Same lean song, different transformation tempo

La misma canción (sobre Lean) con otro ritmo (de transformación)

Por David Beaumont, Joël Thibert, y Jonathan Tilley

La transformación no es algo nuevo para los industriales, pero una transformación sostenida es difícil de encontrar. Y lo es más aún a la velocidad con que suceden las cosas actualmente, lo que requiere un abordaje de transformación diferente.

Los elementos básicos para fabricar productos son los mismos de siempre. En primer lugar, crear algo de valor suficiente por lo que un cliente esté dispuesto a pagar un precio mayor que el costo de producción. Luego, reducir continuamente ese costo manteniendo (o si fuera posible, aumentando) el valor para los clientes. Repetir una y otra vez.

Por supuesto, es más fácil de decir que de hacer, especialmente con el paso del tiempo. Las compañías pueden malinterpretar qué es lo que los clientes valoran, y por ejemplo una propuesta muy refinada y de alta calidad puede no contar con una cantidad de interesados suficiente para convertirse en un éxito. O tal vez lo ofrecido sea exactamente lo que los clientes desean, pero no así el momento o la forma en que se lo presenta.

Para prevenir estos resultados, las compañías contratan líderes y gerentes, e invierten en transformarse a sí mismas siguiendo metodologías de mejora continua. Estas disciplinas tampoco han experimentado cambios significativos, pero nuestro conocimiento sobre cómo operan se ha expandido. Por un lado tenemos los sistemas técnicos que ayudan a realizar el trabajo: Diagnósticos de procesos de principio a fin, sistemas de atribución de cargas de trabajo, y gestión de calidad total. La infraestructura de gestión garantiza que los líderes dediquen tiempo a observar cómo se realiza el trabajo, que el desempeño sea evaluado constantemente (y que se tomen medidas correctivas), y que los problemas sean detectados y abordados. Y por último encontramos las mentalidades y los comportamientos, y los ciclos de coaching, capacitación y feedback que ayudan a los empleados a mejorar sus habilidades.

Por lo que la canción es la misma. Desafortunadamente, también lo es el final, con un cambio clave de mayor a menor a medida que el optimismo inicial se torna decepción. En una encuesta de 2015, apenas el 26 por ciento de los ejecutivos consideraron un éxito la más reciente transformación ocurrida en sus empresas.1 De hecho, se observa una baja en la conocida estadística de que “tres de cada diez transformaciones fracasan” publicada hace más de 20 años por el profesor John Kotter (ya retirado) de la Escuela de Negocios de Harvard.2

¿Qué es lo que ha cambiado? El ritmo. Las nuevas tecnologías, nuevas expectativas de los clientes, y nuevas fuentes de competencia – en muchos casos, provenientes de jugadores que no existían hace unos pocos años, y que utilizan modelos de negocios completamente novedosos – están dejando a las compañías con cada vez menos margen para reaccionar. No solo necesitan cambiar, sino que ahora deben hacerlo más rápidamente, en mayor profundidad y con mayores perspectivas de éxito.

El ritmo de los cambios se ha acelerado

Los industriales están acostumbrados a cambiar: Todos los que sobrevivieron hasta ahora han tenido que transformarse alguna vez. Se adaptaron al aumento de la demanda con el boom de la economía; adoptaron métodos de producción innovadores, como Lean Management; o crearon nuevas redes globales para sacar provecho de las economías de escala y de alcance.

Pero todos estos cambios llevaron varios años – y hasta generaciones completas – para afianzarse. Las tecnologías digitales no permiten este tipo de lujos. Piensen en el contraste entre una plataforma automotriz, cuyos elementos mecánicos básicos se mantienen relativamente constantes durante décadas, con el sistema operativo de un teléfono móvil, que cambia con una frecuencia de meses o incluso semanas.

Ese es el ritmo al que Tesla se está acercando con sus vehículos, con actualizaciones de software que introducen nuevas funcionalidades varias veces al año. Y esa evolución representa solo una pequeña parte del nuevo escenario digital, que genera disrupciones en las cadenas de valor de todos los sectores. Incluso cuando la competencia no es aún visible, la tecnología incide sobre las expectativas de los clientes a tal velocidad que incluso las empresas más exitosas tienen dificultades para seguir el ritmo.

Por tales motivos, los industriales se ven obligados a repensar casi todos los aspectos de su operación comercial: Desde lo que los clientes desean y cómo diseñar las propuestas, hasta dónde abastecerse de insumos, qué técnicas de fabricación usar o cómo comercializar los productos y brindar servicios post-venta. Es como si los cambios anteriores volvieran a suceder, todos al mismo tiempo. Y además, deben hacerlo bajo estricta supervisión, con accionistas activistas que exigen acciones drásticas y que están dispuestos a reemplazar al liderazgo para lograrlo.

