Repensando as operações no novo normal

A resiliência que as empresas desenvolveram em resposta a um período de intensa disrupção pode trazer uma nova base para o crescimento – desde que os líderes aproveitem o momento para continuar a partir do que as pessoas da organização já alcançaram.

Funções de operações (incluindo compras, supply chain e manufatura) estão na linha de frente do gerenciamento de desafios e da identificação de novas formas de trabalhar à luz de disrupções e tendências globais. A pandemia da COVID-19 acelerou o ritmo da mudança (em inglês), criando um ponto de inflexão. As empresas confiaram em suas funções de operações não apenas para manter as operações do dia a dia, o que por si só tem sido desafiador, mas também para se posicionar para sobreviver e crescer no mundo pós-pandemia.

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Por exemplo, a regionalização tem sido acelerada pela pandemia após os países terem fechado suas fronteiras e protegido seus supply chains. A globalização já estava sob pressão antes da pandemia: a participação intrarregional do comércio de produtos globais aumentou 2,7 pontos percentuais (em inglês) entre 2013 e 2018, de acordo com análise do McKinsey Global Institute (MGI). A regionalização fica mais evidente nas cadeias globais de valor de inovação, pois nelas é necessária uma boa integração entre muitos fornecedores para o sequenciamento just-in-time. Essa tendência pode se acelerar também em outras cadeias de valor, na medida que a automação reduz a importância dos custos da mão de obra e aumenta a importância do speed to market nas decisões das empresas sobre o local de produção dos seus bens.

A pandemia é a última e mais severa disrupção a afetar cadeias de valor nos últimos tempos. O impacto financeiro dessas disrupções é significativo. Uma análise do MGI identificou que, ao longo de uma década, uma empresa média pode esperar que a disrupção cause perdas equivalentes a quase 45% do lucro de um ano (em inglês) (see Exhibit 1). Esse percentual é igual a 7 pontos percentuais de queda em média.

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Como muitas empresas aprenderam no último ano, diversas funções de operações não estão suficientemente preparadas para administrar choques. Essas funções foram construídas para um tempo que passou, quando a mudança era mais gradual, as disrupções eram menos frequentes e as expectativas dos clientes eram menores. Hoje, as empresas precisam de maior transparência sobre a demanda, supply chains e capacidade de produção para que possam responder proativamente ou em tempo real a condições em rápida mudança.

Por outro lado, essas disrupções também estão gerando crescimento. Na indústria de bens de consumo, por exemplo, o e-commerce atingiu crescimento equivalente a 10 anos nos primeiros três meses (em inglês) da pandemia.

Considerando que as disrupções em operações (tanto geopolíticas, de tecnologia, de mudança climática ou de doenças) estão se tornando cada vez mais frequentes, melhorias incrementais não serão suficientes para evitar perdas significativas de receita. Líderes de operações precisam repensar completamente suas organizações e capacidades para gerar não somente melhoria financeira de curto prazo, mas também criação de valor no longo prazo por meio de eficiência, resiliência, agilidade e digitalização.

Os desafios – e o potencial – de hoje

A eficiência de custo continua sendo um desafio perene. A erosão constante dos preços aumentou a pressão sobre as organizações para gerenciar melhor seus custos e posição de caixa e melhorar rapidamente o lucro. A necessidade de ação é especialmente forte em tecnologia e indústrias avançadas (como semicondutores), que passaram por uma erosão nos preços de 5 a 20% anualmente nos últimos anos. Também é relevante considerar que, em várias indústrias, a pandemia mudou ou eliminou fontes de receita virtualmente da noite para o dia.

Ao mesmo tempo, a resiliência ganhou igual importância juntamente com a eficiência de custos como alavanca de decisões voltadas a operações. A pandemia expôs as operações globais a novos riscos relacionados a manufatura e supply chain, como o aumento da regionalização da produção e do abastecimento. A necessidade de observar restrições do comércio internacional e outras regulações (como privacidade dos dados) criou incentivos para as empresas considerarem desacelerar ou mesmo reverter alguma parte da globalização das últimas décadas.

