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Transformaciones: Los secretos de los CEOs más exitosos

Qué hacer y qué no según quienes más saben de esto.

Embarcarse en una transformación es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Requiere grandes compromisos internos y externos, y pone bajo la lupa su capacidad para liderar y ejecutar. El contexto y las necesidades que llevan a una transformación son siempre diferentes, pero el grado de involucramiento y dedicación del CEO no varía. Una transformación exitosa pone a su carrera en una nueva senda – al igual que una que termina en un fracaso.

Sin embargo, “transformación” es una palabra que suele ser mal utilizada. Muchos CEOs sostienen que han participado en múltiples transformaciones. Pero según nuestra definición de transformación – un programa intensivo dirigido a optimizar el desempeño y la salud de toda la organización 1 – muy pocos CEOs han logrado completar una transformación sostenible y a escala en sus empresas, y mucho menos una pluralidad de ellas.

Quienes han atravesado exitosamente esta suerte de metamorfosis ofrecen una perspectiva particular. Entrevistamos a 12 CEOs de todo el mundo y les preguntamos acerca de sus transformaciones y los elementos que influyeron en el éxito. Sus compañías provienen de una gran variedad de industrias (desde sector público hasta banca, recursos naturales, telecomunicaciones y atención de la salud) y un rango de contextos aún más amplio (de grandes dificultades financieras a modernización de la empresa aplicando metodologías ágiles).

En este artículo analizaremos los temas comunes que emergieron de las entrevistas y que además fueron confirmados con datos propios. Las ideas pueden agruparse en tres áreas: comprometerse con la transformación, liderar el esfuerzo desde el frente y afianzar una nueva manera de trabajar.

Comprometerse con la transformación

Recibimos tres recomendaciones de los CEOs para quienes estén considerando aventurarse a una transformación:

  • Afirmar la convicción de que la empresa necesita cambiar. Todos los CEOs tuvieron una imagen clara de las amenazas o las oportunidades a que se enfrentaban sus organizaciones. Algunas eran más evidentes que otras (costos más altos que los competidores, grandes niveles de endeudamiento en épocas de bajo crecimiento, caída del precio de los productos), en tanto que otras eran menos visibles, pero también se percibían con intensidad (capital atado a activos improductivos, la amenaza de la automatización, cambios en las políticas del gobierno, la aspiración de crecer para convertirse en líderes regionales o nacionales). En algunos casos, una cultura conflictiva impedía que los problemas salieran a la luz, pese a que el CEO sabía que algo andaba mal. En todas las transformaciones analizadas, el CEO fue capaz de expresar con claridad la o las razones por las que era necesario un cambio.
  • Encuadrar la transformación como la búsqueda de un nivel de desempeño superior, y no como un proyecto. Antes de iniciar una transformación, los CEOs con los que conversamos reconocieron que el modo de trabajar existente no permitía alcanzar los objetivos deseados. En otras palabras, los métodos utilizados históricamente para perseguir el éxito no eran suficientes para avanzar a un nivel de desempeño más alto. Un CEO explicó: “no se trata de seguir haciendo las cosas de la misma manera – si uno piensa que es posible progresar siendo consistentes con lo que se hizo en el pasado, ¿para qué iniciar una transformación?”. Algunos programas de cambio son vistos a menudo como proyectos que finalizan cuando se cumple su misión original. Pero eso no funciona en una transformación verdadera. En lugar de ello, los CEOs visualizan las transformaciones como una forma de generar valor, obviamente, pero también de acelerar la tasa metabólica de toma de decisiones y ejecución dentro de la compañía, como inicio de un viaje sin final hacia la excelencia continua.
  • Plantear una ambición exigente pero inspiradora para el equipo de liderazgo. Otro tema fue la necesidad de apuntar excesivamente alto, no sin esfuerzo. Uno de los CEOs sentía que el equipo directivo de su empresa mostraba inicialmente cierto cinismo acerca de la escala de la ambición. Otro dijo, “nos preocupaba que hacerlo fuera realmente posible”. Estas mentalidades limitadoras podrían haber provenido de la cultura preexistente; como dijo uno de los ejecutivos, “nuestros incentivos internos no nos alentaban a ser tan arriesgados como podríamos… no era viable seguir haciendo todo por partes: necesitábamos un cambio fundamental”. Los CEOs entrevistados creen que es clave fijar una aspiración muy alta – no solo para demostrar que la transformación es diferente de las iniciativas previas, sino además para orientar a la compañía hacia un nuevo y más alto potencial. Esta ambición también debe incorporar todas las palancas de creación de valor: expansión de márgenes mediante mejoras de los ingresos, capital de trabajo, reducción de costos operativos y CapEx. La primera de éstas puede ser la fuente menos esperada de valor de la transformación: nuestros estudios indican que, en promedio, cerca del 40 por ciento del valor de los programas proviene de elementos relacionados con el crecimiento y los ingresos.

