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Como descobrir líderes ocultos

As organizações precisam aprender a “caçar”, “pescar” e “trazer à tona” os melhores talentos.

Buscar a próxima geração de líderes empresariais é uma das maiores “dores de cabeça” de qualquer organização. A maioria delas, de acordo com a nossa experiência, conta com programas de desenvolvimento que fazem um rodízio dos profissionais visivelmente mais brilhantes, enfatizando a importância de atributos de liderança como integridade, colaboração, paixão por resultados e orientação para o cliente. Muitas, compreensivelmente, também buscam profissionais fora da organização quando precisam preencher cargos importantes, apesar dos custos e potenciais riscos de contratar pessoas incompatíveis com a cultura da empresa.

Poucas, porém, buscam sistematicamente talentos ocultos que muitas vezes se escondem, despercebidos, nos diversos níveis hierárquicos da própria empresa. Às vezes, esses líderes relegados permanecem invisíveis devido a preconceitos de gênero ou raça, ou a outras atitudes intolerantes. Outros podem ter formação pouco convencional, ou relutar em se expor publicamente, ou ter saído acidentalmente da trajetória usual de desenvolvimento profissional (ou ficado propositalmente fora dela). Qualquer que seja a causa, negligenciar bons líderes é sempre uma oportunidade desperdiçada – e pode fazer com que as pessoas se sintam alienadas e desmotivadas.

Para identificar candidatos a promoção que não estejam na lista de suspeitos usuais, as empresas precisam aplicar mais rigor e valer-se de ferramentas melhores do que muitas delas vêm utilizando. Esforços proativos são a chave – ou seja, é preciso “caçar”, e não passivamente “colher” os talentos que se apresentarem. Neste artigo, descrevemos em detalhes as causas da existência de líderes ocultos e propomos algumas técnicas para resolver esse problema. Algumas são baseadas no uso da tecnologia. Mas todas são fundamentadas em vivências do mundo real – como a do diretor global de desenvolvimento organizacional e gestão de talentos de um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, que nos disse recentemente: “Temos pensado cada vez mais em descobrir novas maneiras de identificar nossos líderes ocultos a fim de aproveitar o pleno potencial da organização de forma mais sistemática”.

As recompensas podem ser imensas. Expandir a capacidade de liderança de uma empresa não é algo apenas valioso em si mesmo; pode servir de inspiração para os líderes ocultos que forem descobertos e também para aqueles ao seu redor, trazendo ainda mais benefícios. Como observou o mesmo executivo da empresa farmacêutica: “Funcionários inspirados são funcionários produtivos”.

POR QUE LÍDERES PERMANECEM OCULTOS

A maioria das organizações que conhecemos tem mais potencial de liderança dentro de seus próprios níveis hierárquicos do que é capaz de reconhecer. Alguns indivíduos rapidamente adquirem reputação de promissores e vão galgando a hierarquia como se fossem a realização de alguma profecia incontestável. Outros, pelos mais variados motivos, às vezes se perdem pelo caminho. Alguns acabam saindo em busca de novas paragens, mas muitos ficam para trás, sem jamais realizar seu pleno potencial. De qualquer forma, as habilidades, conhecimentos e energia que poderiam trazer para a empresa acabam desperdiçados. Nossa experiência indica que são três as razões mais comuns pelas quais um líder potencial acaba negligenciado, e nenhuma deles é fácil de ser superada com as abordagens de formação da liderança que prevalecem em muitas organizações.

Desafios persistentes

A primeira explicação é o tamanho: em organizações de grande porte, é fácil talentos permanecerem ocultos ou invisíveis diante do ruído de processos organizacionais complexos. Esses profissionais podem estar em uma unidade de negócio longe da matriz ou talvez atuem nos bastidores, longe da ação. Podem ser pessoas discretas, relutantes em se fazerem notar, e acabam eclipsadas por personalidades mais impositivas. No entanto, podem ter uma atuação profissional excepcional, colaborar enfaticamente com colegas, ter extensas redes de contatos por toda a organização ou exercer influência informal entre seus pares. Em suma, esses indivíduos dão sinais de que têm potencial para a liderança, que, todavia, permanece inexplorado, pois eles não aparecem no radar dos gerentes seniores.

