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McKinsey Quarterly

O que faz com que uma organização seja “saudável”?

Neste episódio do McKinsey Podcast, Simon London conversa com Rajesh Krishnan e Brooke Weddle, sócios da McKinsey, sobre os meandros da saúde organizacional.

Transcrição do podcast

Simon London: Olá! Benvindos a este episódio do McKinsey Podcast. Sou Simon London, apresentador do programa. Hoje falaremos sobre saúde — saúde organizacional. Antes que você pegue seu tapetinho de yoga, já aviso que não falaremos de saúde e bem-estar. Na verdade, vamos falar de organizações que são saudáveis no sentido de terem um alto nível de funcionamento e desempenho no longo prazo.

O conceito é baseado em 15 anos de pesquisas sobre as práticas de gestão de organizações duradouras e bem-sucedidas. Para entender melhor o assunto, conversei com Brooke Weddle e Rajesh Krishnan, sócios da McKinsey com bastante experiência em ajudar os clientes a melhorar seu desempenho ao focar justamente na saúde organizacional. Brooke e Rajesh, bem-vindos ao nosso podcast.

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O que faz com que uma organização seja “saudável”?

Brooke Weddle: Muito bom estar aqui, Simon.

Rajesh Krishnan: Sim, Simon, muito bom. Obrigado por nos dar essa oportunidade.

Simon London: Brooke, quando ouço falar em “saúde organizacional”, a primeira coisa que me vem à mente são aulas de zumba e pulseiras fitness. Mas não é disso que vamos falar aqui, né?

Brooke Weddle: Não, não é disso. Mas acho que essa comparação pode ser útil. A saúde organizacional tem a ver com administrar a organização de forma a entregar, com eficácia, suas metas de desempenho. Isso é parecido com o que se faz com a saúde física. É importante ter um regime de exercícios que resulte em um nível de saúde mental e física que lhe permita realizar suas ambições como indivíduo. As organizações devem fazer a mesma coisa.

Existe também uma definição técnica para isso. Dizemos que a saúde organizacional tem três componentes. Um deles é a qualidade do alinhamento em relação à estratégia comum. Outro é como essa estratégia se manifesta no ambiente de trabalho da organização, ou seja, a qualidade da execução em relação à estratégia e a suas ambições. Finalmente, há a capacidade de se renovar ao longo do tempo. Isso basicamente quer dizer duas coisas: olhar para fora, estar em sintonia com o cliente – ou com os clientes dele – e ter um mecanismo interno de renovação. Assim, os insights obtidos ao olhar para fora podem ser trazidos para dentro da organização e transformados em algo útil que impulsione a inovação e novas capacidades.

Simon London: Tudo isso parece fazer muito sentido, mas como chegamos à conclusão de que esses três fatores – alinhamento, execução e renovação – definem uma organização saudável?

Brooke Weddle: Então, Simon, estamos pesquisando esse assunto há 15 anos.

Inicialmente, estávamos tentando compreender o que as empresas que mantinham o desempenho por longos períodos tinham de diferente. Muitos de nós vimos os dados do S&P 500 mostrando que o tempo médio de vida das empresas vem diminuindo.

A ideia é que as organizações longevas se concentravam naquilo que depois viemos a chamar de saúde organizacional tanto quanto se concentravam no desempenho. Analisando de perto, vemos que essa abordagem se caracteriza por 9 resultados e 37 práticas de gestão. E é isso que essas organizações fazem para chegar a esse resultado.

Simon London: Brooke, hoje estou meio lento. Então, quero confirmar se entendi a diferença entre resultados e práticas.

Brooke Weddle: Usemos o exemplo da motivação. O que você faz para motivar seus funcionários? Você os paga. Você dá a eles oportunidades de progredir na carreira. Você os recompensa e reconhece suas realizações, inclusive com ferramentas e alavancas não financeiras. Você quer ajudá-los a encontrar significado no seu trabalho. Todos vimos essa pesquisa. E você, como líder, deve ser uma inspiração para eles. Essas são exatamente as práticas que estão por trás do resultado “motivação”.