Liderar la transformación desde el frente

¿Qué hacen los líderes exitosos en una transformación? Recibimos cuatro sugerencias:

  • Demostrar compromiso auténtico involucrándose en todas las actividades y permaneciendo atentos a los detalles. Los CEOs más exitosos dedicaron tiempo sustancial a sus transformaciones. “Si el equipo directivo no gestiona, las iniciativas terminan siendo ejecutadas para el negocio y no por el negocio”. En otras palabras, los CEOs no delegaron su responsabilidad por la transformación, sino que dedicaron “tiempo real a ella cada semana” y la “impusieron expresamente cuando fue necesario”. Todos destacaron la necesidad de modelar personalmente las conductas futuras que aspiraban a observar. Uno de los CEOs deseaba hacerlo con tanta claridad que “los detractores sintieran que no tenían dónde esconderse”. Otro sugirió que “se debe mantener la seriedad y la mentalidad de que avanzaremos con la transformación pese a todos los obstáculos”. El role modeling requiere que los ejecutivos profundicen en los detalles del negocio. Nuestra investigación demuestra que las transformaciones quintuplican sus chances de éxito si los líderes modelan los cambios, y tienen dos veces y media más probabilidades de alcanzar los objetivos cuando los líderes dedican más de la mitad de su tiempo a ellas. 2
  • Involucrar a todos en la transformación, no solo a los altos ejecutivos. Los objetivos y los plazos ambiciosos en las transformaciones lideradas por CEOs requieren un gran equipo para ejecutarlas. Un CEO quedó impresionado cuando sus empleados “propusieron cerca de mil ideas acerca de cómo mejorar la organización… nos sorprendió gratamente el nivel de valor intelectual existente en la compañía y que no habíamos aprovechado hasta entonces”. Otro logró llevar a cabo la aspiración inicial de la compañía con un “25 por ciento del personal directamente involucrado. Imaginen lo que podríamos lograr si el 100 por ciento de los trabajadores participaran activamente en las iniciativas”.
  • Crear disciplina en la ejecución desde el inicio poniendo el foco en las actividades inmediatas. Algunas transformaciones experimentan problemas debido a la percepción de que el esfuerzo está fuera del alcance o es inviable, o a mentalidades limitantes similares. Los esfuerzos exitosos ocurren cuando los equipos evitan la disonancia derivada de los desafíos para el largo plazo y ponen atención en el paso siguiente, creando un catálogo de ideas para iniciativas. A lo largo de las siguientes nueve semanas, estas iniciativas pueden convertirse en un plan realista con metas financieras concretas y un conjunto de hitos ejecutable. Si bien es fundamental conocer los riegos y desafíos futuros, no es necesario tener todo resuelto en la fase de planeación inicial. Algunos CEOs hacen referencia a una transformación de dos velocidades, en la que implementan algunas intervenciones inmediatas (primera velocidad) para “generar el oxígeno” necesario para toda la transformación (segunda velocidad). Esto no solo logra que el programa se auto-financie, afirman, sino que además demuestra rápidamente una tendencia a la acción en la organización y momentum para el cambio.
  • Desarrollar una voz como equipo de liderazgo en la transformación. Es esencial que los líderes principales se comprometan con la transformación. Su resolución estimula el esfuerzo incremental que miles de otras personas deben realizar para que la transformación sea exitosa. “Si muestras alguna señal de debilidad, o si no estás comprometido, los empleados lo detectarán de inmediato. Y no harán un esfuerzo adicional porque no saben si tú mismo estás dispuesto a hacerlo como CEO”. Los líderes sostienen que tuvieron que trabajar en forma individual con cada uno de los miembros de sus equipos para convencerlos de acompañarlos en el recorrido. Lograron identificar los prejuicios de cada integrante y explicaron la necesidad de “resetear las expectativas para liderar con el ejemplo”. Para generar este contexto, un CEO debió “reconocer sus propias debilidades y desarrollar relaciones fuertes a nivel individual”. Muchos comprobaron que no todos los miembros de sus equipos estaban en condiciones de completar el recorrido.