Outro motivo pelo qual promissores líderes futuros passam despercebidos é o viés do processo de seleção. Como Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce e Cornel West demonstraram, esse viés pode ser consciente ou inconscientemente baseado em raça, etnia ou gênero, ou mesmo em idade, quando se acredita que funcionários mais velhos já deram o melhor de si. É sabido que um “déficit linguístico”, ou mesmo um forte sotaque, pode fazer com que pessoas de organizações globais sejam penalizadas, o mesmo acontecendo com a inabilidade de se adequar às normas culturais convencionais. Às vezes, uma única má experiência em um projeto pode prejudicar a reputação de um funcionário de alto potencial. Ou pode acontecer de alguém preterir a trajetória convencional por razões pessoais – por exemplo, para dar à luz ou cuidar de um parente doente. Na maioria das organizações, apesar de todos os esforços para encorajar diversidade e inclusão, os gestores ainda tendem a reconhecer, recompensar e promover pessoas parecidas com eles, que se comportam como eles e que trilharam caminhos semelhantes, menosprezando outras cujo potencial de liderança pode ser igualmente notável.

Por fim, há o problema do campo de vista estreito, que ocorre quando os líderes seniores olham de cima para baixo com parcialidade em busca de talentos de liderança. Subjacente a essa visão limitada está uma suposição equivocada de que apenas quem está no topo da organização sabe o que é uma boa liderança, ou um foco restrito aos contextos de liderança e cargos específicos da organização. Isso pode excluir outras perspectivas – por exemplo, o que as pessoas realizam fora da empresa ou o que funcionários em cargos mais baixos da organização veem como exemplos de boa liderança. Uma perspectiva estreita também pode interagir de maneiras sutis com certos preconceitos, como aconteceu com o executivo de uma grande empresa de tecnologia, que teve dificuldade para entender por que uma gerente não estava aproveitando mais oportunidades para “demonstrar” os produtos da empresa em grandes eventos, como ele e outros líderes seniores haviam feito durante sua ascensão na hierarquia.

Safras decepcionantes

Superar os obstáculos de tamanho, preconceito e perspectiva estreita é um desafio de gestão de primeira ordem. De acordo com a nossa experiência, o meio mais comum de grandes organizações encontrarem seus líderes – o método que apelidamos de colheita – não está à altura da tarefa. Pois “colheita” pressupõe que os melhores profissionais, frequentemente com alguma ajuda, subirão de modo orgânico até uma posição de destaque de onde poderão ser “colhidos” para ocupar cargos de liderança. Há muitas variedades de colheita, mas, essencialmente, todas elas consistem em plantar na organização “sementes” talentosas – os novos contratados –, dar-lhes tarefas cada vez mais exigentes, proporcionar-lhes treinamento e apoio à medida que se desenvolvem, oferecer-lhes oportunidades de demonstrarem suas habilidades e escolher os melhores para os cargos seniores. Os gestores mais hábeis nessa arte investem grande quantidade de tempo e energia em tais atividades de “plantio e cultivo”. Há muito valor nisso, e a colheita deverá continuar sendo uma parte vital do desenvolvimento e da seleção de pessoal. Mas ela pouco contribui para descobrir talentos ocultos, pois, por sua própria natureza, talentos ocultos são indivíduos que, por algum motivo, não seguem a trajetória profissional padrão e, portanto, permanecem invisíveis para quem conta com processos convencionais.

COMO RECONHECER OS LÍDERES OCULTOS

Encontrar funcionários com as qualidades necessárias para serem os líderes do amanhã exige mais do que a mera “colheita” de talentos e deve incluir também o que chamamos de “caçar”, “pescar” e “trazer à tona” (veja Quadro). Essas abordagens são mais proativas do que a colheita e envolvem, por exemplo, ir mais a fundo nas coisas do que o normal, encorajar os líderes a se identificarem, e encontrar novas maneiras de aproveitar os ambientes onde as pessoas vivem e trabalham.

