The Operations 4.0 podcast: More technology, more human

Operaciones 4.0: Más tecnología, y más intervención humana

Operaciones 4.0 utiliza la tecnología para mejorar la productividad y el desempeño. Pero los seres humanos son igual de importantes o más para alcanzar un éxito sostenido con Ops 4.0.

Con el aumento continuo del poder de cómputo que motoriza cambios e innovación a un ritmo nunca antes visto, quedarse quietos no es una opción. Ésta es la realidad de Ops 4.0.

Ya sea que su organización elija liderar el cambio o innovar de forma más cautelosa, la decisión debe ser clara. De cualquiera de las dos maneras, el objetivo es el mismo: maximizar el potencial de la analítica y la tecnología digital para generar valor adicional y ventajas competitivas.

Esto significa reinventar la manera de trabajar, y transformar el pensamiento estratégico en acciones concretas. Los principios aplicables son los mismos para intervenir en toda la cadena de valor de operaciones o solo en una parte: escalar los adelantos tecnológicos y desarrollar nuevas capacidades. Los pilotos aislados no sirven; solo funcionan cuando la transformación comprende toda la cadena de valor.

Nada de esto es fácil. Se requiere un conocimiento detallado de las operaciones, tanto a nivel general como específico. Y ser un experto en las más recientes innovaciones.

La transcripción del podcast ha sido ligeramente editada.

playplay
00:00
Audio
The Operations 4.0 podcast: More technology, more human

Moderador: Damos la bienvenida a nuestro primer podcast sobre Ops 4.0 a los Socios de McKinsey Yogesh Malik (de la oficina de Washington DC) y Rafael Westinner (Madrid). Yogesh y Rafa son co-líderes de la iniciativa global Ops 4.0. Hoy conversaremos sobre dos temas relacionados: la importancia de contar con un abordaje holístico de principio a fin para implementar tecnologías 4.0, y el aspecto humano. Bienvenidos, Yogesh y Rafa.

Yogesh Malik: Hola. Gracias por invitarnos. Es un placer estar aquí.

Rafael Westinner: Sí, lo mismo digo.

Moderador: ¿En qué difieren Ops 4.0 e Industria 4.0? Hemos oído hablar mucho acerca de la disrupción que la analítica digital provoca en las funciones de manufactura; ¿cómo logra Ops 4.0 ir más allá y abarcar la cadena de valor de Ops completa, incluidos desarrollo de productos, compras, cadena de abastecimiento, soporte de back-office, operaciones en el terreno y servicio a clientes?

Yogesh Malik: Esa es una pregunta habitual, y muy buena por cierto. Tenemos Ops 4.0, Fabricación 4.0, Industria 4.0, fabricación de nueva generación, Internet de las cosas (IoT) y varias denominaciones más; una de las maneras más simples de explicarlo es la siguiente: 1.0 fue el vapor; 2.0 fueron la línea de ensamblado y las técnicas de producción en serie; 3.0 tuvo lugar cuando comenzamos a utilizar robots en las líneas de producción; y 4.0 se trata básicamente de un mundo que combina lo físico con lo cibernético. Es aquí donde las tecnologías físicas, y luego las cíber-tecnologías, como digital y analytics, se combinan para dar un nuevo salto de productividad del 20 por ciento. Esa sería una descripción a grandes rasgos.

Pero esta mejora de productividad del 20 por ciento no se logra haciendo esto dentro de las cuatro paredes de una planta. Al analizar una planta de producción observamos el flujo de materiales, y también cómo se planifica ese flujo. Las compañías más exitosas estudian la cadena de valor y evalúan cómo abordar los desafíos y las oportunidades que se les presentan en toda la planta e incluso más allá, como cadena de suministro, abastecimiento, etc.

Por ejemplo, un fabricante de equipos identificó un potencial de mejora de productividad estimado en $300 millones mejorando los flujos de información entre las áreas de diseño y fabricación. Si se hubieran enfocado únicamente en lo que sucede dentro de la planta de producción, seguramente no lo habrían logrado. Rafa, probablemente tú tengas otros ejemplos interesantes para compartir.