Afianzar una nueva manera de trabajar

¿Qué pueden hacer los líderes para crear momentum para el largo plazo? Los CEOs ofrecieron algunas sugerencias:

  • Invertir en las personas y en la cultura desde el primer momento. Un reproche habitual de los CEOs es no haber abordado los cambios culturales y de comportamiento necesarios al principio de la transformación. Un CEO reflexionó: “No me di cuenta de cuán profundos eran los cambios culturales que debíamos lograr para poder alcanzar una transformación de la calidad esperada”. Otro identificó la clave cuando comprobó la identificación de los empleados con el rol de cada uno en la transformación: “Uno ve que la ola comienza a crecer cuando oye decir, ‘tengo derecho a cambiar mi parte en el negocio’”. Si bien la infraestructura de desempeño de una transformación puede impulsar los resultados, todos los CEOs coincidieron en su postura de que el cambio cultural fue lo que posibilitó que el impacto fuera sostenible.
  • Lograr que cada empleado se identifique personalmente, de modo que todos sepan por qué la compañía se está transformando. Los CEOs reconocieron que las transformaciones crearon momentum y en última instancia lograron sostener su impacto cuando los empleados de menor jerarquía se sintieron empoderados. Uno de los CEOs entrevistados lo logró asegurándose de que todos comprendieran los efectos de carácter comercial de sus decisiones. Otro puso el acento en el impacto personal: “Celebramos pequeños logros y recordamos a las personas la importancia potencial de la transformación para cada una de ellas… Iba a las reuniones y les decía, ‘en mis 30 años en la compañía éste es el cambio más significativo que he experimentado, y todos ustedes han desarrollado nuevas capacidades que los ayudarán durante el resto de sus carreras’”. Así, los CEOs identificaron una serie de requisitos para volverlo algo personal. Uno destacó que la historia de transformación debe ser relevante en lo que respecta a cada uno de los participantes”. Otro sostuvo que “las personas necesitan ver que se trata de algo congruente, y explicar el porqué, sobre todo si la experiencia es traumática”.
  • Flexibilizar la nueva disciplina de ejecución para ayudar a superar los desafíos futuros. Si bien es cierto que obtener mejores resultados para el negocio es el objetivo más visible de una transformación, la disciplina en la ejecución constituye un sub-producto invaluable ‒ especialmente porque a medida que la transformación avanza, el valor remanente se vuelve menor y más difícil de extraer. Un CEO manifestó que “los desafíos del mercado suelen tornarse cada vez más difíciles”; un colega opinó que “las iniciativas mutaron para volverse más extensas y estratégicas”. Este motor de mejora continua cambia las reglas de juego para las compañías. Otro de los CEOs que entrevistamos lo explicó diciendo que “no hay una aspiración de estado futuro, porque siempre se plantean nuevas metas”. Nuestros datos indican que tres de cada cuatro empresas utilizan la metodología de transformación, y lo siguen haciendo varios años después para mejorar el negocio.

La sugerencia más común de los CEOs fue “ir por todo”; no solo al definir el alcance de una transformación, sino también en lo referido al tiempo y la predisposición para estar en el centro del esfuerzo. En un segundo puesto muy cercano aparece el concepto de que el tiempo es un factor clave. Uno de los CEOs ilustró el concepto con un ejemplo: “las personas no son como el vino, y no se vuelven necesariamente mejores con el paso del tiempo”. Lo mismo aplica a los problemas de una organización. No hay un día mejor que hoy mismo para comenzar a transitar una nueva senda hacia un futuro más promisorio. Esperamos que estos conceptos de CEOs exitosos los ayuden a cosechar más y mejores frutos de sus transformaciones.

Sobre los autores

Oliver Bladek es Socio Asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Sídney, de la que Tip Huizenga es Socio Senior. James Deighton es Socio de la oficina de Melbourne, de la cual Alison Dunn es Vicepresidenta y Wesley Walden Socio Senior.