Ao analisar esse nível de dados, podemos ajudar a organização a entender quais são as alavancas que estão usando para estimular a motivação. O que está funcionando bem? O que não está funcionando bem naquele resultado do ponto de vista do impacto?

Simon London: E, só para esclarecer, os dados sobre as práticas que as empresas estão usando e as informações sobre os funcionários estarem de fato motivados, alinhados, etc... Como conseguimos tudo isso?

Brooke Weddle: Na verdade é bem simples. Perguntamos aos funcionários. Assim, todos os nossos dados sobre saúde organizacional vêm da ferramenta, o Índice de Saúde Organizacional (OHI). Essa pesquisa normalmente é aplicada em toda a organização. Pedimos suas opiniões e perspectivas sobre os 9 resultados de que falamos e as 37 práticas de gestão.

Temos mais de seis milhões de participantes no nosso banco de dados. Acho que temos mais de duas mil empresas que implementaram o OHI — 25% da Fortune 500. Dizemos que, quando somamos tudo, temos um bilhão de pontos de dados sobre saúde organizacional. Naturalmente, o interessante dessa prática é que ela nos permite ouvir diretamente os funcionários, o que é importante. Outra coisa que você vê com os dados são as diferenças.

Uma que aparece com frequência é que os líderes da empresa têm uma visão muito parcial da saúde da sua organização. Têm uma visão exageradamente positiva. Tivemos muitas conversas reveladoras com as equipes de liderança em que mostramos a diferença de percepção entre eles e a linha de frente. É realmente um momento de clareza, de ver como as pessoas enxergam a forma como a empresa é administrada, em contraste com a forma como você vê a questão. No processo, aparecem alguns pontos cegos.

Simon London: Então você pode vincular as metas de saúde organizacional às métricas de desempenho, que é quando a coisa começa a acontecer de verdade.

Brooke Weddle: É isso mesmo. Temos pesquisas que analisam medidas de resultados relacionadas a questões como o retorno total aos acionistas, as medidas de produtividade em um call center e até mesmo a taxas de erros de troca de pacientes em um hospital. Podemos analisar um conjunto diversificado de resultados de desempenho e vinculá-los à saúde organizacional em termos de correlações positivas.

Simon London: Rajesh, deixa eu te perguntar.

Sei que muito do seu trabalho envolve organizações que estão passando por transformações de desempenho. Só para bancar o advogado do diabo: por que você está interessado em aspectos soft como comportamentos e práticas de gestão?

Rajesh Krishnan: Os comportamentos são decisivos. Mas eu não os caracterizaria como aspectos “soft”. Quando falamos de transformações, estamos falando de mudanças drásticas no desempenho dessa organização, o que significa que seu desempenho atual está deixando a desejar. É preciso haver alguma mudança substancial para se obterem resultados melhores — melhores margens, melhores receitas, qualquer que seja a métrica. E é pouco provável que isso aconteça se elas não olharem realmente para o que não está funcionando bem no momento e modificarem a forma como aquilo é feito.

Cortar custos, por exemplo, não é uma transformação. Se você procurar, sempre poderá encontrar algo que pode parar de comprar, mas não vai ter realizado uma mudança fundamental na questão que fez com a empresa apresentasse desempenho abaixo do esperado.

Ao olhar para a empresa de forma holística e aplicar o OHI, que é nosso instrumento de medição da saúde organizacional, compreendemos os comportamentos que estão deixando o pessoal da organização em um impasse. Então descobrimos por que isso está acontecendo e corrigimos a situação. É preciso se comprometer com isso se você quiser se transformar.