Para atingir essas metas de eficiência de custos e resiliência, as empresas estão trabalhando para se tornarem mais ágeis em resposta a flutuações na oferta e demanda - uma qualidade que também ajudará as empresas a atender o crescimento na demanda à medida que as economias e os clientes começam a se recuperar da pandemia. A necessidade de agilidade também tornou essencial para as funções de operações se conectarem ainda mais com as equipes comerciais, de forma que ambos os lados possam aprofundar sua visibilidade da demanda, avaliar cenários e adotar ações de mitigação conforme necessário.

A adoção da tecnologia digital oferece uma oportunidade para as empresas promoverem eficiência, resiliência e agilidade. A pandemia acelerou a transformação digital das organizações em um ritmo sem precedentes (em inglês), pois as empresas tiveram que reagir rapidamente para atender seus clientes remotamente e criar locais de trabalho virtuais para seus funcionários.

Cinco imperativos para ter sucesso

Em nossa experiência, o esforço de repensar as operações no novo normal pode ser orientado por cinco imperativos (Quadro 2).

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Repensar a visão de supply chain para gerar visibilidade, centralidade no cliente e resiliência.

As empresas podem remodelar seus supply chains para responder de forma ágil às mudanças na oferta e na demanda ao cliente, uma evolução que estará na visão de centralidade no cliente na qual processos e prioridades estão alinhados às tendências de demanda. Essa remodelagem requer segmentar a base de clientes para que a empresa possa atender às necessidades distintas de cada segmento. A centralidade no cliente é apoiada por um planejamento rigoroso de cenários para realizar um teste de estresse fim a fim nas operações, especialmente para produtos de alta importância e alta margem.

Desenvolver resiliência significa reconfigurar o supply chain e a base de abastecimento para minimizar disrupções e outros impactos das incertezas econômicas e políticas. Por exemplo, as empresas podem trazer fornecedores alternativos de componentes críticos para reduzir a dependência de uma fonte única. Elas também podem assegurar capacidade adicional nas instalações de manufatura (as suas e as de seus parceiros de abastecimento) para possibilitar reações rápidas às mudanças na demanda. Um fabricante, por exemplo, determinou que uma planta era a única crítica para toda uma classe de produtos, o que a tornava um ponto de vulnerabilidade. Esse fabricante realizou uma série de ações para adicionar capacidade e mitigar os riscos, incluindo qualificação de plantas suplentes, agregando capacidade de teste nas plantas e otimizando ou adicionando estoque de segurança com base na exposição a riscos.

As empresas podem avaliar a resiliência de seu supply chain de ponta a ponta, definindo critérios claros de avaliação para cada área principal de supply chain e então pontuando seu nível de resiliência para cada critério (Quadro 3).

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Integrar-se com os stakeholders

Para oferecer as bases para a resiliência, as equipes de operações desejarão se integrar com os stakeholders de ponta a ponta: internamente, por exemplo, com as equipes comerciais, e externamente, com clientes e fornecedores. Esse processo requer construir uma relação de confiança com os stakeholders. Por exemplo, o negócio costuma passar de um relacionamento transacional com os fornecedores para uma abordagem mais colaborativa, baseada na confiança mútua e na transparência entre as partes. Como as potenciais disrupções incentivam um retorno ao regionalismo, a confiança torna-se mais importante do que nunca para manter supply chains globais e possibilitar uma tomada de decisão mais rápida.

Incorporar e escalonar o digital nas operações

As soluções digitais são essenciais para ter eficiência, resiliência e agilidade nas operações. As empresas podem desenvolver e testar casos de uso digitais em determinadas funções e processos de operações e implementá-los em escala para obter todos os benefícios. Vários casos de uso mostram alto valor em especial.

Tomada de decisão baseada em dados. Uma solução totalmente digital de insights sobre gastos pode ajudar a identificar e priorizar oportunidades para os compradores. Quando bem implementada, essa solução acelera e melhora a tomada de decisão, permitindo que os compradores se concentrem em atividades de maior valor agregado. Outra vantagem é que algoritmos de detecção de demanda e machine learning melhoram a precisão da demanda conectando conjuntos de dados internos (por exemplo, histórico de demanda e pedidos) com fontes externas (por exemplo, indicadores macroeconômicos).

