Los métodos de trabajo ágiles tuvieron su origen en la informática (TI), y demostraron por primera vez su valor en compañías de software y tecnología. Durante la década pasada, estas prácticas se propagaron hacia otros sectores, resultando en agilidad empresarial en banca, comercio minorista, salud y seguros (ver recuadro, “Las organizaciones están evolucionando”). Aquí analizaremos las llamadas industrias “pesadas”: petróleo, gas, minería, químicos y generación eléctrica. El trabajo ágil puede volver a estas organizaciones más rápidas, eficientes y resilientes.
Las organizaciones están evolucionando
Muchas organizaciones han comprobado que es posible cambiar sus modelos operativos a pesar de la pandemia de COVID-19 y de la proliferación del trabajo remoto. Muchos sectores (típicamente telecomunicaciones, banca y seguros) están experimentando grandes cambios debido, por ejemplo, a la digitalización y el surgimiento de nuevos jugadores, y en respuesta a ello están modificando radicalmente sus modelos operativos. Pero la agilidad no termina ahí: la mayoría de las empresas de bienes de consumo, retail, productos farmacéuticos y atención de la salud también están implementando o han completado recientemente transformaciones ágiles, impulsadas por factores como cambios en las preferencias de los clientes o la necesidad de mayor rapidez (Gráfico).
Los ejecutivos del sector de petróleo y gas a quienes entrevistamos consideran que su industria está entre las más afectadas – quizás debido a la creciente importancia de la sostenibilidad y a la transición energética –, y también están comenzando a adoptar la agilidad a escala.
Las metodologías ágiles han demostrado hace tiempo su buen funcionamiento cuando el peso del producto es mínimo o nulo, en sectores como banca, tecnología o seguros. ¿Pero qué efectos beneficiosos puede aportar la agilidad a una organización que mide su producción en miles de toneladas o millones de unidades? ¿Y qué puede ofrecer la agilidad a las organizaciones “pesadas” estrictamente reguladas para observar estándares ambientales, de salud y seguridad? En pocas palabras, ¿es posible para la industria pesada ser “ágil”?
La respuesta simple es sí. Los conceptos ágiles están siendo acogidos por diferentes jugadores de los sectores de energía e industria pesada, lo cual se ve evidenciado por casos analíticos avanzados y la experiencia (y las prácticas laborales) de los empleados de la primera línea. Pero incluso así, al momento, más allá de ser conscientes de las ventajas de la agilidad, estas organizaciones han sido tradicionalmente más lentas para adoptar métodos de trabajo ágiles a nivel de toda la organización, salvo por pilotos aislados para testear la utilidad de una metodología de trabajo ágil específica. En un artículo relacionado, mostramos que la agilidad es aplicable en contextos de uso intensivo de capital y fuertemente regulados o controlados.
Aquí exploramos cinco mitos asociados con la agilidad en la industria pesada y la energía; en los casos relacionados mostramos las verdaderas ganancias que la agilidad aporta al sector, y cómo puede generar valor abordando imperativos vitales de carácter financiero, operacional, ocupacional y ambiental.
Mitos y realidades
Cada uno de los cinco mitos siguientes deriva de cuestionamientos operacionales y comerciales ya conocidos. Cada mito es respondido por una realidad en los casos de ejemplo, y cada porción de evidencia del trabajo ágil tiende a demostrar un impacto pragmático y sorprendente en la realidad.
Mito N°. 1: El valor del trabajo ágil está limitado a sectores como TI/ tecnología, software y productos digitales
Oímos con frecuencia a las organizaciones decir, “el trabajo ágil es bueno para TI pero no para lograr mejoras operacionales, en especial en industrias pesadas”.
La agilidad empresarial atraviesa transversalmente la organización, sea digital o no. Podemos observar ejemplos de agilidad de alto impacto en, por ejemplo, compras, mejora continua o analítica. Las prácticas ágiles ofrecen autonomía a los equipos multi-funcionales (fuera de las iniciativas digitales) en cualquier parte de la organización, que puede de esta manera acelerar programas de mejora de todo tipo para crear valor en el negocio. Las industrias pesadas son muy técnicas, y por ello se benefician aún más con un modelo enfocado en trabajar eficazmente con otras disciplinas y con una mentalidad de “producto viable mínimo” (MVP).
