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El creciente rol del Design en la creación de una experiencia de cliente integral

El creciente rol del Design en la creación de una experiencia de cliente integral

Las divisiones entre productos, servicios y entornos de usuarios son cada vez más borrosas. La capacidad para diseñar una experiencia de cliente integral abrirá enormes oportunidades para crear nuevos emprendimientos.

En el pasado, una compañía podía confiar en que los atributos y las funcionalidades superiores de un producto le otorgaran al menos un año de ventaja hasta que sus competidores pudieran igualarla. O que las cualidades de un servicio superior la protegieran por sí solas de la amenaza de start-ups pisándole los talones. Esto ya no es así. A medida que la digitalización impulsa una disrupción mayor y más veloz – y que los clientes se sienten atraídos por la inmediatez, la personalización y la conveniencia de los líderes en marketing digital – el escenario de los negocios está atravesando una revolución.

Productos, servicios y entornos de usuario, tanto físicos como online, están convergiendo para anticipar y satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Y esto está llevando a la proliferación de nuevos productos, en muchos casos de orígenes imprevistos. Y además está estimulando una ola de nuevos e inesperados competidores. Con este novedoso mix, las compañías especializadas en productos se verán forzadas a incorporar también servicios a sus ofertas, y viceversa. Y ambas clases de organizaciones se enfrentarán al desafío de crear entornos de usuario atractivos como parte de estrategias centradas en el cliente.

Las señales ya vienen dándose hace cierto tiempo. Las tecnologías se unen regularmente para combinar sus efectos, con un dinamismo y una velocidad de innovación que se ha tornado impredecible: por ejemplo, la combinación de sistemas de posicionamiento global (GPS), radares, reconocimiento de objetos por video y sensores infrarrojos ha dado origen a los vehículos autónomos. En el caso de los smartphones, los fabricantes solían enfocarse en las funcionalidades y características como argumentos de venta. Hoy día, ese énfasis giró completamente hacia el estilo, las tendencias y la facilidad de uso. Estos atributos invaden la experiencia del cliente y definen la propuesta de valor para tales productos.

Esta convergencia de productos, servicios y entornos afecta más a algunos sectores que a otros. Telecomunicaciones, automóviles y bienes de consumo son industrias que ya han iniciado su recorrido hacia la convergencia; otras, como seguros, banca y energía, están bastante retrasadas. Comprender el porqué de este fenómeno puede ayudar a las compañías a prepararse para las futuras oportunidades y desafíos competitivos. En este artículo exploramos algunos de los lugares donde se está dando esta convergencia, y los principios clave para diseñar experiencias de cliente integrales e integradas.

Una tríada de convergencia

A lo largo de nuestro trabajo continuo hemos observado tres tipos básicos de convergencias que replantean el escenario para las estrategias centradas en el cliente:

  • Las compañías tradicionales de productos se están convirtiendo en proveedoras de servicios y ecosistemas Algunos innovadores, como Rolls-Royce, pasaron hace tiempo de vender únicamente motores de aviones a comercializar “horas de operación”, en el marco de una relación de servicio que se extiende a lo largo de toda la vida útil. Operadores de ascensores como KONE, ponen énfasis en la cantidad de pisos que sus equipos comunicarán con el paso del tiempo, y no solo en los productos físicos. Microsoft Azure vende computación como servicio, no como software; Philips está transformando el negocio de iluminación para el hogar en un "negocio conectado" con el fin de mejorar la sostenibilidad, el costo de propiedad y el control inteligente, integrando aplicaciones como escenas personalizadas, automatización del hogar, servicios de seguridad y calidad del sueño a su producto básico.
  • Las compañías de servicios están incorporando productos físicos a su experiencia de cliente. Echo, de Amazon, ofrece por ejemplo rápido acceso a los servicios de la compañía. Evernote y Moleskine han establecido una colaboración para desarrollar agendas que integran notas físicas y digitales en un solo paso; al capturar las notas manuscritas con la cámara de Evernote, es posible realizar búsquedas y organizarlas digitalmente. Los dispositivos conectados para automóviles de la aseguradora Progressive permiten a la compañía cobrar tarifas diferenciadas según el estilo de conducción de cada cliente.
  • Las empresas están invirtiendo para desarrollar un entorno de cliente que establezca una conexión con sus productos. Jugadores online como Amazon abren tiendas físicas; fabricantes de automóviles (Tesla, por ejemplo) establecen lujosos showrooms en centros de compras y localizaciones selectas, donde ofrecen una experiencia de cliente completamente diferente. Compañías de electrónica, como Apple, dividen la experiencia en etapas, con conceptos como espacios abiertos, amplios Genius Bars, y vendedores de características muy diversas.

