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Digital procurement: amplie e aprofunde o escopo para obter valor duradouro

Para aproveitar ao máximo a digitização em procurement, os líderes deverão elevar suas ambições juntamente com suas habilidades.

Atualmente, a digitização do processo de compras parece estar na agenda de todos os CPOs (Diretores de Compras e Aquisições). Mas muitos deles nos contam sobre as frustrações em projetos de digitização que demoram e custam muito e que produzem resultados muito lentos e escassos.

Algumas organizações descobrem que suas capacidades de TI não estão maduras o suficiente para implementar determinadas soluções digitais. Outras acabam a implementação de novas ferramentas apenas para descobrir que os usuários simplesmente não as adotam, ou que a expansão de seu uso em toda a empresa exige muito tempo e esforço. Entretanto, quando solicitados a examinar por que a digitização ficou aquém do esperado, muitos CPOs apontam três fatores centrais.

Primeiramente, em meio à pressa inicial de realizar testes com as soluções propostas, pode ser que ninguém tenha definido completamente qual deveria ser o escopo da digitização. Em segundo lugar, a digitização pode ter sido direcionada mais pelo que a tecnologia poderia fazer do que pelo valor real que ela poderia gerar. Em terceiro lugar, o setor de procurement pode ter se concentrado principalmente na solução de seus desafios internos, e não no que a empresa precisa como um todo.

De acordo com nossa experiência, esses três problemas compartilham a mesma causa-raiz: começam muito pequenos, geralmente procurando as soluções prontas para serem usadas em pontos críticos individuais. A verdade é que descobrimos apenas uma maneira de concretizar todo o potencial do procurement digital: por meio de uma transformação de ponta a ponta, orientada ao usuário, de todo o processo de seleção de fornecedor ao pagamento (S2P), de forma que os usuários envolvidos em procurement possam atuar em um ambiente totalmente digital. Esse objetivo se traduz em um foco único para a digitização de procurement: a experiência do usuário.

O redirecionamento da transformação digital em direção aos usuários acarreta consequências significativas em como as mudanças são projetadas, implementadas e renovadas ao longo do tempo. E o que é mais importante, exige que os líderes da área de procurement, responsáveis por unidades de negócios e equipes de entrega de TI adotem uma metodologia muito mais ágil, geralmente por meio de uma abordagem modular (Quadro 1).

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Esse modelo disciplinado exige comprometimento, mas é muito mais provável que produza valor tanto a curto como a longo prazo. Uma grande empresa do setor de materiais básicos, por exemplo, começou a ver os resultados em apenas três meses, quando começou a realizar os primeiros testes para a nova versão de seus processos de procurement. Os tempos dos ciclos foram reduzidos em até 80%, e, pela primeira vez, tanto fornecedores quanto solicitantes internos puderam ver exatamente o que estava acontecendo com suas ordens de compra e faturas a qualquer momento.

O que o procurement do futuro pode obter?

Ambições muito modestas podem impedir a digitização mesmo antes de começar. Evidentemente, a tecnologia em rápida evolução significa que o que é verdadeiramente possível é um objetivo em constante mutação. No entanto, sem uma visão clara e inspiradora, uma transformação pode se perder em pequenas melhorias que aparentam ser de fácil adoção, mas cujo impacto se dissipa rapidamente.

Organizações que iniciam a digitização em procurement com um workshop de “visão de futuro” podem evitar esse problema. Na empresa do setor de materiais básicos, os executivos inicialmente pensaram que uma redução de aproximadamente 20% nos tempos de ciclo poderia ser muito ambiciosa. Mas ao reunir líderes de procurement, chefes de funções relacionadas (como dos departamentos de finanças ou do desenvolvimento de produtos) e tecnólogos, o workshop de visão de futuro os ajudou a perceber que tecnologias inovadoras, como automação de processos robóticos (RPA, na sigla em inglês) ou processamento de linguagem natural (PLN) eram práticas para serem implementadas naquele momento - não em cinco anos. Isso levou a empresa a elevar drasticamente sua meta de digitização.

Que tipo de suporte nossa tecnologia pode oferecer?

Uma solução S2P completa, tecnologicamente atemporal (ou pelo menos resistente ao futuro) geralmente utiliza a plataforma de planejamento de recursos empresariais já existente da empresa, juntamente com uma aplicação baseada em nuvem que serve como sustentação para o processo S2P. Juntas, essas ferramentas digitais apoiam três grandes grupos de aplicações: específica para a categoria (como para trabalho ou viagem), específica para a funcionalidade (para faturamento eletrônico, gerenciamento de contratos, gerenciamento de fornecedor e similares) e multifuncional, incluindo soluções para RPA, fluxos de trabalho inteligentes e PLN.

