Performance management: Why keeping score is so important, and so hard

Gestão da performance: por que controlar os resultados é tão importante – e tão difícil

Por Raffaele Carpi, John Douglas, e Frédéric Gascon
Gestão da performance: por que controlar os resultados é tão importante – e tão difícil

Os elementos de um bom sistema de gestão da performance são simples, mas integrá-los ao sistema operacional fundamental de uma empresa é mais difícil do que parece.

Uma gestão da performance eficaz é essencial para as empresas. Por meio de processos formais e informais, ela ajuda a alinhar seus funcionários, recursos e sistemas para atingir seus objetivos estratégicos. Funciona também como um painel de controle, emitindo os primeiros sinais de alerta de problemas iminentes e permitindo que os gerentes saibam quando devem efetuar ajustes para manter o negócio na direção certa.

As organizações que sabem executar bem sua gestão de performance tornam-se verdadeiras máquinas competitivas. Grande parte do sucesso da transformação da GE na época em que Jack Welch era o CEO, por exemplo, foi atribuída a sua capacidade de conseguir fazer com que os 250 mil funcionários da empresa “remassem na mesma direção” – e que remassem dando o máximo que suas habilidades individuais permitissem. Como disse Henry Ford, “Reunir-se é um começo; permanecer juntos é progresso; trabalhar juntos é sucesso”.

No entanto, em muitas empresas, o sistema de gestão da performance é lento, oscilante ou totalmente desfalcado. Na melhor das hipóteses, essas organizações não estão operando de modo tão eficiente ou eficaz como poderiam. Na pior, mudanças em tecnologias, mercados ou ambientes competitivos podem deixá-las incapazes de reagir.

Uma boa gestão da performance baseia-se em um princípio simples: “o que se mede se faz”. Em um sistema ideal, uma empresa cria uma “cascata” de métricas e metas, desde objetivos estratégicos de alto nível até as atividades diárias de seus funcionários da linha de frente. Os gerentes monitoram continuamente essas métricas e reúnem-se regularmente com suas equipes para discutir o progresso alcançado em atingir os objetivos. A boa performance é recompensada; a performance insatisfatória desencadeia ações para resolver o problema.

Onde as coisas dão errado

No mundo real, é difícil acertar todos os detalhes dos sistemas de gestão da performance. Vejamos algumas das armadilhas mais comuns.

Métricas medíocres

As métricas que uma empresa escolhe precisam efetivamente promover a performance desejada. Geralmente, isso só é possível incorporando várias delas em um balanced scorecard. Problemas surgem quando isso não acontece. Algumas fábricas, por exemplo, ainda estabelecem metas gerais de produção para cada turno. Como os incentivos de cada turno são baseados apenas em sua própria performance, não na performance de todos os turnos ao longo do dia, os trabalhadores são efetivamente incentivados a decidir se são capazes de concluir uma “unidade” completa de trabalho durante seu turno.

Se julgarem que sim, eles começam e concluem uma unidade. Porém, se julgarem que não conseguirão concluir a tempo, é possível que diminuam o ritmo ou mesmo que parem totalmente de trabalhar próximo do final do turno, pois caso contrário todo o crédito por concluir seu trabalho incompleto caberá ao turno seguinte. Portanto, cada turno começa com pouco ou nenhum trabalho em andamento, o que reduz a produtividade e a produção. Uma abordagem melhor combinaria as metas de cada equipe e a produção geral da fábrica, de tal modo que os trabalhadores se beneficiem dando o máximo de si em prol não só do próprio turno, mas também do turno seguinte.

Metas medíocres

Selecionar a metas certas é uma ciência e uma arte. Se forem fáceis demais, não contribuirão para melhorar a performance. Se forem inatingíveis, ninguém se esforçará para alcançá-las. As melhores metas são atingíveis, mas também devem exigir um nível salutar de esforço extra.

Para defini-las, as empresas muitas vezes têm de superar barreiras culturais. Em algumas organizações asiáticas, por exemplo, não atingir uma meta é visto como algo vergonhoso, de modo que os gerentes tendem a fixá-las baixas demais. Nos Estados Unidos, ao contrário, costuma ser inaceitável fixar uma meta aquém de outra que tenha sido alcançada no período anterior, mesmo que haja motivos válidos para tal mudança.