En esencia, las compañías más exitosas se han dado cuenta de que las fronteras entre los productos, los servicios y los ambientes están desapareciendo. Saben además que necesitan una perspectiva integrada para diseñar experiencias integrales que los clientes valoren y que tengan éxito en el mercado. No se trata solamente de diseñar el mejor producto o servicio, sino más bien de hallar la combinación correcta y asegurarse de que la experiencia del cliente como un todo resulte atractiva. Una estrategia exitosa y diseñada en base a la convergencia como las mencionadas puede generar ventajas competitivas perdurables. Bien ejecutada, la estrategia facilitará además la implementación, tornándola más intuitiva para la compañía y más trasparente para los clientes que interactúen con el producto o servicio. En este contexto en constante evolución, mantener una perspectiva integrada de la experiencia del cliente es esencial desde el comienzo mismo de cualquier iniciativa de mejora o de transformación.

Los consumidores de hoy ya no buscan simplemente productos o servicios: cada vez más, sus decisiones de compra giran en torno a una idea y una experiencia. Este cambio en las expectativas dará a las empresas de productos y de servicios oportunidades para crear nuevos flujos de ingresos, expandiéndose hacia territorios adyacentes. Y en vista de la complejidad implícita, este cambio requiere además un abordaje innovador en lo relativo a modelos de negocios y a la forma de brindar valor a los clientes.

Dónde está sucediendo el diseño de la experiencia integral

Para comprender mejor la forma en que algunas organizaciones están capturando la oportunidad de diseñar experiencias integrales, resulta útil explorar algunos ejemplos de metodologías de vanguardia y de los principios y las técnicas que les dan soporte:

Elevar la temperatura de los termostatos

Durante gran parte de la década, el mercado de termostatos para hogares inteligentes ha sido dominado por jugadores recién ingresados al mercado que utilizan técnicas de diseño de primer nivel. Las empresas tradicionales pre-existentes, fuertemente arraigadas a los canales de venta de instaladores profesionales, quedaron prácticamente sin acceso a los clientes finales.

Ecobee, que se embarcó en una estrategia basada en la estética, la usabilidad y las funcionalidades contra competidores como Nest, sabía que su tecnología era superior. Pero carecía de un componente relevante para los clientes: Diseño. Para los ejecutivos de Ecobee, no se trataba simplemente del color o de la forma del producto. Por el contrario, creían que los consumidores percibirían valor en la experiencia de interactuar con el dispositivo, la app móvil y la presencia en Internet. La forma del dispositivo, una mezcla entre un cuadrado y un círculo, fue decidida en parte debido a la necesidad de diferenciarse de los termostatos cuadrados o circulares de los competidores, y también para equipararla con los sensores remotos de Ecobee, de aspecto similar. Se eligió el color negro por motivos prácticos, y también por su discreción y estilo para simbolizar tecnología de punta.

El abordaje de Ecobee consistió en rediseñar el termostato con sensores que funcionan sobre sistemas Wi-Fi, y que ajustan la temperatura en el lugar de localización del usuario (y no necesariamente del termostato). El nuevo diseño hizo posible el lanzamiento del producto en otros canales, como tiendas Apple, Best Buy y Home Depot, logrando así acceso directo a nuevos clientes. Ecobee ganó el premio "Editor's Choice" de PC Magazine en la categoría termostatos inteligentes en 2015.1

El ómnibus mágico

Hacia finales de 2015, la empresa de transporte público sueca Skånetrafiken deseaba mejorar el valor del transporte en ómnibus. La idea consistía en extender la experiencia de viaje más allá del ómnibus, usando nuevas tecnologías. Los diseñadores pensaron en esa experiencia con una perspectiva de integral: antes, durante y después del viaje.

