Skip to main content

Cómo seleccionar y desarrollar miembros de equipos ágiles exitosos: guía práctica

¿Qué características de personalidad y valores necesitan los equipos ágiles para prosperar? Sepa cómo detectarlas cuando contrata y entrena su personal.

Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones se están esforzado para ser más ágiles. Mientras que las organizaciones tradicionales se muestran mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles se perciben como más orgánicas: equilibran estabilidad y dinamismo, y pueden adaptarse a un futuro impredecible y en constante evolución. En el artículo «Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles», detallamos las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las organizaciones ágiles. En virtud de estas distinciones, las características personales que conducen al éxito en en una organización ágil también difieren de las características personales en una organización tradicional.

Esto depende en gran medida del talento que una organización adquiera o desarrolle. En general, las personas que prosperan en una organización ágil tienen estas tres capacidades: gestionan la ambigüedad sin descentrarse, priorizan resultados sobre procesos, y trabajan y colaboran como miembros de un equipo.

¿Cómo detectar el éxito para seleccionar o capacitar al talento o las personas adecuadas (o ambos)? ¿Cómo enfocar la selección y capacitación de personal para una organización ágil? En este artículo, presentamos dos grupos de factores: las características de personalidad (innatas y adquiridas, y sus comportamientos representativos) que impulsan una cultura de equipos ágiles, y la clase de valores (y sus comportamientos representativos) que las personas traen a su trabajo. Detallamos no solo la manera de detectar y desarrollar características y valores similares al contratar o entrenar a su personal, sino también cómo evaluar y desarrollar sus propias habilidades. Desarrollamos esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización dedicada a capacitar y certificar organizaciones ágiles.

1. Qué sabemos acerca de las características y los comportamientos de los equipos ágiles.

Cuando se le pidió que describieran las características intrínsecas de una persona ágil, el grupo con el cual trabajamos mencionó los atributos que figuran a continuación. 1

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Los estudios realizados con muestras relativamente pequeñas y sin datos numéricos pueden arrojar resultados cualitativos no confiables que dificultan las conclusiones generales. Por lo tanto, seguimos un enfoque cuantitativo, usando el modelo de los cinco factores de la personalidad 2 (al cual se le agregó la característica «capacidad de gestionar la ambigüedad» como complemento del modelo en un contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente 3 las características asociadas al éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: responsable de producto y miembro del equipo. 4

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

A continuación, presentamos los resultados principales de nuestro estudio, junto con sugerencias para su evaluación y observación. Seguidamente, presentamos métodos efectivos para continuar desarrollando la agilidad de su equipo.5 En su mayoría, nuestros resultados no son exclusivos de los equipos ágiles y, por lo tanto, pueden resultar útiles en la contratación o el desarrollo de todo su personal.

La capacidad de gestionar la ambigüedad y un alto grado de amabilidad son las características que más contribuyen al éxito

La investigación demuestra claramente que los dos factores más importantes en una persona que trabaja en un entorno ágil son la capacidad de gestionar la ambigüedad y un alto grado de amabilidad.

La capacidad de gestionar la ambigüedad no es algo novedoso, ya que la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad por su propia naturaleza. Los equipos que gestionan bien la ambigüedad se concentran principalmente en sus objetivos y priorizan pocas acciones para dar inicio a su trabajo, en lugar de dedicar un tiempo considerable a entender en profundidad cada detalle y factor de riesgo para tratar de incluirlos en su plan de acción.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