Quando aplica o OHI, você pode descobrir, por exemplo, que a gestão de consequências não é boa. Que as pessoas muitas vezes adotam metas e objetivos, mas não os atingem e, que quando isso acontece, elas não são responsabilizadas. Se esse comportamento persistir — mesmo se você escolher realizar uma transformação e tiver uma grande aspiração — as pessoas provavelmente continuarão fracassando. Como resultado, você nunca sairá do buraco em que se encontra.

Acreditamos que o segredo é ser holístico. Falando de desempenho: onde achamos que existem oportunidades, seja do ponto de vista de vendas, de operações ou de função? E falando da saúde no desempenho: que comportamento devemos enfatizar e reforçar?

Acreditamos que, juntas, essas duas respostas mostram o que é necessário para se chegar ao estado desejado como empresa ou instituição.

Simon London: Parece bem complicado.

Acho que a Brooke disse que havia 37 práticas de gestão levadas em conta no OHI. Em qualquer contexto, é coisa demais para a cabeça dos gerentes.

Rajesh Krishnan: Não recomendamos que as pessoas se concentrem nos 37 itens. Aliás, sabemos que, se você tentar se concentrar nos 37, vai dar errado. O que é importante entender é que, quando você olha para sua equipe ou para sua unidade, como gerente, você quer ter uma noção do que não está funcionando bem ou não tão bem quanto gostaria; você também quer entender o que é importante para o seu sucesso.

Então recomendamos que priorize um conjunto de comportamentos que você consiga acompanhar e que vai ajudá-lo a obter a melhoria de desempenho desejada. Nos contextos de transformação em que trabalho, esse conjunto costuma ter de 8 a 12 itens, pois há empresas ou organizações que pretendem obter um ganho substancial de desempenho. Para conseguirem isso, há diversas coisas que precisam mudar na forma como administram a empresa.

Por outro lado, algumas organizações são muito bem administradas. Essas talvez precisem se concentrar apenas em poucos itens, de 3 a 5, por exemplo. É como quando você vai ao médico: pode haver algumas coisas que não estejam bem, e você se concentra nelas para que fiquem sob controle. Trata-se de um verdadeiro diagnóstico. Ele ajuda a identificar áreas de oportunidade. Então você deve priorizá-las e assim definir no que deve focar.

Brooke Weddle: Complementando o que o Rajesh disse, usamos um conceito que chamamos de “receitas” para ajudar organizações a priorizar as práticas de gestão em que irão focar, sabendo que não devem focar nas 37.

Para desenvolver as receitas, dizemos que não basta ter a ideia de que as 37 práticas de gestão são iguais. Devemos analisar os dados e verificar o que as empresas mais saudáveis do nosso banco de dados estão fazendo quando se trata de priorizar as diferentes práticas.

Quando fizemos uma análise de cluster, surgiram quatro receitas. Já fizemos isso duas vezes. As receitas se mantiveram iguais em termos dos clusters. As quatro receitas são “Fábrica de liderança”, “Formador de mercado”, “Execução de ponta” — ou “Mecanismo de melhoria contínua” — e “Foco em conhecimento/talento”.

Simon London: E, só para esclarecer, cada uma dessas receitas descreve um tipo de arquétipo ou filosofia de gestão, certo? Um pacote de diferentes práticas.

Brooke Weddle: É isso mesmo. A “Fábrica de liderança” é voltada para obter vantagem competitiva a partir da construção de uma forte vantagem em liderança. Quando analisamos empresas que são exemplos emblemáticos disso, vemos que investem pesadamente no desenvolvimento de lideranças — em programas de talento que colocam líderes em oportunidades e papéis desafiadores — para permitir que esse desenvolvimento ocorra com mais rapidez e leve a uma vantagem competitiva.

No caso da receita “Formador de mercado”, vemos empresas que dão ênfase exagerada a influenciar o mercado, influenciar as preferências dos clientes e criar bens e serviços que atendam a essas necessidades. Elas criam até mesmo bens e serviços não apenas para atender a uma necessidade, mas também para criar algo que os clientes nem sabiam que precisavam.

