Skip to main content

Cómo aprovechar al máximo la ingeniería de costos

La ingeniería de costos no es un recurso limitado a las compañías automotrices y los fabricantes de microchips. En todos los sectores, la creciente complejidad y las presiones de costos plantean una buena razón para que las organizaciones sigan una metodología más disciplinada con el objetivo de identificar oportunidades de ahorro.

La ingeniería de costos es una práctica de larga data en industrias caracterizadas por proyectos grandes y complejos. En sectores como el automotor o industrias avanzadas, las compañías han reconocido desde hace décadas la necesidad de adoptar una perspectiva que comprenda todo el ciclo de vida y que balancee los costos de compras, fabricación y ensamblado y soporte post-venta.

En la actualidad, empresas de todos los sectores están haciendo los mismos cálculos. La presión proviene de una variedad de fuentes: los márgenes en muchos sectores se han visto reducidos por el ingreso de nuevos jugadores con bajos costos, en tanto que nuevos modelos de negocios que incluyen asistencia y soporte permanentes representan un gran incentivo para minimizar los costos de los productos durante todo el ciclo de vida.

Sidebar

Nuestro análisis sugiere, sin embargo, que la madurez de las capacidades de ingeniería de costos todavía varía ampliamente entre sectores (ver recuadro “Madurez de la ingeniería de costos por sector”). Incluso industrias que están aplicando este abordaje intensivamente a veces lo utilizan en forma limitada, enfocándose en un conjunto específico de competencias técnicas, como estimación y modelado, sin prestar suficiente atención a la colaboración entre funciones, la generación de ideas o los pasos necesarios para garantizar que las oportunidades de ahorro se implementen y mantengan. Por ello, es necesario un cambio profundo de mentalidad para capturar todo el valor potencial de la ingeniería de costos.

¿Qué es la ingeniería de costos?

Creemos que las compañías deben utilizar una perspectiva integral de la ingeniería de costos, que vaya más allá de los intentos por reducir el valor de compra o de producción de componentes individuales. Definimos este abordaje de la siguiente manera: “Una metodología enfocada en los costos que da soporte al diseño y la implementación de especificaciones al menor costo total de propiedad posible a lo largo de todo el ciclo de vida”.

Esta definición comprende un conjunto de elementos clave para nuestra visión del alcance de la ingeniería de costos en toda la empresa:

  • “Enfocada en los costos”. Las actividades de ingeniería de costos ponen el acento en el impacto en los resultados financieros. Si son exitosas, la empresa ahorrará dinero.
  • “Que da soporte”. Si bien el impacto en los resultados es el objetivo final, la ingeniería de costos debe operar también como un elemento facilitador dentro de la organización. Con ese fin, reúne a miembros de múltiples funciones para trabajar colaborativamente en el diseño y la implementación de especificaciones.
  • “Al menor costo total de propiedad posible”. La ingeniería de costos es holística en cuanto a su alcance, y considera todos los tipos de costos (e.g., de capital y operativos, recurrentes y por única vez) en la cadena de valor completa.
  • “A lo largo de todo el ciclo de vida”. La ingeniería de costos no es una actividad independiente; debe ser parte integral del ciclo de vida del producto, desde la idea inicial hasta la disposición final o reciclaje.

Necesidad de una mentalidad estratégica

La imposibilidad de lograr la adhesión de toda la organización al proceso de ingeniería de costos conduce a una variedad de problemas: Pueden pasarse por alto oportunidades de reducción de costos, los ahorros en una parte de la cadena de valor o del ciclo de vida de un producto acaban por elevar los costos en otra, o ideas en apariencia válidas fracasan a la hora de ejecutarlas. Y, según nuestra experiencia, estos síntomas típicamente son el resultado de las interacciones entre cinco causas principales.