El resultado más sorprendente fue el lugar destacado de la amabilidad, por encima de la apertura o la responsabilidad. La amabilidad es el ingrediente secreto de los grandes equipos ágiles. En la mayoría de las culturas, se enseña y refuerza la competencia, pero estamos siendo testigos de más y nuevas formas de desarrollar una organización ágil y de alto desempeño. Google reforzó esta postura en su estudio de equipos de alto rendimiento. Del mismo modo, el Proyecto Aristóteles determinó que la característica más importante de los equipos exitosos es la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica importante es la capacidad de hablar sin rodeos, lo cual significa ser abiertos y francos al expresar nuestros puntos de vista, y al mismo tiempo tener la valentía suficiente de expresar amablemente opiniones contrarias a las del equipo. Ser amables no significa estar de acuerdo en todo sin ningún tipo de pensamiento previo; en efecto, las investigaciones indican que una mayor diversidad en el trabajo conlleva un conflicto saludable que permite que los miembros de un equipo evalúen ideas y escuchen distintas alternativas, lo cual resulta en un mejor desempeño de sus tareas. La amabilidad significa decir «sí, y además...» en lugar de «sí, pero...». Más que evitar conflictos, la amabilidad nos hace escuchar con empatía a nuestro equipo y las ideas que propone, y nos sintoniza con las opiniones de nuestros clientes.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Un alto nivel de amabilidad entre los titulares de producto significa que pueden trabajar con el equipo, reconciliar diferencias, y fijar pequeños objetivos concretables; en última instancia, entienden y diseñan mejor los productos que responden a las necesidades de sus clientes. Un alto grado de amabilidad entre los miembros del equipo significa que se respetan mutuamente y respetan las ideas que cada uno de ellos propone, pueden trabajar en redes interfuncionales y hacen posible la transparencia de la información, el entendimiento y la cohesión entre los miembros del grupo. A menudo, estas cualidades se notan por su ausencia. ¿Qué sucedería si los miembros del equipo no fuese amables? Por ejemplo, en un check-in, un miembro nuevo podría describir algo que sigue siendo un desafío, y que solo se puede abordar mediante preguntas y comentarios hostiles. Para evitar interrogatorios incómodos, los miembros del equipo podrían abstenerse de compartir sus opiniones genuinas cuando surjan nuevos desafíos. Esto no solo deriva en un entorno de trabajo hostil y poco transparente, sino que también reprime comentarios y sugerencias valiosas.

A los titulares de producto extrovertidos las cosas les resultan más fáciles

Generar una visión atractiva, comunicarse con las partes interesadas, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un titular de producto. Para realizar estas tareas, el titular de producto tiene que interactuar con una amplia gama de personas. Debido a que los titulares de producto realizan una parte significativa de sus esfuerzos fuera del equipo, quienes son extrovertidos pueden tener una mejor experiencia. Sin embargo, las investigaciones también indican que en un equipo creativo y proactivo, las personas introvertidas pueden liderar con la misma capacidad, o incluso mejor, que sus colegas extrovertidos. Las personas introvertidas tienen una excelente capacidad de escucha por naturaleza, se centran en los demás y, por lo tanto, son mejores ejemplos de escucha empática, orientación del talento e incorporación de nuevas ideas que las personas extrovertidas.

Gráfico
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Tanto las personas extrovertidas como las introvertidas pueden desarrollarse y convertirse en titulares de producto, solo que de diferente manera. A los titulares de producto extrovertidos probablemente les resulte más sencillo realizar su trabajo y funcionen mejor liderando equipos que necesitan un estímulo; los titulares de producto introvertidos, cuando se los asigna a un grupo con motivación propia, creativo y proactivo, tienen mayor capacidad de ayudar a que los miembros del equipo se destaquen.

La advertencia de un alto nivel de neurosis

Entonces, ¿qué podríamos estar necesitando en menor medida? Los datos revelan que los altos grados de neurosis son menos útiles en un entorno de equipos ágiles, tanto para miembros del equipo como para titulares de producto. La estabilidad emocional es crucial, ya que las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, con pruebas frecuentes y experimentación. Los titulares de producto no deberían sentirse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta según lo esperado o cuando reciben opiniones negativas de los clientes; es necesario que los miembros del equipo mantengan la calma cuando surgen problemas o errores inesperados.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

