuestados en general afirma que sus equipos de negocio y de tecnología cocrean planes estratégicos a lo largo del año, casi el doble de la proporción registrada en nuestra encuesta anterior. Y en las empresas con mejor desempeño, casi la mitad de los encuestados señala ahora que esta cocreación iterativa se lleva a cabo (Gráfica 2). Estos hallazgos representan un profundo cambio cultural para los CIOs: de la planeación anual al desarrollo continuo de la estrategia.
Invitar a los líderes tecnológicos a dar forma a la estrategia es cada vez más crucial para impulsar el crecimiento. Sin embargo, las empresas también deben implementar cambios profundos en la manera en que estructuran sus organizaciones tecnológicas. Nuestra investigación muestra que las compañías con mejor desempeño están adoptando rápidamente modelos operativos de producto y de plataforma que alinean la entrega tecnológica con la estrategia. Estos modelos crean la base para una capa de inteligencia: un conjunto unificado de datos, modelos de IA y sistemas de decisión que actúa como el plano de control de la empresa.
Nuestra investigación muestra que casi una de cada diez empresas con mejor desempeño ha adoptado plenamente modelos de producto y de plataforma en todos sus equipos, lo que es más de cuatro veces la proporción de otras organizaciones. Y casi el 50 por ciento de estas compañías indica que al menos la mitad de sus equipos ya opera de esta manera.
Con modelos operativos de producto y de plataforma en marcha, los equipos de producto se vuelven multifuncionales y las decisiones se toman en cuestión de días en lugar de meses. Así, el número de transferencias se reduce mientras que el flujo de información aumenta. El resultado es un mayor retorno de la inversión (return on investment, ROI) del gasto tecnológico y una innovación más rápida.
DBS Bank ejemplifica este cambio. Adoptó un modelo de producto y de plataforma que reorganizó la institución en más de 30 plataformas alineadas con clientes y capacidades, codirigidas por negocio y tecnología. Este cambio permitió una entrega más rápida y mejor coordinada, una arquitectura modular preparada para la nube y una base empresarial de datos e IA que aceleró la innovación. Como resultado, DBS fortaleció su capacidad para crear, escalar y mejorar continuamente productos digitales, lo que contribuyó a posicionarlo como uno de los principales bancos digitales del mundo.
Por supuesto, se necesita un tipo particular de talento ágil —personas con conocimiento tanto tecnológico como de negocio— para que los modelos de producto y de plataforma tengan éxito. Según nuestra encuesta, las empresas con mejor desempeño están contratando ejecutivos tecnológicos a casi el doble de la tasa que otras organizaciones (37 por ciento frente a 19 por ciento) y también están incorporando más responsables financieros para garantizar que la inversión tecnológica genere un ROI medible. La empresa inteligente no distingue entre negocios y tecnología: son una y la misma cosa.
IA: La próxima arquitectura de crecimiento
La IA ya no se considera solo un experimento. Ha superado tanto a la ciberseguridad como a la modernización de infraestructuras como el principal ámbito de inversión de las empresas para los próximos dos años (Gráfica 3). La mitad de todas las empresas identifica la IA como una inversión prioritaria. Entre las organizaciones con mejor desempeño, esa cifra es aún mayor: el 54 por ciento señala la IA como un área principal de inversión. Los hallazgos apuntan a una verdad: la IA se ha convertido en un imperativo empresarial.
La inversión en IA puede impulsar el crecimiento a largo plazo, pero a corto plazo está presionando los presupuestos tecnológicos. La mitad de los encuestados planea aumentar sus presupuestos tecnológicos en más de un 4 por ciento en 2026 en comparación con 2025. Las empresas con mejor desempeño planean invertir aún más: el 28 por ciento de esas compañías prevé aumentar los presupuestos en más de un 10 por ciento en 2026, frente a solo el 3 por ciento de otras empresas (Gráfica 4). Estos aumentos sustanciales de presupuesto reflejan una nueva realidad: las empresas líderes están invirtiendo intensamente para escalar sistemas de IA agéntica que planean, deciden y actúan de forma autónoma a lo largo de los flujos de trabajo.
Por ejemplo, la aseguradora británica Aviva desplegó más de 80 modelos de IA a lo largo de todo su recorrido integral de gestión de siniestros. Esto se llevó a cabo junto con una transformación completa del modelo operativo y de la cultura para ayudar a los equipos de primera línea a tomar decisiones más rápidas y precisas en cada etapa del proceso de siniestros. Al adoptar un enfoque de alcance integral, Aviva mejoró de manera significativa los resultados empresariales y para los clientes: el tiempo de evaluación de responsabilidad se redujo en 23 días; la precisión en la asignación mejoró un 30 por ciento; las quejas de los clientes disminuyeron un 65 por ciento; y su puntuación de satisfacción del cliente se multiplicó por siete.