  1. Ignorar el costo total de propiedad. Un foco excesivo en el costo de los materiales directos puede hacer perder de vista otros ítems importantes. Un insumo más barato puede tener el efecto de extender los tiempos de procesamiento, fabricación o logística o los costos de post-venta en una proporción mayor que los ahorros esperados.
  2. Mala colaboración inter-funcional. Cuando la ingeniería de costos depende de una sola función, como compras o ingeniería, los costos ocultos son pasados por alto con facilidad. Compras podría identificar un proveedor capaz de ofrecer un costo más bajo, por ejemplo, causando que el área de fabricación experimente mayores gastos y demoras debidas a problemas de calidad, o ingeniería puede diseñar un componente para el cual no hay un proveedor local, elevando así los costos logísticos y el riesgo de disrupción del abastecimiento.

    Involucrar a todas las funciones relevantes en el proceso de ingeniería de costos también fortalece la identificación con las nuevas ideas. Esto puede ser particularmente importante cuando las compañías deciden tercerizar la creación de modelos “clean-sheet” de productos. Si las funciones internas no comprenden los detalles de los modelos resultantes, no podrán utilizarlos de manera eficiente en negociaciones con proveedores o revisiones de diseño.
  3. Parálisis del análisis. Algunas empresas olvidan que el objetivo de la ingeniería de costos no es solamente identificar posibles ahorros, sino además capturarlos. Por ejemplo, en lugar de dedicar una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a elaborar modelos de costos clean-sheet “perfectos” y sumamente detallados, puede ser más esclarecedor usar aproximaciones 80/20 como base para mantener conversaciones constructivas con proveedores y entre funciones.
  4. Atención insuficiente a la construcción e incorporación de capacidades. Algunas compañías tratan a la ingeniería de costos como una actividad que se realiza una sola vez. Ello puede derivar en el análisis de desafíos de costo específicos de uno o unos pocos productos. Pero es difícil que una ventaja competitiva perdure si los líderes no dedican suficiente tiempo a asegurar que las aptitudes y las herramientas de ingeniería de costos ‒ como benchmarking, análisis de competidores y modelos de costos ‒ pasen a formar parte del modelo operativo habitual de la organización.
  5. Imposibilidad de escalar. Desarrollar competencias de ingeniería de costos en una única unidad de negocios es un tipo de desafío. Extender la metodología a toda la organización es otro. Para introducir una nueva manera de trabajar a cientos o miles de empleados en distintas localizaciones se requiere un abordaje sistemático de gestión de los cambios, con soporte permanente de la alta dirección y una inversión acorde en herramientas, procesos y capacitación.

Modelo de trabajo

La experiencia de empresas que han superado estas dificultades es muy instructiva. Hemos visto un creciente número de organizaciones que tomaron un abordaje integrado y sistemático para sus actividades de ingeniería de costos, desarrollando competencias y procesos que les permiten capturar ahorros rápidamente, escalar con efectividad y convertir a la ingeniería de costos en parte integral y sostenible de su negocio. Los ejemplos a continuación resaltan los pasos seguidos por empresas exitosas en todos los sectores y en todos los niveles de madurez de ingeniería de costos.

Fortalecimiento de la musculatura en el sector de atención de la salud

Después de su adquisición por un fondo de inversión, una compañía del sector de la salud buscaba maximizar sus márgenes. La organización ya había identificado oportunidades de ahorro de costos con potencial para elevar los márgenes de ganancia hasta el 30 por ciento. Pero al carecer de experiencia interna en ingeniería de costos ‒ a lo que se sumó un historial de baja colaboración entre funciones ‒, la compañía tuvo dificultades para desarrollar y ejecutar sus planes de ahorro.

Para salir de ese bloqueo, la organización optó por invertir en talento. Así, reclutó a especialistas de industrias con sólidos antecedentes en ingeniería de costos, y les asignó la creación de una función dedicada para el área. El objetivo principal fue reemplazar las metodologías ad-hoc y fragmentadas que la compañía venía utilizando por un nuevo conjunto de mejores prácticas estandarizadas.

Si bien el trabajo está aún en sus primeras etapas, ya es posible notar claros avances, como la creación de un conjunto completo de herramientas y métodos de ingeniería de costos, incluido el uso de modelos clean-sheet y técnicas estandarizadas de recolección de información, que ha aplicado en proyectos estratégicamente importantes de su cartera.

