Sabe quão “renovadora” é a transformação do seu negócio? Conheça uma nova maneira de medir o progresso

A volatilidade continua a desafiar as organizações, independentemente da sua dimensão, sector ou região. Novos competidores digitais estão a ganhar participação de mercado em todas as indústrias; estratégias que têm em conta ecossistemas inteiros estão a ganhar espaço e empresas comprometidas com critérios ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês) estão cada vez mais atrativas - tanto para talento como para investidores.

Um estudo da McKinsey sobre resiliência corporativa mostra que tempos incertos exigem que líderes e empresas procurem agressivamente o upside, enquanto também gerem o downside. Lideranças bem-sucedidas estão a transformar os seus negócios para enfrentar este momento, indo além da redução de custos ou atualização do negócio principal para reinventar toda a organização. Isso significa não apenas melhorar a performance financeira, mas também colocar o foco na experiência do cliente, satisfação da força de trabalho e impacto social positivo.

Qual a maturidade da sua transformação?

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No entanto, a nossa experiência revela que transformações bem-sucedidas são difíceis e pouco frequentes. Na verdade, a maioria delas fracassa. Daquelas que se concretizam, apenas uma pequena parte supera rapidamente, e em múltiplas vezes, os resultados de organizações de performance mediana e sustenta o crescimento rentável no longo prazo. Essas transformações enquadram-se numa categoria a que chamamos de “transformações renovadoras”.

Como podem as empresas fazer parte desse excecional grupo de alta performance? As nossas recentes conversas com CEOs e líderes C-level mostram que a alta gestão compreende a necessidade de transformar e reinventar os seus negócios, mas não tem a certeza do ponto de partida ou se os esforços já em curso vão criar o valor pretendido.

Neste artigo, examinamos o que as transformações de negócios bem-sucedidas têm em comum e qual é o valor criado para as organizações que procuram esse caminho. Apresentamos um novo método para analisar a maturidade de uma transformação, começando por fazer as perguntas certas, em dez categorias, sobre performance holística e reinvenção do negócio. Esta abordagem oferece uma referência precisa de quais esforços estão a ter sucesso e quais ainda precisam de ser melhorados.

Os pilares de uma transformação bem-sucedida

Mesmo entre as poucas transformações que, de facto, atingem as suas metas, há uma enorme disparidade de performance e resultados.

As organizações que realizam transformações de negócio bem-sucedidas têm cinco características em comum:

  • Pensam grande, definindo metas ambiciosas que geram valor (gerando 2,7 vezes o valor inicialmente estimado)
  • Ativam várias alavancas de uma só vez, com mais de 50% do valor da transformação gerado por iniciativas de receita
  • Agem rapidamente para renovar o pipeline, com quase 75% do valor implementado ainda no primeiro ano
  • Focam-se em iniciativas de todos os tamanhos; cerca de 55% do valor da transformação vem de pequenas iniciativas que representam, em média, menos de 0,5% do potencial total
  • Criam uma cultura que estimula a mudança, o que gera maiores retornos aos acionistas (retornos esses que são três vezes maiores do que a média alcançada pelos pares)

Já as “transformações renovadoras” vão além destas cinco características, acrescentando mais três:

  • Reinventam o negócio principal, utilizando digital e analytics
  • Criam ou adquirem novos negócios para gerar outras fontes de receita
  • Redesenham o modelo operacional com foco em velocidade e inovação

Análises da McKinsey mostram que as “transformações renovadoras” representam apenas 5% de todas as transformações, mas geram 4,5 vezes mais valor.

Num sentido estratégico mais amplo, essas transformações alcançam um equilíbrio saudável entre melhorar a performance holisticamente e reinventar o negócio, destacando-se em ambos os aspetos. A performance holística é medida em cinco dimensões que refletem as prioridades organizacionais: performance financeira, saúde organizacional, talentos e capacidades, experiência do cliente, e impacto social e meio ambiental (ESG). A reinvenção do negócio implica procurar uma mudança ambiciosa e significativa no modelo operacional, no seu portfólio de negócios, nas ações estratégicas e nas capacidades de tecnologia - digital e analytics.

As organizações de alta performance entendem que, embora uma empresa possa procurar performance holística excecional (duplicando os seus resultados), a mesma ainda precisa de desenvolver o “músculo da reinvenção” para responder de forma eficaz em tempos de incerteza. O contrário também é verdade: uma organização pode forçar-se a reinventar o seu negócio, mas se não apresentar resultados financeiros, a transformação não será sustentável.

Depois de decidir embarcar numa transformação, a equipa executiva deve fazer perguntas em dez categorias sobre a performance holística e a reinvenção do negócio para ajudar a organização a aprimorar as metas e executá-las rapidamente (Quadro 1).

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Uma ferramenta de transformação para lideranças C-level

Descobrimos que muitos CEOs e demais lideranças C-level querem abordar questões complexas, mas precisam de ajuda para definir o caminho mais produtivo a seguir. Essas questões incluem: (i) como alocar recursos de forma eficaz entre negócios novos e existentes; (ii) como escolher entre ganhar escala rapidamente ou apostar numa transformação sequenciada; (iii) como ir além da gestão de riscos ESG para criar valor a partir de critérios ESG; (iv) como lidar com mudanças organizacionais em larga escala de forma sustentável.