Falta de transparência

Os funcionários têm de acreditar que suas metas visam promover realizações importantes. Frequentemente, porém, o vínculo entre o esforço individual e os objetivos da empresa é obscuro ou acaba diluído à medida que as métricas e metas se disseminam pela organização. Além disso, ao buscar melhorar a própria reputação ou prevenir a má performance em outras esferas, cada nível de gestão poderá abrandar as metas inserindo nelas uma espécie de buffer para atenuá-las. As métricas de um nível podem não ter nenhum vínculo lógico com outras em níveis superiores da hierarquia.

Nos melhores sistemas de gestão da performance, a organização inteira opera a partir de uma única versão confirmada da verdade, e todos os funcionários compreendem não só a performance geral da organização, mas também como eles próprios contribuem para ela. Em certa empresa do setor automotivo, ao final de cada turno todos os funcionários passam pelo painel de produção diária, no qual podem ver os resultados de seu departamento e o impacto na performance da fábrica como um todo. A empresa vinculou as métricas de faturamento (que interessam aos acionistas e ao conselho de administração) às métricas de produção (que importam para o pessoal de fábrica). Desse modo, os trabalhadores da linha de frente conseguem enxergar o nexo entre sua performance diária e a da sua fábrica ou unidade de negócio (Quadro 1).

Performance management

Um líder sênior de outro fabricante alinha a organização inteira em torno de uma visão compartilhada por meio de reuniões trimestrais gerais com mais de 5.000 funcionários. Os gerentes não só compartilham a performance financeira da empresa e os resultados específicos de cada fábrica, mas também apresentam novos funcionários, celebram aniversários de trabalho e reconhecem equipes bem-sucedidas. Mais importante, no caso de as metas não terem sido atingidas, o líder sênior assume a responsabilidade e, desse modo, torna-se um exemplo a seguir seguido.

Falta de relevância

O conjunto certo de métricas para cada parte de uma empresa depende de uma série de fatores, incluindo o tamanho e a localização da organização, o alcance de suas atividades, as características de crescimento de seu setor e se é uma start-up ou empresa madura. Para acomodar essas diferenças, as empresas devem pensar tanto de cima para baixo como de baixo para cima. Uma opção é a abordagem hoshin-kanri (ou implantação de diretrizes): todos os funcionários determinam as métricas e metas para suas respectivas partes da organização. Funcionários que estabelecem suas próprias metas tendem a ter maior senso de responsabilidade e compromisso para atingi-las do que aqueles cujas metas são simplesmente impostas de cima para baixo.

Falta de diálogo

A gestão da performance não funciona sem comunicação frequente, franca, aberta e efetiva. Métricas não são uma medida passiva de progresso, mas uma parte ativa da gestão cotidiana de uma organização. Reuniões diárias de turno, discussões informais sobre segurança, avaliações pós-ação e iniciativas similares ajudam a envolver os membros da equipe e a manter o foco em fazer o que mais importa. Colocar em prática o ciclo de feedback “planejar-fazer-checar-agir” (baseado nos estudos pioneiros de Charles Shewhart e W. Edwards Deming) ajuda as equipes a aprender com seus erros e a identificar boas ideias que possam ser aplicadas em outras situações. Além disso, em muitas empresas de alta performance, os supervisores atuam como coaches e mentores. Sessões individuais com funcionários demonstram preocupação e reforçam os bons hábitos em todas as etapas do desenvolvimento profissional.

Falta de consequências

A performance tem de ter consequências. Embora a maioria dos funcionários jamais enfrentará a pressão implacável de “vencer ou perecer” típica dos esportes profissionais, uma responsabilização pouco exigente transmite às pessoas a ideia de que simplesmente comparecer já é suficiente.

Recompensar a boa performance é provavelmente ainda mais importante que penalizar a má performance. A maioria das empresas possui vários tipos de sistemas formais e informais de reconhecimento e recompensa, mas poucas dedicam-se o suficiente a fortalecer o moral dos funcionários – seja em termos de intensidade ou de frequência. Nos mais variados eventos – de comemorações no refeitório a assembleias para anúncios coletivos –, prêmios como “funcionário do mês” e “equipe com os melhores resultados” são inestimáveis para promover comportamentos capazes de melhorar a performance e de mantê-la em um patamar elevado. O COO de certa empresa de bens industriais resolveu incluir permanentemente um item nas avaliações mensais: o reconhecimento da performance de indivíduos e equipes. Os funcionários incluídos nessa lista poderão encontrar um presente esperando em casa em agradecimento a eles (e a suas famílias) por um trabalho bem feito.