Además de posibilitar la captura de oportunidades de reducción de costos de entre un 25 y un 30 por ciento, el nuevo grupo de ingeniería de costos logró romper las barreras entre funciones, estimulándolas a colaborar en las nuevas soluciones. El éxito del grupo atrajo además la atención de la organización, y fortaleció la convicción acerca del valor de la ingeniería de costos, generando demanda para proyectos adicionales.

Replicación de fortalezas en la venta de bienes de consumo

Una importante cadena de retail desarrolló una sólida reputación de desempeño operacional en todas sus funciones, incluida compras. La compañía ya había utilizado selectivamente la ingeniería de costos en líneas de marca propia. Con miles de líneas de productos en cientos de categorías, sin embargo, los líderes sabían que la empresa carecía de las capacidades necesarias para aplicar las mejores prácticas de manera consistente en toda la cartera.

En un mercado caracterizado por crecimiento lento y presión sobre los márgenes, el retailer lanzó un programa a gran escala para incrementar el uso de ingeniería de costos, diseño en base a valor y otras técnicas avanzadas en su catálogo de marcas propias.

La compañía adoptó un modelo Agile para su programa, con numerosos equipos pequeños co-localizados en la casa matriz, cada uno dedicado a una categoría de productos específica. Los equipos contaron con el apoyo de un centro de excelencia formado por un equipo de seis personas, que ayudaron a identificar y reclutar personal con sólidas habilidades analíticas y lo capacitaron para elaborar modelos y llevar a cabo otros análisis de costos.

Desde su creación, el nuevo grupo alcanzó un éxito significativo, con disminuciones de costos promedio en el orden del 10 al 15 por ciento en las categorías abordadas. El grupo también se convirtió en catalizador de mayores cambios en toda la compañía. Gracias a ello, la compañía reorganizó sus funciones de compras y desarrollo de productos bajo un modelo Agile, y el nuevo grupo se transformó en un imán para los talentos jóvenes, que comenzaron a verlo como un trampolín para sus carreras: La mayoría trabaja uno o dos años en el grupo, para luego avanzar a otros roles de compras u otras funciones.

Ajuste de capacidades en la industria aeroespacial

Una compañía del sector aeroespacial utilizaba regularmente modelos de costos clean-sheet y otras técnicas analíticas para alcanzar ahorros inmediatos en compras de componentes. La compañía sabía, sin embargo, que estaba desaprovechando oportunidades adicionales al no perseguir ahorros de largo plazo por medio de modificaciones en el diseño de los productos. Al analizar la causa raíz del problema, descubrió que una mala colaboración entre las funciones obstaculizaba los esfuerzos por realizar los ajustes necesarios. Un desafío adicional era el requerimiento de largas pruebas y validaciones antes de que las piezas rediseñadas pudieran ser utilizadas en vuelo.

Para superar estas barreras, la compañía estableció un nuevo departamento de ingeniería de costos, que trabajó junto a las funciones de compras, cadena de suministro e ingeniería para analizar y generar impacto de punta a punta en toda la cartera de productos a través de los cambios de diseño. Usando el nuevo abordaje, la empresa logró eliminar viejos cuellos de botella y alcanzar ahorros de costos promedio superiores al diez por ciento. La nueva función de ingeniería de costos también colaboró de cerca con los proveedores con el fin de introducir métodos mejorados de fabricación y ensamblado. Asimismo, la base fáctica desarrollada a lo largo del esfuerzo está siendo utilizada para informar el desarrollo de nuevos productos desde la etapa de diseño conceptual.


Para las empresas que logran integrar completamente la ingeniería de costos a sus procesos de desarrollo de productos, compras y fabricación, los ahorros de costos son apenas una parte de los beneficios. Según nuestra experiencia, un abordaje estratégico de la ingeniería de costos puede además transformar la efectividad de la colaboración entre diferentes funciones y entre las empresas y sus proveedores.

Sobre los autores

Denise Cheung es Socia Asociada de McKinsey & Company con base en la oficina de Seattle; Wolfgang Günthner es Socio de la oficina de Londres; Patricio Ibáñez es Socio de la oficina de Cleveland; y Stephan Mohr es Socio de la oficina de Múnich.

Related Articles