Finalmente, em “Execução de ponta” vemos um grupo de empresas obtendo vantagem competitiva ao melhorar a cada dia. É aqui que vemos alguns dos clássicos princípios lean em ação. A essência da receita Execução de ponta é o conjunto de práticas de gestão que enfocam na inovação — inovação bottom-up, inovação top-down — e alavancam todo o poder do pessoal da organização. Vemos envolvimento dos funcionários, transparência sobre o desempenho — uma responsabilização visível das pessoas.

Finalmente, temos o “Foco em conhecimento/talento”. Esta é a única receita que se apresenta como mais específica a alguns setores. Aqui estão empresas envolvidas em serviços profissionais, em P&D. Em alguns casos, algumas ciências aparecem aqui. Inovação.

Aqui temos empresas concentradas em obter os melhores talentos e expertise, e em cultivar esses talentos para estar à frente da concorrência. Dar às pessoas ótimas oportunidades de carreira. Em alguns casos, pagando-as muito bem, naturalmente. Recompensando-as e reconhecendo seus esforços. E, também, garantindo que seus mecanismos de recrutamento sejam sempre os melhores.

Simon London: Rajesh, talvez você pudesse dar um exemplo concreto para ilustrar. Que tipos de práticas de gestão sustentam essas receitas? Escolha qualquer uma como exemplo.

Rajesh Krishnan: Digamos que você seja uma organização de manufatura e tenha escolhido a receita “Execução de ponta” ou “Mecanismo de melhoria contínua”.

Provavelmente, a prática mais importante para essa receita é a transparência sobre o desempenho, que se trata, em termos muitos simples, de como tornar os resultados obtidos com um indivíduo ou uma unidade facilmente acessíveis e amplamente disponíveis para que as pessoas os vejam. A ideia é que, quando essa informação é disponibilizada, coisas boas acontecem.

Digamos que você seja uma fábrica e seus rendimentos estejam baixos. Você não está produzindo o número de unidades que gostaria.

Nesse caso, pode-se usar a transparência sobre o desempenho, dar-se ao trabalho de dizer: “Vamos fazer um painel que mostre — para cada linha que temos nesta fábrica — quantas unidades estamos produzindo e quantas unidades apresentam defeitos de qualidade (ou qualquer que seja a métrica). E vamos disponibilizar isso para todas as nossas equipes.”

O que costuma acontecer nessas situações é que, instantaneamente, todos se apoiam na pessoa que está no topo e consideram se é possível que essa pessoa passe do ponto onde está ao ponto onde quer chegar graças aos resultados obtidos. Se aquela linha pode operar com utilização de 96%, por que está operando com 72%? As pessoas tentam entender. Ficam motivadas a melhorar seu desempenho. Mas talvez elas também entendam o que está permitindo àquela linha operar em nível ótimo. E mudam seus cronogramas de manutenção. E trazem pessoas mais capazes para corrigir falhas. E a coisa melhora.

Da mesma forma, digamos que você seja um gerente de vendas que precise vender os produtos dessa fábrica. E que você tenha diversos vendedores, e que suas margens venham caindo apesar de suas vendas permanecerem estáveis. Geralmente ajuda ter transparência, não apenas em relação às receitas, mas também em relação às margens geradas pelos vendedores, pois eles tendem a ser pessoas competitivas.

Aqui, a transparência sobre o desempenho não é um exercício de cultura da empresa implementado isoladamente. Trata-se de um comportamento gerencial que nos permite melhorar ao sabermos o que a outra pessoa está fazendo, ao sabermos a que aspirar. É por isso que não acreditamos que esses assuntos sejam separados uns dos outros nem achamos que a saúde organizacional ocorra em detrimento do desempenho de curto prazo. Podemos até dizer que, quando a aplicamos da forma correta, ela leva a ganhos de desempenho.