Las ideas ágiles pueden aplicarse a actividades clave como contrataciones. Un importante productor de acero asiático con un gasto en compras de USD 4 mil millones dividido en ocho categorías experimentaba largos tiempos de ciclo, procesos rígidos y extensos procesos de aprobación dentro de la función de compras. Los ejecutivos identificaron necesidades de mejora en torno a cinco temas clave. Por medio de cambios estructurales en la organización, una plataforma de operaciones digitales e iniciativas específicas por categoría, el equipo puso en marcha un plan en fases de 12 meses de duración para reducir los tiempos de ciclo. Como resultado, el plan recortó los plazos de un 30 a 40 por ciento para un proceso específico en una de las ocho categorías mencionadas.
Una compañía minera empleó una metodología ágil con fines de mejora continua para solucionar un problema con un conducto de transferencia bloqueado que provocaba en promedio 120 horas de inactividad anuales. La gerencia entendía el problema, pero la inversión de USD 150 mil para mejorar el conducto no era considerada prioritaria. Aplicando un abordaje ágil, la organización convocó a un equipo de operadores y les pidió ayuda para reducir el tiempo ocioso. De esta manera, un equipo multi-funcional liderado por los operadores de las máquinas diseñó una nueva barra eliminadora de bloqueos, que fabricó en poco tiempo en un taller local. En menos de 48 horas, el equipo estaba en condiciones de testear su primer prototipo de MVP. La herramienta ayudó a eliminar el 80 por ciento del problema causado por grandes trozos de mineral que obstruían el conducto. El diseño fue mejorado iterativamente hasta alcanzar el 80 por ciento del beneficio proyectado para la mejora original de USD 150 mil, con un costo total de USD 10. Luego, la solución fue escalada a otras cinco unidades. Esto fue un indicio de la predisposición a colaborar y experimentar rápidamente. Este abordaje no solo resolvió el problema mecánico, sino que además elevó la motivación de los empleados.
Las formas ágiles de trabajar y de pensar son aplicables no solo a cambios en el diseño de los equipos, sino también a mediciones y análisis. Por ejemplo, en el taller de producción de acero de una importante compañía de Asia, los operarios tomaban decisiones falibles que dejaban valor significativo sin aprovechar. Los líderes notaron que había amplio espacio para la optimización del consumo de aleaciones. En un esfuerzo colaborativo que involucró a personas dentro y fuera de la organización, se organizaron visitas virtuales a compañías mineras líderes de todo el mundo y se institucionalizaron squads ágiles para gestionar los cambios. Posteriormente se aplicó analítica avanzada para desplegar diez modelos predictivos y dos modelos de optimización lineal que generaron ahorros por aproximadamente USD 1,5 millones. Las nuevas maneras de trabajar permitieron reducir a la mitad el tiempo de ejecución de los proyectos, y la utilización efectiva del modelo pasó del 20 al 90 por ciento en cuatro semanas gracias a una serie de entrenamientos y ceremonias ágiles.
Mito N°. 2: El trabajo ágil es adecuado para operaciones de cambio, pero no es apto para actividades regulares, además de inflexible y difícil de introducir y mantener
Es común escuchar cosas como: “No podemos trabajar en forma ágil porque necesitamos enfocarnos en la operación del negocio, como una parada de planta. Un equipo ágil dedicará el 30 por ciento de su tiempo a actividades de cambio usando métodos ágiles y el 70 del tiempo a la operación regular del negocio, como gestionar paradas, esto último de manera tradicional. Además, la metodología ágil incluye lenguaje y procesos que provocan confusión y complican excesivamente lo que estamos tratando de conseguir”.
Cualquier proceso operado por personas puede mejorarse y beneficiarse con una metodología ágil de aprendizaje rápido y altos niveles de responsabilidad personal en los equipos. Esto es aplicable a todas las actividades de operación principales, como producción o planeación y ejecución del mantenimiento. Por caso, en un ciclo de mantenimiento de planta, una compañía minera debía afrontar una larga disrupción (12 días) que reducía la tasa de producción a 66 mil toneladas diarias (ktpd) cuando lo habitual eran 90 mil. La implementación de un abordaje ágil para el proceso “de la mina al molino” reunió a todos los stakeholders bajo la premisa de eliminar la inactividad de los cronogramas de mantenimiento priorizando las iniciativas más importantes. Los equipos crearon una serie de planes de trabajo coordinados por una sala de mando, que incluyeron mediciones diarias de material acumulado y reevaluación de los tiempos de operación dos veces al día. El resultado fue un crecimiento de la producción estimada a 84 ktpd durante los trabajos de mantenimiento y un aumento del 10 por ciento de la producción normal para alcanzar las 110 ktpd ese mismo mes.