La metodología adoptó la forma de un laboratorio de diseño sobre ruedas2 Un grupo multi-disciplinario de expertos en tecnología y diseñadores, con el apoyo de las empresas de transporte Transdev y Volvo, elaboró un prototipo de ómnibus y lo dotó de nuevas tecnologías. El equipo empleó métodos Agile, con prototipos iterativos que generaron más de 40 ideas de innovación (mediante entrevistas con clientes) en menos de seis meses. Cada dos semanas, nuevas ideas eran concebidas, desarrolladas y testeadas con usuarios en una serie de iteraciones. Los nuevos conceptos de diseño transformaron el espacio, flexibilizaron la distribución de los asientos e incorporaron tecnología a los ómnibus. Por ejemplo, crearon un lugar específico para pasajeros de pie, con un divisor provisto de portavasos, cargadores para móviles y espacio para equipaje. Otra de las ideas, basada en las preferencias de los pasajeros temerosos del contagio de enfermedades, es un sistema de sensores que permite a los pasajeros solicitar al conductor que se detenga sin tener que tocar un botón físico.3

El ómnibus conceptual de Skånetrafiken dio un gran paso adelante hacia la reinvención de la experiencia de transporte urbano. Si bien el proyecto y el laboratorio continúan en marcha, los ómnibus ya están listos para transportar pasajeros en el sur de Suecia, quienes proveerán feedback para inspirar el trabajo futuro de rediseño de las alternativas de transporte urbano.

Una empresa de telecomunicaciones mira hacia el futuro

Una compañía nórdica de telecomunicaciones debía reemplazar su infraestructura tecnológica heredada. Por ello, lanzó un amplio programa de transformación para desarrollar ofertas más atractivas y relevantes para los clientes, así como formas de satisfacer sus expectativas futuras en cuanto a la experiencia de mejoras y cambios en el servicio. Una mejor tecnología podría satisfacer estas nuevas necesidades en forma más eficiente.

La pregunta central es: ¿Qué querrán los clientes en el futuro? ¿Es posible saberlo? En este caso, especialistas en diseño combinaron su experiencia en prototipos y técnicas de "futurismo" para proyectar potenciales escenarios y ponerlos a disposición de clientes para que los exploren. El equipo comprendió que algunos aspectos de la conducta, los hábitos y los valores de los clientes tienden a no cambiar en la misma medida que la tecnología u otras soluciones. Alentar a los usuarios a experimentar con prototipos y co-crear ideas con el equipo los proveyó de insights clave acerca de las necesidades funcionales y emocionales de las personas, sus sueños y aspiraciones, y su visión del futuro. Este abordaje colaborativo también hizo posible la participación de stakeholders internos clave, y en consecuencia aportó una gran variedad de capacidades a lo largo del proceso de desarrollo. Escuchando, proveyendo herramientas transformacionales, e interactuando con los stakeholders, la compañía logró persuadirlos para que contribuyan sus experiencias e ideas para la creación de nuevos productos finales.

A través de estas interacciones entre consumidores y la compañía, el equipo de transformación desarrolló un entendimiento en profundidad de lo que los clientes podrían esperar de sus productos y servicios de allí a cinco años. Eso se convirtió en el punto focal de la visión de la compañía sobre su rol en la creación de valor para el cliente durante todo el ciclo de vida. Nuevas inversiones y otras decisiones para informar la transformación de la infraestructura tecnológica de la compañía fluyeron de esos valiosos insights.

Un ícono de design para cargar el hogar

Una de las prioridades de la iniciativa de IKEA para desarrollar su línea Home Smart, que introdujo muebles con tecnología integrada, consistió en explorar la experiencia de carga inalámbrica de teléfonos móviles en el hogar. El objetivo final fue diseñar una solución para eliminar por completo la necesidad de carga. El equipo de diseño de IKEA debía reinventar el proceso de investigación para explorar de qué manera reaccionarían las personas a estas nuevas funcionalidades de sus muebles. Para dar soporte a la visión de una vida de hogar más simple y centrada en el ser humano, era esencial que el resultado no fuera visto simplemente como tecnología, sino más bien como "algo más que muebles".