Qué debe cambiar en cuanto al cambio

Los industriales necesitan aplicar todos sus conocimientos sobre transformación, y mucho más que ello, dado que históricamente la proporción de transformaciones exitosas es muy baja. Deben comenzar por comprender por qué los abordajes tradicionales no han sido efectivos.

En nuestro trabajo con clientes hemos logrado identificar tres problemas principales. El primero es una tendencia a enfocarse en las herramientas que dan soporte a la transformación en lugar de las disciplinas clave que tales herramientas están llamadas a reforzar. La segunda brecha se centra en el liderazgo, que en muchos casos demuestra ser inadecuado para responder a las exigencias de una transformación. Y la tercera razón (y probablemente la más importante) es que las transformaciones muchas veces son pensadas como proyectos con una línea de tiempo clara, incluidos su principio y fin.

En otras palabras, las transformaciones fracasan porque líderes y ejecutivos no comprenden el verdadero significado de "mejora continua". Significa que el ciclo de mejora nunca termina, y en lugar de ello se convierte en un elemento clave de la forma de operar de la organización.

Cómo sería un abordaje diferente

La alternativa consiste de cuatro componentes principales. Comienza con altas aspiraciones, con énfasis en ideas cuantificables susceptibles de ser dimensionadas con cierta exactitud y con rápido efecto en los resultados. Luego, un proceso riguroso gobierna todas las iniciativas y proyectos que componen la transformación. El tercer requisito es un sólido alineamiento de los líderes para definir la dirección de la compañía, y entre los líderes y el resto de la organización, que debe ser capaz de percibir cómo esa dirección se traduce en objetivos concretos a alcanzar. Por último está la cuestión de la velocidad. Una vez que una idea es dimensionada, y sus riesgos son evaluados en términos generales, debe ponerse el acento en llevar a cabo pilotos rápidos haciendo los ajustes necesarios en lugar de perseguir la perfección.

No hay obstáculos imposibles: Aspiraciones que inspiran

Pocas transformaciones van más allá de los objetivos planteados por sus líderes, particularmente en contextos con alta aversión al riesgo. Es por ello que es clave definir altas aspiraciones al inicio. El instinto entre líderes y gerentes para prometer menos y lograr más es tan fuerte que sólo es posible de superar enviando fuertes señales desde lo más alto.

Además, la realidad es que alcanzar grandes objetivos no es tarea fácil, y exige a los líderes conducir cientos de iniciativas hasta su finalización. Sin embargo, las experiencias de varias organizaciones demuestran que es posible, siempre y cuando los líderes prevean cómo responder a altas tasas de deserción. Un reciente análisis de transformaciones con fuertes ambiciones3 llegó a la conclusión de que, en promedio, las iniciativas pierden alrededor del 70 por ciento de su valor desde la concepción inicial de la idea hasta el cómputo final de los beneficios. De esta manera, para alcanzar un objetivo determinado, una compañía necesitará de un conjunto de iniciativas cuyo valor estimado al menos triplique el objetivo final.

Esto podría no ser posible al comienzo del programa. El lugar de ello, los líderes tendrán que planificar "regresar a la fuente" periódicamente para hallar oportunidades adicionales. Una compañía de productos de consumo, por ejemplo, se planteó el objetivo de obtener ahorros por 500 millones de dólares, y debió volver a la fuente varias veces durante el primer año para poder alcanzar su objetivo.

Firme como una roca: Estructura rigurosa para la mejora continua

Por supuesto, alcanzar un objetivo inicial, por agresivo que sea, solo es una "mejora”. Si bien eso es importante, con el tiempo lo que más importa es que sea "continua". Ello implica rigor, y una combinación de procesos y herramientas que refuercen constantemente una cultura de buscar formas de mejorar.

Parte de esta infraestructura se construye a medida que la organización avanza hacia el objetivo inicial. Una encuesta4 publicada en 2015 consultó a un grupo de ejecutivos acerca de 24 acciones prácticas que dan soporte a la transformación organizacional, desde la comunicación abierta por parte de los altos ejecutivos acerca del avance de la transformación hasta los programas de capacitación del personal. La conclusión más relevante fue que a mayor cantidad de acciones adoptadas por una organización, mayores serán sus chances de éxito en la transformación (gráfico 1).

Más específicamente, las organizaciones que lograron transformarse fueron las que planificaron sus acciones teniendo como objetivo la mejora continua. En estas organizaciones, los empleados entienden de qué manera su trabajo se vincula con la visión de la compañía, todo el personal participa activamente en la identificación de errores y fallas, las mejores prácticas son compartidas y mejoradas sistemáticamente, el personal es capacitado regularmente y todos los miembros están enfocados en alcanzar las metas (gráfico 2).