En esencia, introducir y mantener un método de trabajo ágil no solo se justifica por la ganancia inicial, sino además en el largo plazo. Al principio, la terminología Agile puede resultar de hecho un obstáculo, pero cada organización ya posee su propia “jerga” y el lenguaje ágil se puede adaptar a ella: un equipo ágil podría ser un equipo de especialistas, o una serie de sprints podría ser equivalente a un “plan de batalla”, y así sucesivamente. Una vez integrada, como en el ejemplo anterior, la metodología puede identificar los procesos restrictivos. Representa una manera de hacer las cosas que elimina las fricciones u obstáculos de los procesos clave. Y en este sentido, Agile marca no solo un cambio en la práctica sino que también ayuda a crear una mentalidad de mejora continua.
Los activos de producción de una compañía petrolera europea en el Mar del Norte habían experimentado retrasos de la producción de 10 mil barriles equivalentes (BOE, por su sigla en inglés) diarios debido a problemas con el sistema de reinyección de agua de producción (PWRI). Un nuevo squad multifuncional de gestión de la producción identificó limitaciones en el proceso y también oportunidades para aumentar la capacidad del sistema PWRI, sumar producción y optimizar las pruebas de pozos. En estrecha colaboración con el equipo offshore, el squad logró acelerar la toma de decisiones. El resultado fue un incremento de 3.000 BOE diarios en solo dos semanas.
Las prácticas ágiles también pueden usarse en planeación. La misma petrolera europea enfrentaba además un desafío de producción en 2022 para acelerar la ejecución de pozos. En el pasado, este trabajo habría sido realizado en múltiples partes de la organización con numerosos equipos, traspasos e interdependencias. Bajo el nuevo modelo ágil, las unidades de ingeniería de suelos y de pozos formaron un único squad con un objetivo común: optimizar la gestión de reservorios y la ejecución de proyectos. En apenas diez días, el equipo logró aumentar la entrega de pozos un 69 por ciento, de 19,7 mbd (miles de barriles diarios) a 33 mbd.
Mito N°. 3: ¿Agile y Lean son diferentes o exactamente lo mismo? ¿Pueden funcionar juntos?
Muchos ejecutivos sostienen, “ya implementamos Lean, sumar Agile solo complicará las cosas”.
Los métodos de trabajo Lean y Agile se complementan entre sí, y la magia está en combinar los dos en una misma receta. Ya hemos explorado esta idea antes. En realidad, ambos sistemas han sido exitosos en una variedad de contextos, y comparten un conjunto similar de objetivos básicos (Gráfico): conectar en forma transparente estrategia y objetivos para dotar a los equipos de un propósito significativo; descubrir mejores maneras de trabajar para aprender y mejorar continuamente; entregar valor al cliente de manera eficiente; y permitir a las personas contribuir y liderar al máximo de su potencial.
Las organizaciones Lean identifican y eliminan actividades que no son valoradas por el cliente o el usuario final. Este análisis sistemático de procesos y flujos de valor puede reducir el desperdicio, la variabilidad y la inflexibilidad, y mejorar el desempeño en control de costos, calidad de productos, satisfacción de clientes y motivación de los empleados – con frecuencia, todo al mismo tiempo. Además, las ideas Lean representan una mentalidad de mejora continua y trabajo flexible en la que todos los empleados aportan nuevas ideas, y la organización se vuelve mejor con el paso del tiempo. Al ser liberadas de tareas que no generan valor, las personas pueden enfocarse más en los aspectos relevantes para los clientes. Este foco en el cliente es un postulado central de la metodología ágil: en lugar del proceso tradicional de desarrollo de un nuevo producto o servicio, que solía ser altamente secuencial y prolongado, las metodologías ágiles son mucho más rápidas y flexibles. Los modelos ágiles promueven el desarrollo iterativo, que apunta a colocar un prototipo rápido de un nuevo producto o servicio lo antes posible a disposición de los clientes.
Cuando se los combina, los procesos Lean aportan la visión holística y los principios básicos, mientras que los procesos ágiles contribuyen flexibilidad de implementación en ciclos cortos (“sprints”) para mejorar continuamente. El abordaje Lean tiende a ser más aplicable a la mejora continua, al ofrecer una guía o soluciones externas al flujo de valor como parte de la rutina operacional diaria. La metodología ágil puede proveer alineamiento y transparencia de objetivos para combinar el expertise del piso de trabajo con ciclos cortos de mejora.