2. Qué sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles

Ciertos valores de trabajo se asocian al éxito en los equipos ágiles. La alineación de valores sucede cuando los objetivos, los premios y las condiciones que las personas procuran mediante su trabajo coinciden con los requisitos. A partir de investigar los valores en el contexto laboral, surgen cuatro grandes categorías de valores en el trabajo (auto-superación, apertura al cambio, auto-trascendencia y conservación); 6 agregamos orgullo por el producto y foco en el cliente para acentuar el contexto de trabajo ágil.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Todos se enorgullecen de su producto

Los equipos ágiles se apoderan de los productos que entregan. Para estos equipos, el orgullo por el producto (el resultado) es más importante que el orgullo por el trabajo (proceso): saben que el proceso puede cambiar (y que así será) a medida que evalúen la relación entre el proceso y el valor que genera. Sentirse orgullosos va más allá de estar contentos con el trabajo; también implica el deseo de estar asociados a un producto, y apropiarse de sus valores y contribuciones.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Los equipos, y sus integrantes, que sienten orgullo por su producto tienen tres atributos generales. Primero: la calidad es natural y no forzada (el orgullo por cualquier producto se manifiesta en una mejor calidad y un mejor sentido de titularidad). Segundo, los miembros del equipo están motivados (al sentir una conexión con lo que producen, los miembros del equipo se sienten motivados, son más productivos e ingeniosos). Tercero, las ideas sorprendentes e innovadoras ocurren (sentir una conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).

Las organizaciones ágiles se inspiran en el cliente

¿Hay funciones en su laptop, TV o cocina que nunca utiliza? El grupo Standish estima que el 50% de las funcionalidades de software no se usan, o se las usa muy rara vez: muchas de las funcionalidades que insumieron horas de trabajo y dedicación de sus desarrolladoresse usan de un modo distinto al que fueron pensadas, o no se usan nunca. En estos casos, la complejidad no es solo un problema del creador del producto, sino también del usuario y consumidor. Los clientes y equipos ágiles aprenden juntos. Eso significa que el cliente les tiene que importar a todos. Al centrarse en el cliente, los equipos ágiles logran tres objetivos importantes. Primero, encuentran las soluciones mas económicas (cuando un equipo se centra en el cliente y sigue un enfoque ágil, tiende a entregarle cada vez más valor al cliente y con mayor frecuencia); luego, sus integrantes comparten la responsabilidad de «hacer las cosas bien» (en muchas organizaciones, una sola persona o grupo interactúa con los clientes, pero en las organizaciones ágiles los equipos están al tanto de las necesidades de los clientes y las comparten); por último, pueden sentirse motivados porque saben a quiénes están ayudando (todos entienden sus acciones claramente y estas se relacionan directamente con el usuario final).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

A los miembros de un equipo ágil les gusta controlar su propio destino

Nuestra investigación indica que los valores de auto-gestión dentro de apertura al cambio fueron calificados entre los más importantes para los miembros de los equipos ágiles. Queda claro que los equipos ágiles tienen que estar abiertos al cambio y poder auto-gestionarse. Pero no basta con decirle a alguien que se debe organizar y empoderarse para que esto suceda. La capacidad de organización propia requiere la experiencia y madurez que solo se adquieren con el tiempo. 7

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

En rasgos generales, el valor de la auto-gestión permite que surjan tres procesos fundamentales: primero, ayuda a que la práctica ágil se torne escalable (el costo de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que comienzan a tomar decisiones sobre su dirección, planificación, etc.; a su vez, esto permite sumar más equipos); segundo, facilita la velocidad (las decisiones se toman más rápido sin supervisión); y tercero, promueve una mejor calidad de trabajo (cuando quienes están más próximos al trabajo se responsabilizan por lo que hacen, los equipos ágiles mejoran la calidad de ese trabajo).

Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo

Para entregar valor en un mundo complejo, los titulares de producto y los miembros del equipo ágil deben ir en contra de muchas limitaciones en su organización. Eso significa que deben tener o desarrollar una veta emprendedora, o estar dispuestos a probar alternativas distintas. Parafraseándolo a Einstein, los problemas no se resuelven con la misma idea que los creó.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Es probable que las personas con experiencia en organizaciones tradicionales, o con un sentido tradicional de la autoridad, intenten ejercer su autoridad y poder sobre los demás miembros del equipo. Sin embargo, los equipos ágiles prosperan cuando enfrentan al statu quo y dejan de lado la tradición en busca de una visión. Prosperan al redefinir los limites existentes, o llevarlos al máximo, y también al flexibilizar normas y tradiciones cuando es necesario.