Rafael Westinner: Gracias, Yogesh. De hecho, creo que has sido muy preciso. Lo que hace Ops 4.0 es sacar a la luz el valor oculto al romper con los silos entre funciones. Se trata de una integración de punta a punta, y el verdadero salto de la productividad se logra al completar esta integración. Para darles un ejemplo, en uno de los casos en que hemos estado trabajando la compañía pudo generar impacto disolviendo los silos funcionales y facilitando la colaboración en toda la cadena de valor, incluidas fabricación, cadena de suministro, funciones de clientes y de servicio.

Se trataba de una compañía petroquímica, y su principal problema era el bajo nivel de satisfacción entre sus clientes B2B. También tenían los problemas habituales de las organizaciones con silos, donde procesos muy complejos se traducían en dificultades para obtener recursos.

Lo que hicimos fue crear un equipo multi-funcional localizado en un estudio Agile. Partiendo desde la perspectiva del cliente, rediseñamos el sistema de pedidos en su totalidad, lo automatizamos y simplificamos, y lo combinamos con algoritmos predictivos que contribuyeron a optimizar el proceso completo de planeación y programación. Así, se logró una mejora de 24 puntos en su principal KPI, satisfacción de clientes. Y también un aumento de márgenes del 2 al 3 por ciento.

Todo esto se logró poniéndose en el lugar del cliente, rompiendo silos e integrando las funciones para sacar el máximo provecho de digital y analytics en toda la cadena de valor, y obteniendo impacto no solo en términos de satisfacción, sino también de mejora de los márgenes.

Yogesh Malik: Ese es un muy buen ejemplo, Rafa. Comenzar por el desafío de elevar la satisfacción, luego formar el equipo multi-funcional, empoderarlo con una variedad de tecnologías 4.0 – analytics, digital – y finalmente desarrollar un nuevo modelo o proceso de negocios, que permita no solo mejorar la satisfacción de los clientes sino además la productividad de la compañía. Es un gran ejemplo de aplicación de Ops 4.0.

Moderador: Ambos mencionaron los equipos multi-funcionales. Me encantaría saber más sobre capacitación y todo lo que tenga que ver con las personas en Ops 4.0. Yogesh y Rafa, ¿qué importancia tuvo la capacitación en el éxito de sus clientes con Ops 4.0?

Rafael Westinner: Bien, para mí, las personas son clave en esto. Precisamente estábamos discutiendo recién la tentación de utilizar más la tecnología y los sistemas, y de asociar la tecnología a los problemas y no a la inversa. Poner el foco en las personas es igual de importante que hacerlo en el impacto o el valor.

Esto incluye la forma en que las personas trabajan día a día. A menos que, además de transformar la manera de trabajar, se aborden la motivación y el compromiso de los empleados, será muy difícil que Operaciones 4.0 tenga éxito. Es muy importante poder escalar los cambios, y es aquí donde entra en juego el aspecto humano. No se trata solamente de tecnología; también hay que asegurarse de que las personas se reinventen a sí mismas, y para ello se necesita mucho entrenamiento y un fuerte compromiso del liderazgo. Debe haber predisposición para demostrar que la compañía trabajará de una manera diferente y mucho más ágil.

En cuanto a tu pregunta, el desarrollo de competencias juega un papel clave. Su importancia es enorme. Y es algo absolutamente necesario; de lo contrario solo se alcanzarán algunos logros aislados, pero no una transformación realmente grande.

Yogesh Malik: Rafa, yo creo que es un punto muy importante. Permíteme compartir un par de ejemplos para encuadrar dos alternativas distintas de capacitación. La primera de ellas se da en un contexto de remodelación y definición de un nuevo modelo de negocios u operaciones. Las personas y las competencias necesarias son diferentes, y se requiere un cambio masivo. El segundo caso ocurre cuando lo que se desea es expandir las capacidades del sistema y del personal. Se trata de dos desafíos muy distintos referidos a las capacidades.

Un ejemplo del primer caso es el de un productor que estaba diseñando una nueva planta. Se trataba de nuevas instalaciones, por lo que tenía bastante flexibilidad para definir el nivel de automatización y de integración deseado. Entonces, a la hora de diseñar las nuevas operaciones y las nuevas líneas de producción de la planta, las competencias se abordan de una manera diferente, porque no hay 500 personas trabajando a las que se debe capacitar. Las preguntas que el productor se hace son: “¿Qué perfiles de empleados necesitamos? ¿Qué otro tipo de estructura organizacional puedo tener?” Porque una de las implicancias, como mencionó Rafa, es que para integrar a las personas a lo largo de la cadena de valor se requieren nuevas estructuras organizacionales. Fue así que esta compañía adoptó una perspectiva de capacitación partiendo desde cero, y contrató más personal, científicos de datos y expertos en analytics y digital que le permitieron llevar a cabo la transformación sin sobresaltos.