Esta combinación puede ser útil para el mantenimiento y los servicios en una planta de grandes dimensiones, con las prácticas Lean y Agile trabajando a la par en el mantenimiento continuo. Por ejemplo, un productor de acero identificó una oportunidad para poner en práctica una estrategia de mantenimiento proactivo y capturar valor significativo en su planta. La organización aplicó una combinación de conceptos Lean y ágiles en el desarrollo de un sistema de gestión inteligente para administrar los activos clave, usando tecnologías digitales. La iniciativa llevó a una reducción del tiempo ocioso no planeado y a una optimización estimada en USD 1 millón de ahorro en costos de mantenimiento.
En un fabricante de tubos de metal latinoamericano, el área de planeación de ventas y operaciones luchaba contra problemas como proyecciones de demanda incorrectas y exceso de inventario, sumados a un calendario de producción poco confiable. Todo eso conducía a demoras en las entregas y bajos niveles de servicio. Para solucionarlo, la compañía aplicó prácticas ágiles y Lean para imaginar una nueva visión; también se mapearon los flujos de valor con equipos que generaron soluciones creativas con el fin de elaborar un nuevo modelo de proyección. El productor separó la planeación de la demanda de las proyecciones de ventas, e incorporó insumos adicionales (como pronósticos estadísticos basados en tendencias del mercado y datos históricos). Para la planeación operacional, la organización revisó sus parámetros de capacidad de plantas e introdujo herramientas más nuevas y precisas. También formó equipos con poder de decisión, lo que ayudó a estimular la colaboración entre las funciones (comercial, producción, planeación, finanzas y compras). Este modelo operativo fue luego mejorado incrementalmente por medio de tests en el proceso de producción. Los cambios generaron ahorros de costos por USD 15 millones (más del 7 por ciento) y una mejora del desempeño operacional superior al 20 por ciento.
Mito N°. 4: Las formas de trabajar ágiles son cortoplacistas y no agregan valor en operaciones que requieren ciclos prolongados y grandes inversiones de capital
Algunos opinan, “las metodologías ágiles pueden ser útiles para desarrollar una app para móviles, pero no para construir una turbina”.
La industria pesada debe manejarse en varios horizontes, es decir, desde problemas que se resuelven durante décadas a inconvenientes resueltos en cuestión de minutos. De modo que si bien tienen ciclos largos de planeación del capital, construcción y mantenimiento, también poseen demandas inminentes. Dado que la agilidad combina dinamismo y estabilidad, es posible que una columna vertebral de procesos de gobierno, coordinación y transparencia coexista con prácticas ágiles de planeación, ejecución e interacción con clientes y proveedores.
En cuanto a la planeación a largo plazo, cualquier proyecto plurianual de gran escala que involucre un gran número de variables internas y externas resultará complejo. El uso de una filosofía ágil puede mejorar los resultados de los procesos de capital en general y también dentro de sus ciclos de desarrollo por etapas.
Por ejemplo, una importante compañía petrolera europea redefinió completamente su proceso de ejecución de nuevos pozos utilizando principios ágiles, y redujo la cantidad de etapas de decisión de cinco a tres, además de reemplazar un abordaje Waterfall por una metodología Agile. De esta manera recortó el número de decisiones clave a tomar a la mitad, de 18 a 9. Todo esto era aplicable a la manera de concebir el concepto, el diseño y la entrega. El impacto fue palpable: la compañía minimizó los efectos de los cambios, tomó decisiones más rápidas y correctas, y la organización mantuvo su flexibilidad para adaptarse en cada región y equipo sin afectar el proceso paralelo de planeación de la ejecución. Esta forma de trabajar generó productos en lugar de documentos, aportando claridad, alineando las expectativas y estableciendo relaciones claras con otras interfaces clave (finanzas, operaciones, seguridad y compras).
Dentro de cada etapa, las ideas ágiles pueden aclarar y acelerar un proceso; de esta manera, en el marco de un ciclo de diseño o planeación, un abordaje ágil puede acortar los tiempos de decisión y – al ser intrínsecamente flexible – abordar y solucionar las demoras. Una compañía petrolera que operaba en el Golfo de México usó métodos ágiles durante la etapa de conceptualización de una licitación. Ante un cambio de último momento en los requerimientos, el equipo de proyecto redujo el plazo para tomar una decisión crítica de los cuatro a seis meses habituales a menos de ocho semanas, gracias a un equipo scrum dedicado y co-localizado. A pesar de los cambios tardíos y del corto plazo de decisión, este proyecto es considerado aún uno de los mejores de la industria. Esta iniciativa tipifica la metodología ágil en un contexto “stage-gate”: flexible, impulsado por decisiones en lugar de actividades, con el soporte de herramientas ágiles y comunicación mejorada entre equipos.