Sin embargo, ni siquiera las empresas con mejor desempeño están avanzando tan rápido como les gustaría en IA, especialmente en lo que respecta a la IA agéntica. Una cuarta parte de estas compañías afirma que carece de las bases de datos necesarias para escalar la IA agéntica de manera segura y fiable. Y casi un tercio de todas las empresas tiene dificultades con las brechas de talento y capacidades relacionadas con la IA, así como con problemas para integrar la IA en los sistemas existentes (Gráfica 5).
A pesar de estos desafíos, incorporar la IA agéntica en la pila tecnológica puede ser la parte fácil. Enseñar a las personas a utilizarla de manera eficaz e inspirarlas a adoptarlas en sus flujos de trabajo diarios es más difícil. Casi una cuarta parte de las empresas con mejor desempeño –en comparación con solo el 15 por ciento de otras compañías– cita la gestión del cambio como un desafío central para escalar la IA agéntica.
Para dotar a sus equipos de los superpoderes de la IA generativa, las empresas líderes están activando tres palancas al mismo tiempo: internalización (insourcing), reciclaje profesional (reskilling) y contratación selectiva (targeted hiring). Sus líderes entienden que la externalización (outsourcing) crea capacidad, pero la internalización crea capacidades. En cuanto a sus estrategias de talento para los próximos dos años, casi la mitad de las empresas con mejor desempeño planea aumentar la internalización para recuperar internamente la experiencia tecnológica estratégica, en comparación con el 37 por ciento de otras organizaciones. Aproximadamente la mitad de las empresas con mejor desempeño también está invirtiendo en el reciclaje profesional de su propia fuerza laboral, asegurando que los empleados clave, y no solo los proveedores externos, puedan impulsar la próxima ola de cambio.
En contraste, las empresas no identificadas como de mejor desempeño siguen dependiendo en gran medida de proveedores y equipos externalizados para llevar a cabo el trabajo tecnológico. Alrededor del 40 por ciento de estas compañías espera aumentar la externalización de trabajos de menor demanda en los próximos dos años. Si bien estas decisiones incrementan la capacidad de los equipos tecnológicos a corto plazo, hacen poco por desarrollar la transformación a largo plazo. Observamos una brecha creciente de madurez: las empresas más exitosas se están convirtiendo en organizaciones que aprenden, mientras que otras siguen gestionando la tecnología como mano de obra externalizada. Una observación interesante en todas las compañías es que aproximadamente el 40 por ciento afirma estar abriendo o ampliando centros globales de prestación de servicios para acceder a reservas internacionales de talento, lo que podría compensar parte de la externalización.
Reconfigurar la empresa para la velocidad
La tendencia es clara: las empresas con mejor desempeño han desplazado su enfoque de la eficiencia a la velocidad. Esto impulsa la ventaja competitiva. Para estas compañías, la modernización de la infraestructura ya no es una estrategia; es un estancamiento. Para capturar plenamente los beneficios de la innovación digital, las empresas líderes están integrando la tecnología en el propio tejido de sus modelos operativos. Tres cuartas partes de las organizaciones con mejor desempeño han cambiado los patrones de gasto tecnológico para capturar beneficios digitales o de negocio y para satisfacer la creciente demanda de tecnología de sus empresas, en comparación con solo la mitad de otras compañías, que siguen más centradas en modernizar las bases tecnológicas y reducir costos.
Invertir en tecnología para impulsar la innovación es fundamental, pero hacer que cada dólar cuente sigue siendo importante. Las organizaciones han pasado de enfocarse en lograr ganancias de eficiencia episódicas a aumentar la velocidad organizacional. Mientras que en nuestra encuesta anterior la mitad de todas las empresas se centraba en renegociar con proveedores para reducciones puntuales de costos, este año las principales palancas de eficiencia se enfocan en acelerar cómo se realiza el trabajo. Las empresas están haciendo a los equipos más productivos, optimizando los flujos de trabajo y reestructurando la tecnología y los modelos operativos (Gráfica 6). Estos cambios subrayan lo importante que es para las compañías reconfigurar por completo sus formas de trabajar. Moverse rápido es la única manera de capturar la innovación a escala.