A construção dessa estrutura envolve muitos tradeoffs. Consequentemente, uma vez que a organização tenha estipulado sua visão digital e saiba quais jornadas terão prioridade, a próxima tarefa é examinar os recursos de TI, concentrando-se na capacidade de automação da organização e em sua flexibilidade para integrar soluções em pontos específicos do processo.

O objetivo inicial de um diagnóstico de automação é possibilitar progressos rápidos, pela automatização dos processos atuais. O objetivo final, no entanto, é conseguir melhorias fundamentais no processo em todas as jornadas do usuário. Para avançar em direção aos dois objetivos de uma só vez, o diagnóstico estima e quantifica o potencial de automação existente da empresa no nível de atividades e tarefas, encontrando oportunidades para incorporar avanços como RPA ou fluxos inteligentes de trabalho no curto prazo enquanto são desenvolvidas mudanças maiores e de prazos mais longos para sistemas e soluções gerais.

A empresa de materiais básicos começou sua avaliação de automação supondo que muito pouco de sua TI existente seria útil. No entanto, descobriu que 40% de seu processo S2P de ponta a ponta poderia ser automatizado com tecnologias disponíveis naquele momento.

A eficácia com a qual a empresa pode implementar esses tipos de soluções digitais dependerá da avaliação de sua arquitetura, que abrange três dimensões principais: arquitetura de integração, arquitetura e análise de dados e infraestrutura. O foco aqui é determinar quais melhorias são possíveis com a arquitetura existente e onde investimentos complementares podem ser necessários para alcançar as metas de transformação. Isso permite que uma empresa dê prioridade às jornadas de usuários que podem ser digitalizadas hoje e faça escolhas ponderadas sobre quais investimentos em arquitetura - de médio a longo prazo - são necessários para estimular todo o potencial identificado nos workshops dos usuários.

Onde o procurement do futuro pode exercer maior impacto?

A digitização do procurement não será uma grande vantagem para a empresa se os funcionários não acreditarem que a iniciativa os ajudará a realizar seu trabalho. Isso significa planejar cuidadosamente os detalhes de como as pessoas envolvidas no processo trabalham, traçando cada etapa das jornadas que esses “usuários” percorrem para realizar suas tarefas. É um procedimento trabalhoso. Além disso, a definição de “usuário” deve ser ampla: alguns dos maiores benefícios obtidos em uma transformação de digital procurement podem surgir de fora da organização, como, por exemplo, dos fornecedores que passam a oferecer melhores condições, já que são pagos de forma mais rápida e confiável.

Portanto, a priorização é essencial. Para identificar as jornadas de usuários que são mais importantes e devem ser digitalizadas, uma empresa pode começar pelo entendimento de quais funções estão no centro do ecossistema de procurement e quais são mais periféricas, ou seja, quem interage com mais ou com menos pessoas ao longo do processo S2P (Quadro 2). Isso pode variar de forma significativa. Por exemplo, uma mineradora descobriu que as pessoas mais envolvidas em seu processo S2P de ponta a ponta eram, na verdade, os funcionários que preenchiam as ordens de compra e os fornecedores, e não os gerentes de categoria como imaginava.

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Depois de os tipos certos de usuários serem priorizados, os workshops de usuários reúnem designers, especialistas em tecnologia e usuários representativos para explicar detalhadamente as jornadas exatas e descobrir onde estão seus pontos problemáticos. Essa abordagem de design-thinking permite que a empresa elabore alternativas digitais para lidar com problemas reais (Quadro 3). Se bem feito, esse mapeamento de problemas e soluções deve criar entusiasmo nos grupos de usuários, permitindo que todos visualizem o futuro do procurement digitalizado e o impacto que exercerá em seu trabalho diário.

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Como planejamos a transformação?

Uma das maiores ameaças a qualquer transformação é o atraso. Na área digital, onde o cenário tecnológico está em constante mudança, a ameaça é muito maior porque o tempo perdido deixa uma empresa cada vez mais defasada em relação aos concorrentes.

A solução? Observe o setor de tecnologia. Assim como empresas de software bem-sucedidas planejam lançamentos contínuos de atualização de produtos, as organizações de procurement precisarão aprender a planejar “lançamentos de funções digitais” contínuos. Em vez de tentar coordenar todas as mudanças previstas em um projeto único e integrado – no qual erros ou falhas de comunicação podem levar a meses de retrabalho – as empresas podem aprender a fazer pequenas melhorias constantes em rápidos sprints (arrancadas) de atividade.