Para abordar estes e outros desafios, desenvolvemos o Transformation Speedometer, uma ferramenta que analisa a maturidade da transformação de uma empresa de acordo com suas necessidades e contextos específicos, usando uma pontuação a que chamamos McKinsey Transformation Index (MTI). É raro uma empresa apresentar alto desempenho em todas as áreas de reinvenção do negócio e de performance holística. Mesmo as organizações mais saudáveis têm lacunas. E, embora as lideranças conheçam os seus negócios melhor do que qualquer outra pessoa, os resultados dessa análise costumam surpreendê-las, revelando oportunidades de melhoria relevantes.

Empresas diferentes, pontuações diferentes, caminhos diferentes

Ao usarem o Speedometer, as lideranças atribuem a cada uma das dez categorias que citámos anteriormente uma classificação de zero a dez. Numa escala que vai até 100 pontos, as empresas cujo progresso da transformação está atrasado pontuam abaixo de 60. Já as empresas com desempenhos sólidos em transformações pontuam entre 60 e 80. E aquelas com “transformações renovadoras” pontuam acima de 80. (Quadro 2).

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Já vimos, em poucas situações, empresas a atingir uma pontuação de “transformações renovadoras” superior a 80, com pontuações similares em todas as dimensões. Mas as empresas de melhor desempenho costumam ser as que têm vantagem significativa em algumas dimensões – nas quais são realmente diferenciadas – enquanto outras áreas têm bastante espaço para melhoria. A partir dos resultados obtidos, o caminho a seguir dependerá do contexto da organização e do setor, mas as pontuações podem gerar discussões relevantes entre as lideranças sobre como melhorar aspetos-chave.

Um retalhista global apresentou um alto desempenho financeiro em comparação com os seus pares, enquanto as dimensões de experiência do cliente e práticas ESG estavam nos mesmos níveis. Embora os resultados financeiros de curto prazo fossem sólidos, a equipa de gestão percebeu que o negócio estaria em perigo se não melhorasse a capacidade de se reinventar. A empresa tinha capacidades limitadas de digital e e-commerce, o que reduzia a eficiência e a inovação do seu formato de loja, e a sua estratégia de novos negócios e novas fontes de receita ainda era muito superficial. O modelo operacional também era muito tradicional, com um formato em cascata que privilegiava a hierarquia e não a flexibilidade na tomada de decisões.

As lideranças da empresa identificaram que os processos, os sistemas e a gestão de talentos precisavam de passar por uma reformulação completa, tendo como foco o investimento em analytics, capacidades digitais e talentos. (Quadro 3).

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Noutro exemplo, uma empresa incumbente fabricante de equipamentos com uma performance holística excecional queria fortalecer as suas dimensões de reinvenção do negócio. A empresa percebeu que, apesar do sólido crescimento nos últimos anos, precisava de se modernizar investindo em analytics para ajudar a identificar mais rapidamente as necessidades dos clientes e responder a novas tendências. Aumentou a sua “taxa metabólica” melhorando as suas capacidades digitais, o que possibilitou a expansão dos canais de vendas, a redução do <em<time-to-market<> e a melhoria do atendimento ao cliente (Quadro 4).</em<time-to-market<>

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Transformar pontuações em ações

A avaliação do Transformation Speedometer pode trazer vários insights importantes para as empresas. Em primeiro lugar, é quase impossível alcançar a excelência nas dez categorias. Fazer pequenas melhorias em todas elas não levará aos melhores resultados; agir rapidamente e de forma arrojada em algumas dimensões, sim.

Segundo, a avaliação pode apoiar CEOs e as equipas de gestão na definição de prioridades para os próximos meses e anos. O Speedometer não mede a qualidade ou profundidade da gestão; em vez disso, estimula discussões francas entre gerentes seniores sobre a maturidade das suas transformações - tanto em dimensões individuais quanto em níveis gerais - e identifica potenciais “ângulos mortos”.

Terceiro, essas discussões são muito importantes para que lideranças C-level alcancem um consenso sobre como alocar recursos e como definir metas objetivas para medir o impacto e avaliar o progresso. Por exemplo, a categoria “analytics” normalmente é classificada como menos desenvolvida e a direção de dados (Chief Data Officer, CDO) luta para obter atenção ou recursos suficientes. A avaliação permitirá que CDOs articulem os benefícios dos dados e analytics na criação de valor, no foco no cliente e noutras prioridades estratégicas. Como resultado, toda a organização pode passar a encarar analytics como uma prioridade e formular um plano para avançar nessa dimensão, usando esse sistema de classificação para monitorar o progresso.

Finalmente, definir metas ambiciosas e uma visão comum ajuda a manter um alto nível de comprometimento com o trabalho que precisa de ser feito.

Empresas resilientes encaram momentos de crise ou incerteza como catalisadores de transformação, gerando mais valor tanto nos ciclos de crescimento como nos de recuperação. Como disse Ayrton Senna, tricampeão de Fórmula 1: “É muito difícil ultrapassar 15 carros quando a pista está seca, mas, quando está a chover, é bastante possível”. Ao procurar, igualmente, performance holística e reinvenção do negócio, as empresas aumentam em muito as probabilidades dos seus esforços criarem valor de forma substancial e duradoura. Trata-se, portanto, de uma maneira eficaz de maximizar a possiblidade de uma organização prosperar no futuro, faça chuva ou faça sol.

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