El manual del CIO para 2026
La próxima generación de líderes tecnológicos no solo gestionará la tecnología; diseñará sus empresas en torno a ella. Pero dar ese paso hacia una posición estratégica es más fácil decirlo que hacerlo. Requiere invertir en tecnología con intención: invertir en automatización de IA agéntica, contratar talento de primer nivel y desarrollar las capacidades de los equipos. Para los CIOs que desean impulsar un crecimiento sostenido en sus empresas, ese camino comienza con la adopción de cuatro imperativos estratégicos en 2026.
1. Situar la tecnología en el centro de la estrategia
Los CIOs más exitosos colaboran con los CEOs en la configuración de la estrategia empresarial. Casi un tercio de las organizaciones con mejor desempeño priorizará la innovación del modelo de negocio liderada por la tecnología en los próximos dos años, lo que muestra hasta qué punto la tecnología se está integrando en los planes de crecimiento. Los CIOs que aún no participan plenamente en la toma de decisiones estratégicas pueden acercarse a sus CEOs con una solicitud clave: integrarse en el diseño de la estrategia empresarial. Pueden diseñar no solo hojas de ruta tecnológicas, sino también planes estratégicos que ilustren claramente cómo la tecnología impulsará los objetivos de negocio de la empresa. Esto garantiza que las prioridades tecnológicas y los objetivos de negocio avancen en paralelo para generar el máximo valor.
2. Cocrear de forma continua
Las organizaciones que desarrollan estrategias de negocio y tecnología de forma iterativa a lo largo del año están creciendo más rápido que aquellas que planifican en ciclos anuales. Casi la mitad de las organizaciones con mejor desempeño afirma que sus ciclos de planeación tecnológica están ahora plenamente integrados con la planeación empresarial (frente al 18 por ciento en nuestra encuesta anterior), lo que subraya cómo la alineación entre negocio y tecnología se está convirtiendo en una disciplina estratégica integrada. En las empresas donde las decisiones tecnológicas aún se toman una vez al año, los CIOs pueden diseñar un cambio estratégico. Pueden empezar poco a poco, introduciendo revisiones trimestrales negocio-tecnología. Con el tiempo, los CIOs pueden trabajar con el resto del C-suite para generar un cambio cultural profundo, transformando la planeación tecnológica de un evento anual a una práctica continua.
3. Utilizar la IA para impulsar la innovación
Las empresas líderes están centrando fuertemente sus iniciativas de transformación tecnológica en la IA generativa, lo que impulsa la innovación. Nuestra investigación muestra que las organizaciones de alto desempeño tienen muchas más probabilidades que otras de afirmar que sus transformaciones tecnológicas han incrementado la innovación. Más allá de situar la IA en el centro de su estrategia tecnológica, los CIOs pueden impulsar aún más la innovación invirtiendo en las personas. Pueden contratar nuevos miembros del equipo que encarnen una mentalidad de aprendizaje y recapacitar a los empleados actuales para garantizar que la IA se convierta en un poderoso compañero de trabajo, no solo en otra herramienta tecnológica. Esto requiere desplegar la IA generativa para algo más que cambios incrementales. En su lugar, los CIOs pueden esforzarse por integrar la IA agéntica en los flujos de trabajo para aumentar la productividad y acelerar la toma de decisiones.
4. Reconfigurar el negocio en torno a la IA
La reducción de costos ya no es suficiente para extraer el máximo valor de la tecnología empresarial. Las organizaciones con mejor desempeño están reconfigurándose en torno a la IA y adoptando modelos operativos guiados por capacidades para generar un ROI medible. Más de la mitad de estas empresas han transformado la función de tecnología de la información (TI) utilizando IA en los últimos dos años, en comparación con el 38 por ciento de otras. Por ejemplo, las organizaciones con mejor desempeño están aprovechando la IA para optimizar las operaciones y acelerar el desarrollo, lo que mejora la eficiencia y, al mismo tiempo, libera a los empleados para actividades más creativas. Los CIOs deberían aspirar a reconfigurar plenamente sus organizaciones en torno a la IA para impulsar la máxima innovación. Pero pueden comenzar desplegando IA agéntica para automatizar algunos procesos críticos de extremo a extremo. También pueden invertir en el desarrollo de capacidades tecnológicas internas que permitan a los equipos alcanzar la máxima productividad y eficacia.
La mentalidad estratégica detrás de la implementación de estos imperativos es tan importante como las acciones mismas: el éxito no proviene de gastar más, sino de gastar mejor. Los CIOs más exitosos gestionan la inversión tecnológica como un sistema que conecta personas, datos y estrategia, no solo como un presupuesto que debe controlarse. Aplican su experiencia tecnológica para dar forma a los resultados empresariales. Lo más importante es que se aseguran de que la tecnología impulse el crecimiento.