Falta de envolvimento da liderança

As palavras do presidente honorário do conselho da Toyota, Fujio Cho – “Vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito” – tornaram-se famosas como princípios básicos da produção lean. Contudo, em muitas empresas, os gerentes seniores raramente visitam as instalações, exceto durante revisões periódicas, e só aparecem no chão de fábrica quando algum aumento de capital importante precise ser inspecionado.

As interações da liderança com o pessoal da linha de frente são uma ferramenta extremamente poderosa de gestão da performance. Transmitem aos funcionários a mensagem de que eles são respeitados como especialistas em sua parte do negócio, oferecem aos gerentes a oportunidade de atuarem como modelos, e podem ser uma maneira rápida de resolver problemas e identificar melhorias.

Por exemplo, a oficina de certa empresa adquirira tal reputação de desleixo e descumprimento de prazos que os gerentes pensaram em terceirizar boa parte de seu trabalho. Quando um gerente sênior foi persuadido a visitar essa oficina, ficou estarrecido com a sujeira, a desordem e a falta de manutenção do local. Os funcionários relataram que havia uma falta crônica de verbas para ferramentas e peças de reposição, e perguntaram ao gerente o que seria necessário para salvar seus empregos. Ele disse: “Limpem a oficina e me deem uma lista do que precisa ser consertado”. Ambos os lados cumpriram suas promessas e, em menos de um ano, a oficina tornou-se um referencial de eficiência dentro da empresa.

Como construir um sistema eficaz de gestão da performance

As melhores empresas conseguem criar sistemas de gestão da performance que as ajudam a evitar ativamente essas armadilhas. Tais sistemas têm uma série de características em comum.

Métricas: ênfase em indicadores-chave

Muitas vezes, as empresas medem e gerenciam a performance usando indicadores defasados, como o cumprimento de cotas mensais de produção ou de metas de qualidade. Desse modo, quando os resultados se tornam conhecidos já é tarde demais para influenciarem as consequências. As melhores empresas monitoram as mesmas métricas, mas também integram dados críticos do processo a seus sistemas de gestão da performance. Tecnologias industriais da internet – como a arquitetura SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) e os sistemas de controle distribuído – permitem que o pessoal de produção seja informado em minutos (ou segundos) sobre variações de performance, mesmo nas partes mais remotas da fábrica. Isso permite que as pessoas reajam muito antes que a variação prejudique a produção ou a qualidade.

Algumas mudanças exigem pouquíssimo investimento em tecnologia. Por exemplo, no final de cada dia, as equipes funcionais e de produção podem preencher um formulário avaliando como foi a jornada de trabalho. Uma combinação de métricas quantitativas e qualitativas, com elementos gráficos simples (tais como semáforos e carinhas sorridentes), é uma ferramenta fácil e altamente eficaz para identificar e corrigir problemas antes de se iniciar o trabalho do dia seguinte.

À medida que os sistemas de gestão de performance evoluem, as métricas que utilizam se tornarão mais complexas e incorporarão variáveis contínuas, em vez de variáveis descontínuas: por exemplo, “todos compareceram no horário hoje” se tornará" a equipe alcançou 93% no índice de performance da programação usando 90% do índice de performance da mão de obra”. Esse detalhe extra permite tomar decisões melhores – por exemplo, entre aumentar o número de funcionários ou fazer uma nova programação para cumprir um prazo de entrega.

Sustentabilidade: trabalho padrão e um ritmo constante

Quaisquer que sejam as mudanças nas métricas e metas, as melhores empresas mantêm constante a cadência de reuniões e avaliações, de modo que se tornam parte intrínseca do ritmo das operações do dia a dia (Quadro 2).

Performance management

A ênfase em processos regulares e padronizados vai além das atividades explícitas de gestão da performance e atinge profundamente todos os aspectos dos modelos operacionais da empresa. O trabalho padronizado, por exemplo, baseia-se em três regras simples. Primeiro, deve haver um padrão para todas as atividades. Segundo, todos devem ter conhecimento e capacidade para cumprir esse padrão. Por fim, o cumprimento do padrão deve ser monitorado e medido.