Simon London: Provavelmente, quando você iniciar essa conversa com os clientes, a maioria das equipes de gestão terá uma ideia bastante clara da receita ou da filosofia de gestão que está buscando. Eles saberão, também, quais práticas de gestão devem priorizar.

Brooke Weddle: Muitas das empresas com as quais eu e o Rajesh trabalhamos não têm nem mesmo um entendimento comum da receita ou da filosofia de gestão que estão buscando.

Isso causa muita dissonância cognitiva na organização em relação à forma de administrar a empresa: se eu tiver uma hora a mais, em que devo usar esse tempo? Deveria passar essa hora na linha de frente tentando melhorar o desempenho dos funcionários? Ou deveria passar essa hora investindo na geração de insights do próximo focus group de clientes e tentando compreendê-los?

Isso tem implicações significativas para o alinhamento com uma forma comum de administrar a empresa, quando você pensa sobre essa receita. Mas a maioria das empresas não seria capaz de articular claramente do que se trata. Conversar sobre a saúde organizacional permite que tenham uma discussão mais clara sobre o assunto, usando uma linguagem comum.

Rajesh Krishnan: É importante reavaliar constantemente — não anualmente, mas a cada dois, três, cinco anos — em que ponto você está, que receita selecionou e qual receita tem mais chances de levar ao sucesso. Acreditamos que as receitas são úteis para entendermos quais conjuntos de comportamentos funcionam.

Porém, para mim, como gestor, a receita não ajuda tanto. Estou interessado em saber o que, na opinião da minha equipe, não estamos fazendo tão bem quanto os outros. Saber onde podemos melhorar. Se você diz, por exemplo, que não há oportunidades de carreira suficientes, que não há recompensas ou reconhecimentos suficientes ou que eu não sou um líder apoiador, isso me ajuda, pois assim sei quais comportamentos podem resolver a questão.

Se estou lançando mão de um tipo de liderança desafiadora ou autoritária demais, quais são as mudanças de comportamento que preciso realizar para ser visto como um líder equilibrado e capaz de obter o melhor da sua equipe?

Se não houver clareza sobre os papéis de cada um, é claro que eu provavelmente terei que conversar com todos os membros da minha equipe e esclarecer quem é responsável pelo que e quem eles devem procurar se precisarem de ajuda.

Quando as expectativas passam de “vamos seguir uma receita de sucesso” para a noção de que o comportamento é o elemento em que ocorre a mudança, a coisa fica tangível. Fica possível realizar ações específicas. Se eu agir, a saúde da minha equipe vai melhorar. Como mostram as estatísticas, quando isso acontece, o desempenho também melhora.

Simon London: Vamos falar um pouco mais sobre empresas que estejam passando por transformações de desempenho reais, que foi o tópico do artigo “The yin and yang of organizational health”. Quais são algumas das considerações em um contexto de transformação específico? O que os dados nos dizem sobre aquilo que funciona?

Rajesh Krishnan: Quando analisamos um grupo de transformações em que havíamos trabalhado nos últimos anos, vimos que surgem quatro temas, com oito práticas específicas, que levaram a melhorias substanciais em saúde e desempenho. O primeiro dos quatro temas era garantir que a transformação tivesse uma direção clara. O que pretendemos conseguir? Há uma visão que todos possamos abraçar? Há clareza estratégica, ou seja, todas as unidades de negócios, equipes e pessoas sabem quais os objetivos que queremos alcançar? Quais são os marcos? Quando precisamos atingi-los?

O segundo tema é transmitir isso aos funcionários, dando a eles clareza e significado. Cada funcionário sabe qual é seu papel para realizar a visão da empresa? As pessoas se sentem envolvidas? Os funcionários participam do processo de estabelecer a direção que irão tomar? Ao fazer isso, eles procuram ideias e inovações?

O terceiro envolve capturar ideias externas — olhar para fora e obter ideias dos fornecedores, clientes e outros atores com quem você se relacione. Você consegue trazer inovações para a organização e testá-las?