Para adoptar la agilidad por completo, los titulares de producto deben liderar al equipo para que proponga soluciones y diseños novedosos en respuesta a las necesidades de los clientes; los miembros del equipo deben estar dispuestos a correr riesgos, trabajar en un entorno de ambigüedad y no centrarse demasiado en las tradiciones.

3. Características, valores y próximos pasos

Nuestras investigaciones cuantitativas y cualitativas indican cómo tienden a comportarse los titulares de producto y miembros de equipos exitosos, y qué tienden a valorar. A su vez, esto nos indica una posible manera de encarar el proceso de selección, y presenta oportunidades de desarrollo para que su personal se adapte a la metodología de trabajo ágil. Estas investigaciones también sirven como guía para identificar y desarrollar su propio enfoque. Al igual que con toda iniciativa en cualquier sector, algunas características y valores son innatos, mientras que otros se pueden adquirir; la práctica generalizada del coaching, el mentoreo y el desarrollo de personal puede redundar en un mejor desempeño.

A continuación, presentamos cuatro indicadores, planteados como preguntas, a tener en cuenta en la selección y el desarrollo de su personal.

  1. ¿Qué cosas los motivan? Los factores de motivación tradicionales, asociados a productividad, eficiencia y riesgo, se tienen que reemplazar con un énfasis en resultados, clientes y como meta principal. Pregúnteles qué les interesa, qué los entusiasma y dónde se ven de aquí a tres años. Ademas, quienes disfrutan de resolver problemas complejos y consideran que la ambigüedad es una oportunidad de aprendizaje tienen más probabilidades de prosperar.
  2. ¿Qué esperan de los demás? La agilidad se trata de trabajar en equipo. Requiere personas capaces de ser «jugadoras de equipo», trabajar codo a codo y hacer lo que haga falta para lograr los resultados deseados. Significa trabajar con colegas cuyas expectativas son fluidas y dinámicas. Pregúnteles cómo trabajan con los demás, cómo gestionan el trabajo en equipo y qué apoyo esperan de sus compañeros.
  3. ¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: interactúan con el cliente y se interiorizan con sus necesidades. Pregúnteles por sus expectativas como clientes y qué significa para ellos el servicio al cliente.
  4. ¿Están orgullosos del trabajo que hicieron? En apariencia, esta es una característica simple y generalizada, pero preocuparse por sus tareas, el trabajo que realiza y los resultados que logra es un rasgo muy importante para el miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias que los hayan hecho sentir orgullosos, y cómo conectan esas experiencias con sus objetivos y valores.

Para trabajar en un mundo complejo hacen falta grandes equipos liderados por un titular de producto inspirador y con una visión clara. En ultima instancia, el éxito de las organizaciones es el resultado del esfuerzo en común de todas estas personas. Pero los grandes equipos no necesariamente tienen a las personas con más conocimiento técnico o de mayor experiencia. En cambio, sus integrantes tienen la personalidad y el comportamiento adecuados, y los valores necesarios para trabajar en entorno ágil, ya sea de manera innata o adquirida mediante el entrenamiento y desarrollo apropiados.

Sobre el/los autor(es)

Wouter Aghina es socio de McKinsey en la oficina de Ámsterdam; Christopher Handscomb es socio de McKinsey en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio asociado. Abby Yip es pasante en la oficina de McKinsey en Nueva York. Dave West es CEO y titular de producto en Scrum.org.

Los autores agradecen a Scrum.org, una organización centrada en una misión y ampliamente reconocida por sus servicios de capacitación, evaluación y certificación en metodología ágil. Esta investigación se llevó a cabo en colaboración con Scrum.org mediante la participacion de su comunidad de entrenadores profesionales.

Related Articles