El equipo lanzó un proceso de inmersión: mediante prototipos simples identificó los lugares donde la gente prefiere cargar sus equipos en la casa (los usuarios podrían colocar stickers en cualquier parte). Un proceso de prueba más extenso llevado a cabo en hogares de varios países identificó los momentos y las situaciones en las que la carga se convierte en un problema. El equipo esperaba que la nueva tecnología allanara el camino para comportamientos totalmente novedosos, por lo que prestó especial atención a investigar si los consumidores serían capaces de comprender intuitivamente las funcionalidades subyacentes de los productos.

Las pruebas en hogares, que permitieron a las familias probar los productos durante semanas y no solo en los talleres, ayudaron a la empresa visualizar cómo el concepto encajaría en la vida diaria e influiría sobre los hábitos y las rutinas preexistentes. En paralelo, el equipo compartió tiempo con consumidores en las tiendas para aprender más sobre la experiencia de compra y el entorno en el cual se concretaban las ventas de nuevos productos. Para diseñar la experiencia correcta en la tienda resultaba fundamental capturar insights acerca de cómo percibirían los clientes esta nueva funcionalidad de carga integrada.

El resultado fue la primera línea de muebles del mundo con capacidad de carga inalámbrica incorporada – parte de una exitosa iniciativa para llevar la tecnología inteligente a los hogares y hacerla accesible para el mercado masivo.

Los cinco principios de una experiencia de cliente basada en el design

Los esfuerzos de cada compañía para dar forma a experiencias basadas en el design tendrán efectos diferentes. Pero es posible extraer conclusiones útiles – varios principios para dar forma una estrategia de experiencia de cliente basada en el design – de estos ejemplos, por específicos que sean. Y a medida que las organizaciones se vuelquen más hacia las estrategias de diseño, será muy ventajoso tener presentes estos principios para guiar las iniciativas.

1. Conocer las necesidades y las perspectivas de los clientes. Las empresas suelen abordar la innovación desde una perspectiva tecnológica, y ya cuentan con ideas bastante firmes acerca de cómo se verán las soluciones incluso antes de comenzar. Pero para arribar a una solución nueva e integral, que explote el poder de la convergencia, es conveniente partir desde la perspectiva de las personas. Nuestra recomendación es que las compañías comiencen a estudiar los aspectos clave de la experiencia del cliente y traten de comprender y resolver los principales puntos problemáticos a través de una serie de preguntas:

  • ¿Qué es lo que los clientes realmente necesitan, desean o aspiran a tener?
  • ¿Qué es lo que buscan al consumir un producto o usar un servicio?
  • ¿Qué tipos de comportamientos están conectados con la experiencia (naturales o artificiales)?
  • ¿Qué piensan los clientes acerca del producto, el servicio y la experiencia? ¿Y por qué piensan de esa manera?

Muchas veces, una compañía debe considerar un cambio de mentalidad, reemplazando las soluciones tecnológicas (“¿qué producto o servicio podemos ofrecer al mercado?”) por otras más orientadas a los consumidores ("¿qué necesidades deseamos satisfacer con esta solución integrada?”). Una necesidad insatisfecha, incluso no manifestada expresamente, con frecuencia se transforma en una oportunidad de negocios.

2. Inspirarse en otras industrias. Las empresas tratan cada vez más de mirar más allá de las fronteras de su industria y de adoptar mejores abordajes de contextos no relacionados. Algunos ejemplos:

  • Una cadena de hoteles que deseaba mejorar la experiencia de sus clientes se inspiró en el mundo de las asistentes de altos ejecutivos. El razonamiento empleado fue que las mejores asistentes se anticipan a las necesidades de sus jefes, a veces incluso antes de que éstos tomen conciencia de ellas. Al aplicar ese principio con sus clientes, la cadena hotelera ofreció un servicio que se anticipaba a las necesidades, como si conociera a la perfección las preferencias de sus huéspedes, incluso de quienes visitaban los hoteles por primera vez.
  • Un proveedor de software para plataformas de negociación electrónica buscaba rediseñar su principal producto. A la hora de decidir a qué información dar más relevancia y cuál relegar a un status periférico, se inspiró en las cabinas de vuelo.