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Caçar

Quando os potenciais líderes evitam se identificar ou não seguem uma trajetória convencional na hierarquia da organização, as empresas precisar ir ativamente atrás deles. Uma abordagem simples, mas eficaz, consiste nos gestores monitorarem explicitamente indivíduos promissores de sua unidade que não estejam na lista de funcionários de alto potencial. Isso força-os a deixar de lado ao menos alguns de seus preconceitos. Pode valer a pena ser específico e buscar, digamos, pessoas que tenham demonstrado excelente performance em uma área determinada. Uma vez identificadas essas pessoas, o próximo passo é elaborar uma abordagem personalizada para desenvolvê-las. Por exemplo, um líder de divisão de certa empresa global de produtos industriais, ao receber uma lista de líderes potenciais contendo apenas nomes de homens, enviou os gerentes de volta para seus respectivos departamentos com a recomendação explícita de discutirem oportunidades de liderança também com as mulheres – um exercício que produziu diversas lideranças de alta qualidade que não haviam sido identificadas antes. Em certo banco chinês, líderes seniores conduziram uma revisão sistemática de todos os funcionários com base em algumas características-chave e no seu potencial de liderança, a fim de avaliarem a compatibilidade de cada um com as vagas disponíveis. Com isso, forçaram a criação de uma classificação de pessoal para cada cargo, o que ajudou o banco a identificar tanto os líderes ocultos como aqueles já mais consolidados.

A mentalidade de caça tem, cada vez mais, o suporte da tecnologia. Muitas bases de dados sobre funcionários são suficientemente robustas para permitir que se verifique a formação e o treinamento de cada um, seu histórico profissional e suas experiências de liderança fora da organização. Graças a isso, muitas vezes é possível perceber certos padrões – por exemplo, pessoas com credenciais sólidas que tiveram uma má experiência e nunca se recuperaram; pessoas que começaram bem, mas deixaram de crescer; pessoas com habilidades que não foram reconhecidas ou aplicadas na organização; ou pessoas que foram afetadas negativamente pela experiência de trabalharem com determinado gerente ou em determinada parte da organização.

O Google tem liderado a utilização de dados para entender a performance de líderes e equipes, e também a aplicação dessas lições para identificar e desenvolver líderes capazes. Com o tempo, à medida que análises sofisticadas de pessoas forem se tornando mais corriqueiras, todas as organizações serão capazes de “caçar” melhor. Enquanto isso, porém, se as bases de dados existentes não permitirem a identificação de padrões, há soluções alternativas. Certo banco europeu que conhecemos está pensando em pedir aos funcionários autorização para acessar seus dados das mídias sociais e incluí-los na base de dados de RH, que é atualmente de tão baixa qualidade que não permite caçar talentos ocultos.

Pescar

Se caçar envolve o uso proativo de novas abordagens para buscar líderes ocultos, pescar envolve o uso de “iscas” para incentivá-los a se identificar. Uma ideia que já vimos funcionar consiste em oferecer prêmios para performance atípica – em inovação ou controle de qualidade, por exemplo. Prêmios para liderança inspiradora (criados especificamente para pessoas que não ocupam funções de liderança formal), para capacidade de resolver problemas (apenas para não gestores) ou para colaboração em geral, são formas de “fisgar” talentos não reconhecidos.

Após anos de rápido crescimento utilizando o sistema de “colheita” para escolher sua liderança, o LinkedIn descobriu que estava promovendo apenas pessoas com perfis bastante semelhantes. No início de 2016, lançou o programa Quiet Ambassadors para ajudar a identificar líderes introvertidos que não se encaixam no perfil típico que o sistema de colheita sempre buscou no passado. Embora a sabedoria convencional tenda a associar extroversão com capacidade de liderança, nós, hoje, sabemos que líderes quietos ou discretos podem ser igualmente eficazes. A legitimação dessas características menos comuns, juntamente com o reconhecimento especial, incentivou os introvertidos do LinkedIn a erguerem as mãos. Com o sucesso do primeiro piloto, a empresa está lançando um programa ampliado em 2017.

A Adecco, fornecedora global de soluções de mão de obra, executa seu programa “CEO por Um Mês” desde 2011, inicialmente em nível local, e desde 2014 em todo o mundo. O programa oferece oportunidades de treinamento profissional para jovens como a melhor maneira de ajudá-los a aumentar sua empregabilidade e a “dar um empurrão” em sua carreira. O programa logo se revelou um excelente sistema para pescar líderes ocultos fora da empresa, embora a abordagem pudesse funcionar igualmente bem para atingir um público interno. Em 2016, o “CEO por Um Mês” recebeu mais de 54 mil inscrições, muitas delas de jovens altamente talentosos. Candidatos regionais selecionados acompanharam os diretores nacionais da Adecco por um mês, enquanto o programa global “CEO por Um Mês” acompanhou as atividades do CEO da Adecco, Alain Dehaze. O programa revelou-se uma excelente porta de entrada para o futuro sucesso profissional, e tornou-se um modelo muito bem-sucedido de aquisição de talentos, com vários candidatos sendo contratados em âmbito local e do grupo.