E envolve também incentivar a inovação bottom-up, ou seja, pedir para os funcionários da linha de frente pensarem em como podem dar inputs que mudem a forma de trabalhar na empresa.

Finalmente, o quarto tema é garantir que exista um forte ritmo de desempenho. As transformações que realizamos têm uma infraestrutura robusta que garante que você tenha disciplina operacional, cumpra os compromissos assumidos e entregue valor, pontualmente. Porém, esse tema também envolve garantir que tudo isso seja complementado por uma liderança apoiadora. Dessa forma, se houver motivos legítimos para um desempenho abaixo do esperado, haverá um ambiente em que poderemos cuidar do bem-estar dos funcionários e em que eles terão a chance de tentar de novo e obter melhores resultados.

Estes são os quatro pontos que levamos em conta. Quando eles se juntam, têm o poder de dar uma direção, garantindo que exista clareza para o indivíduo, que possamos contribuir com ideias que desencadeiem a transformação, que tenhamos uma infraestrutura que nos permita ter disciplina. Ao mesmo tempo, eles permitem que o apoio e o bem-estar sejam o foco prioritário da liderança.

Brooke Weddle: A pesquisa foi interessante, pois foi interessante ver a liderança da disciplina operacional ao lado da liderança apoiadora. Elas pareciam estar, não opostas uma à outra, mas trabalhando uma contra a outra. Como é possível ser um líder apoiador e também ter uma boa dose de disciplina?

Quando analisamos as outras práticas, vimos novamente esse tema do equilíbrio entre os dois elementos. Então, sim, clareza estratégica. Mas isso não basta. É preciso também criar essa visão compartilhada mais qualitativa. No caso da geração de ideias e da inovação, sim, trata-se da inovação bottom-up dentro da organização. Porém, a única forma de fazer isso direito é olhar para fora e capturar essas ideias externas.

É por isso que acabamos chamando o artigo de “yin e yang”, pois havia esse aspecto de equilíbrio entre os dois elementos.

Acho que isso nos fez lembrar da nossa própria experiência pessoal, da analogia da saúde física: apenas fazer musculação todos os dias provavelmente não bastará para você atingir seus objetivos de saúde. É preciso equilibrar a atividade com alongamento, com um pouco de yoga, com exercícios mais suaves. A forma como a pesquisa se desenrolou foi interessante.

Rajesh Krishnan: Um dos clientes que atendi fazia muita questão de enfatizar a inovação vinda de dentro. Quando tiveram que projetar novos equipamentos de segurança, ele perguntou à sua linha de frente: “Do que vocês precisam? Podemos contar com a contribuição de vocês para fazer o melhor visor possível para vocês usarem?”

Quando se tratava de capturar ideias externas, essa organização era muito dividida em silos. Era muito insular. Havia nela a síndrome do “isto não foi inventado aqui!”, pois houve um momento em que ela era a melhor no que fazia. Mas então a situação mudou completamente. Para cada nova contratação, a organização passava de alguns dias a uma semana tentando entender como as coisas aconteciam com aquele cargo anteriormente. Até mesmo o setor era diferente. Como essas ideias poderiam ser relevantes para o funcionamento dessa organização?

Em um de seus mercados asiáticos, descobriu-se que havia maneiras de gerenciar o comércio, acessar diferentes mercados e gerenciar o sistema regulatório. Isso foi extremamente útil para descobrir novas maneiras de fazer as coisas. Tudo isso combinado pode ser muito poderoso.

Simon London: O que eu amo nesse exemplo é que ele é muito prático e realmente responde à pergunta “O que deveríamos estar fazendo diferente enquanto equipe de gestão neste momento?”

Brooke Weddle: Voltando à questão dos comportamentos, acredito que o ponto é que as receitas, junto com as práticas de transformação, podem ajudar você a se concentrar em um pequeno grupo de práticas de gestão. A partir daí, é como praticar exercícios de corrida. É preciso desenvolver novos músculos. É aí que entram os comportamentos e também a mentalidade subjacente a eles.

