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La diferencia digital para medir el desempeño de la producción

Medir digitalmente el desempeño en producción – y actuar en base a la información obtenida – puede dar un estímulo a los resultados y ser el primer paso de un recorrido de transformación digital

Por lo general consideramos a la gestión del desempeño como un sistema para que los gerentes evalúen, califiquen y recompensen a sus subordinados. Si se la lleva a cabo correctamente, contribuye a elevar el desempeño individual y multiplica ese efecto en toda la organización.

Pero no son solo los empleados a quienes se debe gestionar cuidadosamente. Extendiendo este sistema a los equipos, los recursos y los procesos, los productores estarán en mejores condiciones de identificar los problemas antes de que sucedan o en el mismo momento, lo que permitirá a sus gerentes y empleados hacer ajustes en tiempo real para mantener la producción en la senda correcta. Y al optimizar el seguimiento y el análisis de las métricas de desempeño, las mejores empresas pueden identificar nuevas maneras de trabajar para recortar costos y estimular la productividad y la rentabilidad.

¿Pero qué vuelve más efectivo a un programa de gestión del desempeño? Llegamos a la conclusión de que un sistema de gestión del desempeño ideal comprende cinco elementos: datos correctos; fuente correcta; tiempo y lugar correctos; persona correcta; y decisiones correctas (Gráfico 1). Si esto funciona bien, se crea un flujo de trabajo estandarizado que captura datos de múltiples fuentes y los pone a disposición de un líder calificado con conocimiento y autoridad para tomar una decisión y comunicarla a la línea de producción para su ejecución.

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Las ventajas de la gestión del desempeño

Estos elementos pueden parecer obvios, pero eso no los vuelve más fáciles de alcanzar. Y si alguno de ellos estuviera desalineado, el sistema comenzará a experimentar fugas de valor. Si consideramos que un productor de materiales típico posee entre cinco y siete procesos principales – energía, mecánica, control de calidad, etc. –, esto implica que hay hasta 35 puntos de stress que pueden llevar a fallas en el sistema. Si a eso le agregamos los distintos turnos de trabajo y múltiples líneas de producción, la complejidad del sistema aumenta exponencialmente.

Adicionalmente, en muchos sectores de materiales primarios, como metales y químicos, los sistemas de gestión del desempeño actuales suelen estar mal diseñados o implementados solo parcialmente. Y un sistema malo puede ser incluso peor que la ausencia de sistema.

En estas situaciones, las ventajas de la gestión del desempeño sin dudas justifican la inversión. Así lo comprobó recientemente un productor de metales chino que completó la implementación de un sistema de gestión del desempeño en el marco de una transformación Lean de gran alcance. Este proyecto de 3 años de duración generó mejoras significativas gracias a un mejor alineamiento del desempeño, e incluyó mejoras de la tasa de producción de más del 10 %y ahorros de costos superiores al 5 %.

Ese resumen deja entrever algunos elementos clave. El primero es el tiempo: Por lo general se requieren de 1 a 2 años para que un nuevo sistema de gestión del desempeño se convierta en una norma cultural, y otros 3 a 5 años más para integrarlo por completo a los demás sistemas del negocio. Y esto es así solo si se cuenta con un CEO o un COO decidido a impulsar los cambios.

El segundo elemento es el esfuerzo. El sistema inicial era casi completamente análogo, y se basaba en procesos en gran medida manuales que incluían pizarras e impresiones de planillas de cálculo. En una fábrica, casi la mitad del personal de back-office debía comenzar su jornada de trabajo muy temprano por la mañana para generar los KPIs a analizar en la reunión de planificación matutina – lo que implicaba que el 20 % de la capacidad total de back-office se destinaba a procesamiento básico de datos.

El tercer elemento es la exhaustividad. Por ejemplo, un gerente de una planta productora de acero que sigue las prácticas de control de calidad recomendadas podría inspeccionar la bomba de refrigeración tres veces a la semana, para analizar desviaciones. Sin embargo, este método implicaría que un problema podría estar días sin ser detectado.

El potencial de la tecnología digital

Afortunadamente, el éxito alentó a la compañía a buscar una alternativa más rápida, simple y completa: la adopción de la gestión del desempeño digital, puesta en marcha a través de un piloto. Gracias a los avances en procesamiento de datos, hardware de red, sensores conectados a la Internet de las Cosas (IoT) y diseño de la infraestructura de TI, es posible digitalizar un nuevo sistema de gestión del desempeño a medida que se lo desarrolla e implementa (Gráfico 2).

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El piloto fue diseñado y lanzado en menos de 3 meses. Al estandarizar la manera de trabajar, la fábrica logró elevar los niveles de competencias y conocimientos de más de 100 empleados y supervisores de línea, y asegurarse de que todos los turnos apliquen los mismos estándares de desempeño. Un proceso de resolución de problemas más ágil y robusto permitió además acortar los tiempos de ciclo en más del 5 % y simultáneamente elevar los niveles de producción – a cambio de una módica inversión de capital.

Un aspecto importante es que los nuevos sistemas pueden generar los mismos datos que antes requerían horas de trabajo de la mitad del personal de back-office, liberando cerca del 15% de capacidad y facilitando una toma de decisiones superior y más ágil.

El rol de las personas

Otros productores van aún más allá. La planta de Schneider Electric en Le Vaudreuil, Francia, fue designada como instalación de producción “faro” por el Foro Económico Mundial como resultado de su aplicación exitosa de tecnologías derivadas de la cuarta revolución industrial (Industria 4.0). Como parte de su transformación digital, la fábrica introdujo la gestión de desempeño digital para revolucionar radicalmente el rol de los gerentes de planta.

Sus deberes anteriores eran similares a los del productor de metales chino antes mencionado: controlar la ejecución, corregir problemas y guiar a la fuerza de trabajo para alcanzar los KPIs de la planta. Actualmente, la gestión de desempeño digital ha liberado tiempo y esfuerzo y puesto a disposición datos más sofisticados, incluida información obtenida directamente de equipos y procesos, lo que permite a los gerentes concentrarse en realizar análisis y comparaciones con referencias para impulsar mejoras reales en la fábrica. Para un productor global, este feedback es particularmente importante para generar mejoras no solo en una planta específica, sino a lo largo de toda la red de producción que se extiende por decenas de países. Los gerentes pueden así comparar los resultados de su propia fábrica con otras plantas de todo el mundo y perseguir mejoras en toda la organización.


Hay un largo camino por recorrer para que el productor chino esté en condiciones de igualar a Schneider en términos de escala, pero ambos están capturando las ventajas de la gestión del desempeño digital. Para la empresa china, el piloto de gestión del desempeño digital en un proceso como parte de la transformación Lean en marcha fortaleció la confianza en las tecnologías digitales desde lo más alto hasta el piso de trabajo, y representa un primer paso importante en un recorrido de transformación digital más grande y rentable. Y mientras lo logra, puede continuar observando a faros como Schneider.

Sobre el/los autor(es)

Karel Eloot es Socio Senior de la oficina de McKinsey en Shanghái, y Stanley Wang es Consultor de la misma oficina.

Los autores desean agradecer a Yuanpeng Li, Antonio Sun y a Xiaofan Wang por sus contribuciones a este artículo.