Mito N°. 5: Las culturas enfocadas en la seguridad no son aptas para el abordaje de prueba y aprendizaje de Agile
Un comentario habitual es, “una start-up puede tolerar un alcance flexible, pero nosotros lidiamos con decisiones de vida o muerte que deben estar reguladas adecuadamente”.
La seguridad es fundamental. El énfasis de Agile en la transparencia, la responsabilidad personal y la reducción de los traspasos es particularmente relevante. Los esfuerzos exitosos involucran a los empleados y construyen una fuerte cultura de seguridad, que siempre ha estado – y seguirá estando – en el centro de las compañías con grandes activos. En combinación con un mayor empoderamiento, esa cultura puede forjar un compromiso real con la seguridad en la primera línea, con el apoyo de role modeling por la alta dirección y la gerencia.
A nivel de equipo, cuando la cultura y la práctica de seguridad se manifiestan, una mentalidad ágil equivale a un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación (aprender rápido) acompañado de un manejo efectivo de los riesgos. Si bien “fallar rápido” – cuando hacerlo podría ser catastrófico – es claramente inadecuado, las ideas ágiles ayudarán a los equipos a ir en el sentido de las decisiones correctas. Cualquier conjunto de decisiones puede volverse más transparente y más lineal con métodos ágiles: las decisiones pueden asociarse a un punto en el tiempo de manera de dar claridad a una serie de pequeñas decisiones que pueden implementarse en ciclos de aprendizaje cortos, reduciendo los riesgos, corrigiendo errores y aumentando las probabilidades de éxito.
En una compañía minera, el desafío de seguridad consistía en reducir el tiempo entre las explosiones y el retorno seguro al trabajo. En esta instancia, el intervalo promedio entre una voladura y la preparación posterior de la mina era de 108 minutos. La compañía reunió a un grupo de empleados para testear el uso de drones para la remoción post-voladura y diseñó nuevas herramientas de limpieza y mecanismos de sujeción en menos de 48 horas. Gracias al uso de los drones en combinación con el recientemente diseñado equipo de limpieza, la mina logró reducir el 10 por ciento el tiempo requerido para regresar al trabajo. Esto representó 900 toneladas adicionales de material a procesar en la trituradora primaria de la mina.
La agilidad es el mayor cambio para una generación. Hemos encontrado dudas similares en todas las organizaciones que están analizando esta nueva manera de hacer las cosas. Muchos dicen, “Agile solo es una nueva forma de hablar acerca de lo que ya hacemos”, o “Agile es apenas un cambio de nombre para las mismas reuniones de siempre; nada cambiará realmente en nuestra manera de trabajar”. Los mitos que acabamos de citar están fundamentados en preocupaciones concretas. Los ejemplos aportados pueden aliviarlas en parte, pero recomendamos analizar casos detallados de conceptos y prácticas de trabajo ágiles en bp y en Freeport.
Propugnamos el valor de ser ágiles en oposición a hacer ágil, con un conjunto de valores centrales que incluyen un cambio de mentalidad de certeza a investigación, de control a colaboración, y de escasez a abundancia. Aplicada a lo largo de toda la organización, la agilidad empresarial puede empoderar a equipos multi-disciplinarios para alcanzar objetivos comunes derribando silos, estimulando la colaboración y liberando valor. Al mismo tiempo, transformará la cultura en una más orientada a los resultados.
Este cambio cultural subyacente es clave para modificar mentalidades y conductas profundamente arraigadas que influyen en nuestra manera de pensar, comportarnos y liderar. Y como beneficio adicional, hace que el ambiente de trabajo resulte más ameno. Un compromiso con las prácticas ágiles puede ayudar a captar y retener a los mejores talentos con una propuesta atractiva, lo cual es cada vez más importante debido a la creciente competencia entre compañías a nivel mundial.
En la industria pesada, la agilidad puede usarse para efectuar mejoras operacionales, mejorar las actividades cotidianas, además de combinarla con métodos Lean, contribuir a la planeación a largo plazo u optimizar estándares de seguridad fundamentales. Con una buena implementación, la agilidad tiene potencial para convertirse en una fuente duradera de ventajas competitivas.