Otimização utilizando dados. Um cockpit integrado de planejamento de vendas e operações (S&OP) pode orientar a tomada de decisões com base em cenários para o supply chain. O cockpit permite que os tomadores de decisão maximizem receita e margens e otimizem os prós e contras em termos de estoque e custos, por exemplo melhorando a estratégia e o roteamento da rede de distribuição com base em pontos cruciais de demanda. Da mesma forma, o monitoramento digital da performance e da utilização da planta promove uma tomada de decisões baseada em dados sobre execução da manufatura. Os resultados possibilitam que os gestores tomem decisões em tempo real sobre o direcionamento da demanda para as fábricas corretas. Os gestores de polos, munidos dos dados que lhes dão visibilidade da demanda e oferta futura, podem otimizar melhor o estoque e transportar custos em resposta às condições em mudança.

Um processo de gerenciamento de exceções utilizando dados ajuda as empresas a atender mudanças inesperadas. Em um caso, uma empresa melhorou o nível de serviço por meio de identificação proativa e baseada em dados e da mitigação de riscos de curto prazo decorrentes das lacunas de oferta e demanda para pedidos de clientes. A empresa agora prevê uma melhoria na performance OTIF de 10 a 15%.

As empresas podem ainda usar modelagem de dados para redesenhar suas estratégias de supply chain. Um fabricante de produtos altamente complexos modelou digitalmente os prós e contras entre custos, estoque e serviço para que produtos individuais passassem de um modo de reabastecimento baseado na tradicional fabricação para formação de estoque para um modo mais flexível e avançado de produção por encomenda, desenvolvendo capacidades ao longo do trabalho. Um fabricante de tecnologia médica utilizou clusterização digital de potenciais fornecedores para revelar as capacidades que eles tinham em comum, uma estratégia que permitiu à empresa expandir sua base de fornecedores em 600%. Em um fabricante de ferramentas industriais, a clusterização identificou fornecedores prontos para RFQs de peças complexas que o fabricante não havia conseguido encontrar.

Gerenciamento de riscos. Gerenciar riscos de oferta de curto prazo proativamente torna-se possível por meio da implementação de um sistema que conecta pedidos de clientes, demanda, planos de oferta, componentes e estoque de produtos acabados. Um mecanismo de analytics pode então identificar riscos de curto prazo e recomendar ações para mitigação.

Gestão e visibilidade da performance de ponta a ponta. Conectar fontes de dados para dar total transparência do estoque fim a fim – de fornecedores (para estoque de componentes) a manufatura (tanto interna quanto externa) e em seguida para depósitos e o cliente – facilita a gestão de métricas operacionais para fornecedores e funcionários. De forma mais ampla, oferecer visibilidade completa das operações pode produzir resultados que levam a decisões estrategicamente importantes e também reduz tempos de resposta pela aceleração da análise de causas-raiz dos problemas. Por exemplo, melhorando a visibilidade dos riscos de componentes além do nível 1 até nível 2 ou 3, as empresas podem assegurar melhor que elas cumpram metas cruciais de serviço, com entrega pontual.

Considerar os custos totais de uma perspectiva estratégica

Muitas empresas já consideram o custo total de propriedade para produtos nas diferentes categorias. Porém, reduzir todos os custos relacionados a um produto nem sempre é a melhor solução. Normalmente, o custo total de propriedade ideal não é a soma dos melhores cenários de custos para os elementos principais, porque podem ser necessários alguns prós e contras que possam ser necessários para garantir resiliência. Adicionalmente, as avaliações mais avançadas de custo total de propriedade vão além do produto para considerar custos ligados a sourcing, abastecimento e atendimento.

Como resultado, uma mentalidade mais profunda de custo total de propriedade requer uma abordagem mais holística que considere todas as implicações possíveis das reduções de custos. Testes de estresse podem ser necessários para evitar premissas falhas, tais como concentrar-se apenas nos cenários mais otimistas. Um custo total de propriedade também pode apontar a necessidade de racionalizar SKUs, particularmente na cauda longa, de forma que a empresa possa investir seus recursos limitados nos produtos mais rentáveis.