Não se trata apenas de uma conversa tipo “precisamos de mais clareza em relação aos papéis.” Trata-se de tentar compreender o seguinte: “Qual é a mentalidade que está nos impedindo de ter conversas diretas sobre qual é o seu papel e qual é o meu?” Talvez seja desconfortável fazer isso. Talvez envolva uma questão de poder; talvez eu queira continuar fazendo essa parte do trabalho porque sou muito reconhecido por isso. Sem fazer esse trabalho mais profundo, porém, você não conseguirá realizar as mudanças comportamentais que sabemos ser cruciais para melhorar a saúde organizacional.

Simon London: Quais são algumas ações que devemos tomar e quais não devemos tomar para obter melhorias substanciais e sustentáveis na saúde organizacional? Quais são os possíveis modos de falha? Quais são as coisas que não devem ser feitas?

Rajesh Krishnan: Provavelmente, o que descobrimos de mais importante é que você não deve fazer isso como uma atividade extra. Não se trata de um programa de cultura só pela cultura em si. Não se trata de ficar fazendo quedas da confiança (trust falls), virando estrela e cantando “Kumbaya”. Trata-se de perguntar: “Analisando a forma como trabalhamos, o que podemos melhorar?”

É preciso ter uma equipe de liderança comprometida a fazer a mudança acontecer. Isso porque, como em tudo, os modelos a serem seguidos (role modeling) são a coisa mais importante a ser feita. Em geral, as pessoas não sabem o que está sendo solicitado delas. Ou pode haver várias pessoas fazendo a mesma coisa. Muitas vezes isso acontece porque a equipe de liderança tem responsabilidades sobrepostas ou porque tem uma compreensão equivocada sobre quem realmente é responsável por qual resultado.

Corrigir esses problemas envolve fazer com que essas pessoas tenham clareza sobre os seguintes itens: Quem é o responsável pelo quê? Quem é a referência de autoridade delas? Qual o prazo daquilo que elas têm que fazer?

De quem mais eles devem obter inputs? Se a equipe de liderança representa o modelo a ser seguido, observamos que isso se transmite para todos os níveis da organização. É importante que o CEO e a equipe de liderança abracem as mudanças que você está introduzindo.

Brooke Weddle: Acho que a armadilha comum aqui é que a saúde organizacional — que é percebida, às vezes com razão, como uma forma de mudar a cultura da organização —, é vista como um tópico que envolve apenas o setor de RH.

Acho que eu e o Rajesh diríamos, com base nas nossas experiências, que manter o assunto exclusivamente no domínio do RH limita muito o potencial da organização de implementar a saúde organizacional.

O Rajesh comentou como é importante que a equipe de liderança abrace totalmente a ideia e seja o modelo a ser seguido em termos de comportamentos que promovam a saúde organizacional. Quando a iniciativa é vista como algo extra, algo proposto apenas pelo RH, o role modeling não acontece ou não tem tanto impacto.

Simon London: Infelizmente nosso tempo acabou. Brooke e Rajesh, obrigada pela paciência de responder a tantas perguntas básicas. Conversar com vocês foi muito divertido e esclarecedor.

Brooke Weddle: Obrigada, Simon. Foi ótimo estar aqui.

Rajesh Krishnan: Obrigado. Agradecemos suas perguntas e esperamos poder fazer isso novamente algum dia.

Simon London: Como sempre, obrigado aos nossos ouvintes. Para saber mais sobre saúde organizacional, OHI e sobre a relação entre desempenho e saúde, acesse McKinsey.com.

Sobre o(s) autor(es)

Rajesh Krishnan é sócio da McKinsey no escritório de Nova York e Brooke Weddle é sócia no escritório de Washington. Simon London é membro da McKinsey Publishing, baseado no escritório da McKinsey no Vale do Silício.

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