Uma boa “pescaria” depende de escolher a isca certa, saber quais são os atributos de liderança necessários e desenhar um programa apropriado. É contraproducente despertar as expectativas dos candidatos à liderança e depois descobrir que eles não atendem às necessidades da empresa.

Trazer à tona

Uma terceira maneira de detectar talentos ocultos é mergulhar mais fundo e mais amplamente no ambiente de trabalho dos funcionários – buscando os profissionais com uma espécie de “rede de arrasto”. O uso de uma rede de arrasto pressupõe que, às vezes, as habilidades de liderança serão mais evidentes para colegas e subordinados do que para aqueles que estão no topo da hierarquia. Uma abordagem de baixa tecnologia (na verdade, um tipo despojado de crowdsourcing) consiste em pedir às pessoas da organização que nomeiem colegas que tenham talentos específicos e, em seguida, entrevistar os indicados para descobrir mais sobre seu potencial de liderança.

Uma abordagem mais sofisticada utiliza análises de redes sociais para traçar um retrato preciso das redes sociais reais dentro da organização (que tendem a ser bastante diferentes dos cargos e processos formais descritos no organograma). Algumas empresas aplicam questionários a funcionários para averiguar quais deles desempenham um papel vital e influente no bom funcionamento da organização, independentemente do cargo que oficialmente ocupam. Quando os líderes sabem quem são essas pessoas, eles podem avaliar seu potencial mais amplo. Após uma fusão, os executivos de certa empresa global de bens de consumo forneceram dados sobre suas interações com colegas – quem eles haviam contatado e para qual propósito, quem fornecera o suporte de que precisavam, ou quem os inspirara em seu trabalho diário. Essa análise revelou a existência de “super conectores” espalhados por toda a organização, pessoas que faziam as coisas de maneira diferente – fosse participar de atividades fora do expediente, ouvir com atenção, ajudar os outros ou manter uma rede contatos externos.

Análises de redes sociais que utilizam “amostragem em bola de neve” [snowball sampling] (questionários de dois a três minutos que pedem aos participantes para identificarem outros que poderiam participar da pesquisa) também são uma ferramenta apta a descobrir as pessoas com maior probabilidade de catalisar – ou sabotar – as mudanças organizacionais.

Certa empresa americana, tendo adquirido recentemente uma firma japonesa de aparelhos médicos, utilizou esta técnica de “trazer à tona” para ajudar a determinar quais talentos da empresa adquirida deveriam ser mantidos. Ela solicitou a todos que escolhessem até dez pessoas que respeitavam e em que confiavam. A lista dos influenciadores identificados pelo questionário foi cruzada com os resultados de avaliações anuais e de performance de vendas (no caso de representantes de vendas). Os influenciadores positivos, alguns dos quais já haviam sido identificados anteriormente, foram convidados a ocupar cargos de liderança na nova organização.


Nada dito aqui pretende substituir o trabalho fundamental de desenvolver a liderança – notadamente um modelo de liderança bem definido, sistemas de gestão da performance de ampla adoção, e o apoio, feedback, oportunidades de desenvolvimento, treinamento, coaching da liderança, encorajamento e conversas difíceis que os grandes líderes trazem para seu cargo. As três abordagens sugeridas aqui – caçar, pescar e trazer à tona – devem ampliar as atividades existentes e podem ser usadas em conjunto com outras ou de forma independente. Líderes organizacionais devem primeiro considerar o que é culturalmente aceitável e tecnologicamente viável, e, em seguida, testar diferentes abordagens e aprimorá-las à medida que forem aprendendo.

Ao reconhecerem que líderes negligenciados podem ser identificados por meio de esforços mais proativos, os executivos certamente conseguirão reformular sua cultura de liderança, ampliar os talentos disponíveis, reduzir os custos de recrutamento e aumentar as taxas de retenção. Maior engajamento, mais empreendedorismo e uma cultura mais inclusiva são benefícios adicionais menos quantificáveis, mas não menos valiosos.

Sobre o(s) autor(es)

Kevin Lane é fundador da KPL Partners e já trabalhou nos escritórios de Xangai e Zurique da McKinsey; Alexia Larmaraud é consultora no escritório de Zurique, onde Emily Yueh é sócia.

Os autores gostariam de agradecer a Claire Ball, Isabel Matthews, Heather Matula, Roman Merkt, David Speiser, and Nick van Dam por suas contribuições para este artigo.