Al mismo tiempo, una compañía industrial con plantas y operaciones de envergadura también deseaba dar un paso adelante. Pero pretendía implementar Ops 4.0 cuando todos sus empleados han sido capacitados en herramientas de fabricación Lean. Por supuesto que no hay nada de malo en ello, y las herramientas Lean deben seguir utilizándose; pero en este caso, las necesidades de formación fueron muy específicas. Más o menos fue algo así: OK, vamos a instalar sensores y cámaras en la línea de ensamblado y en el área de calidad, y también haremos análisis de datos y cosas por el estilo. Para ello tenemos dos alternativas. Podemos elegir a 10 personas ahora mismo e intentar convertirlas en expertas en analytics o digital, lo cual será difícil, o incorporar un nuevo miembro a ese grupo que cuente con las competencias deseadas.

Finalmente lo que hicieron fue una combinación de ambas cosas. Si hubieran optado por una de las alternativas, los resultados no habrían sido positivos. Es posible sumar un súper experto a un grupo de 10 personas, pero si éstas no comprenden de qué se está hablando, será muy difícil capturar impacto. También es improbable que esas 10 personas se vuelvan expertas en digital y analytics. Por lo que en este caso particular, lo que se hizo fue incorporar talentos pero también ayudar al personal existente a comprender lo que los datos y la analítica podían contribuir en sus áreas, y eso les permitió, junto con la ayuda de un experto, rediseñar los procesos de ensamblado y de calidad.

Lo que quiero decir con esto es: la capacitación debe tener un fuerte componente práctico y ser lo más individual posible. Pero desarrollo de competencias no es lo mismo que entrenamiento. El entrenamiento es algo con final abierto, ¿correcto? Especialmente en lo que concierne a la tecnología digital y la analítica en Ops 4.0. El entrenamiento es básicamente reunir a la gente en una sala, compartir materiales y conocimientos, o visitar a los empleados en su lugar de trabajo y mostrarles cómo hacer las cosas. El desarrollo de competencias es más que eso: Después de completar la fase de educación, el equipo debe aplicar los nuevos conocimientos, y eso debe estar respaldado por un proceso de certificación.

Históricamente ha habido múltiples certificaciones, como Lean, Kaizen o Six Sigma, y algunas compañías están desarrollando ahora certificaciones equivalentes para su personal. ¿Cuál será el equivalente a una certificación para Operaciones 4.0? Allí es donde se cierra el círculo. Y ésta es una fase que define el éxito o el fracaso, ya que uno puede haber desarrollado muy buenos business cases o invertido grandes sumas en tecnología, pero si se carece de las competencias relevantes no será posible capturar todo el impacto.

Como mencionó Rafa, esta parte es crítica, y hay que tener en cuenta cómo se van a desarrollar las nuevas competencias durante la elaboración del business case, y no después de definir todo lo relacionado con la tecnología.

Rafael Westinner: Exactamente. En mi opinión, es algo que se debe hacer desde el comienzo... No se trata simplemente de organizar un par de entrenamientos; hay que acompañar a las personas a lo largo de todo el recorrido. Personalmente, observo el mismo desafío en una gran cantidad de compañías: lograr que las personas que han hecho un gran trabajo hasta ahora incorporen las nuevas tecnologías, incluidos los nuevos perfiles y las nuevas competencias requeridas. Para lograrlo es necesario trabajar juntos y definir de qué manera cambiar la forma de hacerlo. Y es por ello que es tan importante considerarlo de antemano, y volverlo parte integral de la transformación Ops 4.0, porque en última instancia redefine el trabajo diario de la mayoría de las personas.

Yogesh Malik: Muy bien dicho, Rafa. Eso tiene sentido.

Moderador: Muchas gracias por haber participado en este segmento de la serie de podcasts sobre Ops 4.0. Si tienen ideas para podcasts futuros sobre el tema o alguna pregunta para Yogesh y Rafa, por favor envíenlas a Christine Decker Miller.

Sobre el/los autor(es)

Yogesh Malik es Socio Senior de McKinsey & Company con base en la oficina de Washington, DC, y Rafael Westinner es socio de la oficina de Madrid.

Related Articles