Entre os principais custos a analisar com uma mentalidade de custo total de propriedade estão aqueles relacionados à qualidade. Os custos de qualidade vão além das despesas com remediação e garantia, pois a baixa qualidade pode comprometer severamente a capacidade de a empresa atender seus clientes. Portanto, no longo prazo a solução é incorporar qualidade ao DNA da organização, promovendo uma cultura de “fazer certo na primeira vez” que evita atrasos desnecessários e desacelerações que possam ter efeitos exponencialmente negativos no negócio como um todo.

As empresas precisam garantir que uma mentalidade de custo total de propriedade excessivamente rígida não as impeça de usar os supply chains para possibilitar o crescimento. Um supply chain ágil permite que as empresas busquem crescimento e vantagens estratégicas, adaptando-se às mudanças de mercado mais rapidamente que os concorrentes. Para capturar essas oportunidades, as empresas avaliam os trade-offs entre custos, níveis de serviço e capital de giro. Essa captura de oportunidades requer novos KPIs que incentivem as pessoas a considerar esses prós e contras e eliminar os silos organizacionais que limitam a capacidade das pessoas de ver a conexão entre gastos e a busca de oportunidades de crescimento. Novos processos de negócio (tais como planejamento de vendas e operações e planejamento integrado do negócio) permitem às empresas avaliar os prós e contras e adotar as ações adequadas.

Reimaginar as capacidades do futuro

As disrupções digitais e de tecnologia estão levando a mudanças dramáticas nas formas de trabalhar, exigindo que as empresas tenham foco nas capacidades que promovem a agilidade. Em 2017, uma pesquisa do MGI identificou que, na média, cerca de metade das atividades da força de trabalho pode ser automatizada com tecnologias comprovadas (em inglês). O relatório estimou que, até 2030, aproximadamente 375 milhões de trabalhadores em todo o mundo precisarão de alguma forma de requalificação para mudar de cargos ou melhorar a qualificação consideravelmente. Uma análise de 2021 com oito das maiores economias estima que até 25% mais funcionários podem ter a necessidade de mudar de ocupação do que antes da pandemia (em inglês). Porém, de acordo com uma pesquisa de 2020, 87% dos executivos disseram que suas empresas não estavam adequadamente preparadas para enfrentar a lacuna de habilidades (em inglês).

Juntas, essas tendências destacam que este é o momento de pensar em como expandir e se pautar pelas mudanças no dia a dia que se mostraram eficazes para o negócio. Dependendo da empresa, novas formas eficazes de trabalhar podem incluir a condução de negociações remotas com fornecedores, permitir que os funcionários trabalhem remotamente e construir capacidades locais para evitar a necessidade de recorrer a especialistas.

As empresas estão encontrando novas formas de usar reuniões remotas para fortalecer relacionamentos e parcerias com fornecedores. Durante um evento como “hora do fornecedor”, os principais executivos das áreas de compras e vendas e unidades de negócio podem se reunir com fornecedores com suas câmeras ligadas para manter uma relação mais humana. Os executivos oferecem uma visão geral do contexto do mercado, diferentes negócios e avanços da empresa (como lançamentos de novos produtos ou entradas no mercado) que sejam pertinentes aos fornecedores. As reuniões também têm tempo reservado para perguntas e respostas. O evento envia uma mensagem clara sobre colaboração e o relacionamento do fornecedor, detalhando como será a parceria e como cada parte pode contribuir com as outras.

Organizar as capacidades em um modelo operacional menos hierárquico e mais flexível é outra oportunidade significativa, que pode promover colaboração entre operações e outras unidades, como produção, marketing e finanças. O sucesso requer definir metas comuns e adotar uma cultura na qual uma diversidade de visões, incluindo as de diferentes funções, produz melhores decisões e resultados.


As organizações agora podem aplicar as lições que aprenderam durante a pandemia para reimaginar e remodelar as funções de operações. A meta é ir além do desafio perene da eficiência de custos e incluir resiliência como uma alavanca de decisões relacionadas às operações. Digitalização e integração com stakeholders de ponta a ponta fornecem a base para construir operações mais resilientes. Organizações bem-sucedidas ganharão a habilidade de responder a condições em mudança com maior velocidade e agilidade, mitigando assim o impacto de eventos inesperados.