Em muitas funções, o ciclo de negócios impõe um ritmo regular, ou cadência: a folha de pagamento semanal, o fechamento contábil mensal ou a revisão trimestral de estoque. Boas empresas se valem desses requisitos para definir algumas métricas centrais, como tempos de ciclo e precisão, impulsionando assim a melhoria contínua em todas as funções.

Como parte de um programa de excelência em produção lean, certa empresa de commodities industriais incentiva os funcionários a indicarem diariamente “o que deu certo hoje, o que não deu, o que a liderança pode fazer para ajudar” nos painéis da oficina de produção. Os supervisores coletam as informações em fichas e as colocam em um quadro de ideias lean. Os representantes de cada função se reúnem com o gerente de fábrica todas as manhãs e aceitam ou rejeitam essas fichas, ou devolvem-nas para obter mais informações. A cada ficha aceita são indicados um responsável e um prazo para que seja completada. Os líderes da empresa estimam que esses painéis geram no mínimo US$ 2 milhões anuais em economia de custos ou aumento da produção – mas o impacto no moral e no envolvimento dos funcionários é “inestimável”.

Um checklist ou procedimento operacional padrão que defina as etapas e sequências de cada processo-chave tende a reforçar o trabalho padronizado. Na integração de novos funcionários, por exemplo, certa empresa observou que pequenos detalhes – atribuição de um endereço de e-mail, números de telefone e acesso a software e hardware – eram especialmente importantes para reter esses profissionais desde o início de sua carreira. Hoje a empresa mantém um checklist no arquivo de pessoal de cada novo contratado, com uma cópia no arquivo do supervisor. E as avaliações de performance dos supervisores estabelecem como cada um lidou com a integração de novos funcionários. Além disso, cada pessoa que pede demissão deve obrigatoriamente passar por uma entrevista de saída.

Melhoria contínua: o trabalho padronizado vale também para os líderes

O trabalho padronizado é essencial em todos os níveis de uma organização, incluindo a diretoria e a alta gerência. No caso dos líderes, o trabalho padronizado impõe uma rotina que, embora desconfortável no início, cria expectativas em toda a organização. São essas expectativas, juntamente com métricas específicas, que, em última instância, conduzem a uma performance previsível e sustentável.

Certa empresa de recursos globais hoje exige que os gerentes demonstrem dedicar 50% de seu tempo a uma combinação de sessões de coaching para seu pessoal, reuniões diárias de turno, instruções de segurança, avaliações de melhoria e encontros de produção. Para liberar tempo para tudo isso, as demais reuniões são marcadas em apenas um dia da semana – e todas as cadeiras foram retiradas das salas de reunião.

Certa organização de serviços de campo leva essa abordagem ainda mais longe e, a cada outono, ela se compromete a cumprir um calendário abrangente, válido para a empresa inteira, ao longo de todo o ano seguinte. Esse calendário estabelece as datas de todas as conferências, reuniões gerenciais mensais e trimestrais, avaliações formais de performance e reuniões sobre planos sucessórios – e também das oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Todas as agendas são fixas e todas as reuniões estão sujeitas a limites estritos de tempo. Não é preciso haver margem de manobra, pois os relatórios internos seguem diretrizes rígidas em termos de transparência e pontualidade: os resultados financeiros são publicados internamente todos os meses, enquanto as informações sobre a performance das equipes e unidades no cumprimento das metas anuais do plano de incentivo são atualizadas e publicadas mensalmente nos quadros de avisos.


A maioria das empresas industriais tem acesso a uma abundância de dados sobre a performance de suas operações. Os avanços tecnológicos associados ao uso crescente de automação, advanced analytics e dispositivos conectados significam que este recurso é constantemente aperfeiçoado. Mas qual é a melhor maneira de uma organização utilizar seus dados? Uma parte crucial da resposta são os ciclos de feedback instantâneo, as conversas diárias sobre performance e as avaliações rotineiras de performance. Manter a disposição e a habilidade de incorporar esses processos de gestão da performance ao ritmo do trabalho do dia a dia não soa nada atrativo – mas, no longo prazo, é o caminho mais eficaz para que haja melhorias de performance reais e sustentáveis.

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