3. Echar un vistazo al horizonte. Por definición, el diseño es un proceso creativo y exploratorio. Mirar hacia el futuro ayuda al equipo a proyectar el contexto de una industria con una anticipación de hasta 15 a 20 años, imaginando el escenario de productos y servicios. Los elementos primarios a considerar son los cambios sociales típicos, como variaciones en las conductas, la composición demográfica y las normas sociales, además por cierto de los avances tecnológicos.

Este ejercicio también puede resultar útil con un horizonte mucho más acotado, al proyectar las tendencias emergentes que ya resultan observables en determinada medida: por ejemplo, las nuevas directivas sobre pagos de la UE (PSD2), que eliminarán el monopolio de los bancos y permitirán a jugadores no bancarios ingresar al negocio y acceder a la información sobre cuentas. ¿Cómo afectará esto el panorama del sector bancario? ¿Cómo sería si pudiéramos usar Facebook o Google para pagar las cuentas? ¿Y cuáles serían los efectos en otras industrias? ¿Qué nuevas oportunidades de negocios podrían surgir cuando estos nuevos desarrollos se combinen con otros cambios simultáneos?

4. "Empoderar" a equipos multi-disciplinarios. Diseñar una experiencia de cliente convergente e integral requiere una amplia participación de todos los stakeholders de la compañía e incluso de fuera de ella. Los participantes necesitan contar con expertise en áreas como investigación en diseño, antropología y negocios, y esferas de influencia, como desarrollo de productos, marketing o finanzas. Para crear una experiencia en múltiples capas se requiere una variedad de competencias de diseño de productos, servicios, experiencias de usuario e interactividad. Un equipo multi-disciplinario de estas características puede ayudar a eliminar los silos y promover la colaboración entre las áreas. Los responsables por las decisiones de todos los grupos de stakeholders necesitan alinearse y enfrentar juntos la incertidumbre, desarrollando competencias a lo largo de todo el proceso de diseño. El uso de los recursos disponibles contribuye a controlar la inversión de tiempo y dinero.

5. Usar técnicas Agile para crear prototipos de experiencias y modelos de negocios. El desafío de poder aprovechar múltiples oportunidades convergentes es que las soluciones por lo general están alojadas en ecosistemas complejos que pueden ser independientes o depender de otros sistemas relacionados. Piensen por ejemplo en el transporte aéreo como una experiencia combinada de productos, servicios y ambientes. A pesar de su alto nivel de complejidad, las compañías pueden lograr rápidos avances usando prototipos, lo que rápidamente da vida a nuevas oportunidades y perspectivas para una implementación efectiva.

Una experiencia puede ser testeada usando modelos de cartón simples, role playing o prototipos digitales "cliqueables". Esta técnica pone el acento en eliminar los errores y destacar las posibilidades de mejoras adicionales. También es posible visualizar y testear mediante prototipos modelos de negocios alternativos para explorar dónde se agrega valor, en qué parte se incurren costos, y dónde residen las eficiencias y los nuevos flujos de ingresos. En nuestra opinión, resulta más eficiente iterar un prototipo de la experiencia del cliente y del modelo de negocios, ya que este tipo de pilotos permite garantizar resultados óptimos antes de aumentar la escala. El objetivo debe consistir en administrar los prototipos en forma ágil, usando sprints y feedback frecuente de los usuarios, con foco en generar valor para el negocio.


La convergencia entre productos, servicios y entornos de usuario recién está comenzando a levantar vuelo. Este contexto es propicio para la aparición de oportunidades de negocios grandes e inesperadas, además de competidores no tradicionales. Para triunfar, las compañías deberán balancear procesos de desarrollo ágiles y basados en eldesign con una constante reformulación de los recorridos de clientes.

Sobre los autores

Raffaele Breschi es socio asociado de la oficina de McKinsey en Dubái, Tjark Freundt es socio senior de la oficina de Hamburgo, Malin Orebäck es VP de diseño de Veryday, y Kai Vollhardt es socio de la oficina de Múnich.

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