Pero una vez completado el período más intensivo de la transformación, los avances pueden comenzar a erosionar. Como afirma el proverbio, una vez recogidos los frutos más al alcance de la mano, las oportunidades de mejora adicionales se tornan más difíciles de observar y alcanzar. Y los líderes pueden verse tentados a dedicar más tiempo a resolver problemas, dar coaching o codificar mejores prácticas para cumplir sus objetivos de corto plazo. El mensaje involuntario: Los cambios que logramos solo fueron temporarios. Ahora, las cosas están volviendo a ser como antes. En poco tiempo, lo mismo sucederá con el desempeño de la organización: Volverá a los niveles anteriores a la transformación, o incluso más bajos.

Para evitar este círculo vicioso es necesario que las organizaciones adhieran a una serie de comportamientos entrelazados. En una gran compañía estatal, por caso, las métricas de desempeño ahora miden no solo los logros de los empleados, sino también cómo lo hacen – es decir, en qué medida adhieren a la nueva forma de operar de la organización. Obtener buenos resultados por otros medios no se considera una forma de progresar en la carrera.

Otras organizaciones, como un productor de alimentos con más de 100.000 empleados, adoptaron herramientas simples en formato tablet para guiar a los líderes y gerentes en sus jornadas de trabajo, de modo de facilitar el análisis de información y hacer las preguntas adecuadas en las reuniones de inicio del día y completar las confirmaciones de procesos por la tarde. Un alto ejecutivo de una institución financiera envía actualizaciones en video a sus empleados donde comparte su agenda y reconoce a quienes logran eliminar reuniones que constituyen un despilfarro de recursos.

Personas comunes: Alinear, energizar y mejorar las capacidades del liderazgo

La encuesta de 2015 confirmó lo que muchos líderes intuyen: Una transformación debe concentrar sus esfuerzos en ayudar a las personas a cambiar. La comunicación es clave. Las transformaciones donde los líderes comunican abiertamente los avances, los logros y las implicancias para las personas en su trabajo diario tienen entre cuatro y ocho veces más probabilidades de tener éxito que los programas donde la comunicación es escasa o nula (gráfico 3).

En tal sentido, el rol del líder es crucial, y no está limitado a la comunicación oficial. Lo que los líderes hacen en su trabajo diario tiene una importancia similar: Por ejemplo, modelar los comportamientos deseados, demostrar compromiso con el desarrollo de sus equipos, e incluso dedicar tiempo suficiente a la transformación son actividades que tienen un alto impacto para el éxito de los programas (gráfico 4).

Por otra parte, los líderes tienen otras obligaciones además de permanecer visibles. Un estudio de 2016 con más de 1.600 participantes en transformaciones determinó que incluso en programas con resultados negativos, más de la mitad de los CEOs se involucraron en cierta medida, lo que sugiere que el rol del CEO es necesario pero no suficiente por sí solo.5 Y se llegó a la conclusión de que un factor diferenciador aún más fuerte que el involucramiento del CEO es el grado de participación del personal de línea. En las transformaciones exitosas, el 73 por ciento de los encuestados manifestó haber percibido un alto nivel de involucramiento en el personal, en comparación con solo el 46 por ciento en las transformaciones fallidas. Interesar al personal es notablemente complejo: Del total de participantes, los empleados y gerentes de línea son quienes consideraron que sus transformaciones fueron exitosas en menor proporción (gráfico 5).

Balancear velocidad y disciplina

Mantener el ritmo es un requisito esencial de una transformación ambiciosa6 , ya analizado hace algún tiempo. Los líderes mantuvieron un ritmo agresivo de revisiones de avance semanales. Cada iniciativa atravesó una serie definida de etapas y revisiones, y su implementación se subordinó a un cronograma de evaluación de hitos. Encontrar el equilibrio correcto para definir hitos resultó clave: Una cantidad excesiva implicaba el riesgo de micro-gerenciamiento de los responsables por las iniciativas, mientras que un número insuficiente podría acarrear el riesgo de que los problemas no fueran revelados hasta demasiado tarde para dar soporte.

El punto intermedio permitió sacar el mayor provecho de frecuencia de reunión semanal. Incluso en el período entre revisiones de hitos, se esperaba que todas las iniciativas lograran algún tipo de avance durante la semana, que el responsable debía reportar brevemente en la reunión posterior. Eso alentó a los propietarios a discutir las señales de posibles problemas cuando aún estaban en proceso, con tiempo suficiente para solucionarlos con relativa facilidad.


En última instancia, los ganadores serán quienes logren adaptar sus sistemas técnicos a los cambios en la demanda de los consumidores, apalancar su infraestructura de gestión para impulsar la innovación ascendente y descendente, y movilizar a su fuerza laboral con miras a un objetivo común.

Sobre el/los autor(es)

David Beaumont es experto senior de la oficina de McKinsey en San Francisco; Joël Thibert es consultor de la oficina de Montreal; y Jonathan Tilley es experto senior de la oficina del Sur de California.

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