Esta é uma grande mudança para organizações que historicamente queriam que um novo processo estivesse perfeito antes de sua divulgação. E como os processos de procurement estão tão interligados, os líderes de transformações terão que pensar cuidadosamente sobre quais processos deverão ser digitalizados e em qual momento, bem como quais mudanças concomitantes devem ser feitas na arquitetura de TI e quando. Ao criar um roteiro de iniciativas a serem implementadas, o sequenciamento deverá ser organizado de modo que tanto a experiência do usuário quanto o impacto possam ser potencializados para cada lançamento importante.

Por isso, roteiros digitais podem ser bem diferentes dos roteiros criados para outros tipos de projetos de procurement, com um foco muito maior na gestão de interdependências e na abordagem de questões culturais.

Identificação de interdependências e definição de prioridades para iniciativas digitais

Nunca será demais destacar a importância das interdependências em um contexto digital, conforme ilustrado no caso da empresa de mineração. Um dos principais objetivos de sua transformação em digital procurement foi a redução dos tempos de ciclo do S2P. Os executivos presumiram que o problema mais importante a ser resolvido era o tempo de resposta excepcionalmente alto em etapas específicas do processo. Mas um exame das interdependências revelou que o maior problema era, na verdade, o número de aprovações que as compras exigiam, que muitas vezes dependiam de aprovações adicionais. A simples digitização das etapas com tempos de resposta longos não ajudaria em nada para solucionar a causa-raiz do problema.

Esse tipo de descoberta fornece informações para o design e para a priorização de iniciativas em todo o roteiro. Normalmente, as iniciativas são priorizadas usando dois critérios principais: impacto exercido sobre objetivos da organização para a digitização (como redução de gastos, redução do tempo de ciclo ou satisfação do usuário) e facilidade de implementação. Em uma situação como a da empresa de mineração, o roteiro poderia dar prioridade a uma iniciativa para implementar uma ferramenta básica de mensagens colaborativas, de modo que vários autorizadores pudessem se consultar mutuamente de forma rápida para decidir sobre uma compra. Iniciativas posteriores poderiam integrar o sistema de mensagens em uma plataforma de comunicações mais ampla com outros propósitos, ou exigir uma nova arquitetura que elimine a necessidade disso.

Mudança de mentalidade

É quase certo que quando as pessoas percebem que o digital procurement está eliminando os pontos problemáticos, é muito mais provável que elas apoiem a mudança. Mas um entusiasmo verdadeiro pela digitização é ainda mais valioso e exige mais esforço. Portanto, o roteiro da empresa de mineração não lidou apenas com a arquitetura técnica e a gestão de dados da digitização, mas também com a criação de uma cultura que passou a abraçar a digitização.

O roteiro também previa o envio de comunicados que explicavam os motivos da digitização e como esse avanço ajudaria a melhorar o trabalho das pessoas. Novos programas de treinamento também foram lançados para o desenvolvimento das competências digitais dos funcionários. À medida que essas medidas se consolidaram, outras partes da organização começaram a se interessar pelo processo, transformando o procurement em uma espécie de trampolim para um plano de digitização muito mais amplo.

Como fazemos isso acontecer - rapidamente e em escala?

A transformação rumo ao digital procurement é como uma maratona na qual muitas empresas abandonam a corrida logo no início, sem ir além dos testes iniciais. E, como maratonistas treinando para uma corrida, as empresas precisam desenvolver dois tipos de fibras musculares: as fibras de “contração lenta” que permitem resistência em longos trechos e as de “contração rápida” que dão aos corredores as chamadas explosões de velocidade quando eles precisam. Para a transformação digital, as empresas fortalecem suas fibras de contração lenta formando a equipe digital certa para manter a transformação à longo prazo; e desenvolvem as fibras de contração rápida aprendendo a produzir novos lançamentos por meio de trabalho em velocidade máxima durante períodos curtos.

Fibras musculares de contração lenta: formação da equipe digital

Para manter e expandir uma transformação digital - terminar a maratona, por assim dizer - é essencial dispor de uma equipe de pessoas que se concentre nessa tarefa em tempo integral, com um grupo multidisciplinar de profissionais trabalhando conjuntamente para implementar e adaptar o roteiro. Juntos, eles se tornam uma fábrica digital.

Diversos novos perfis são essenciais na fábrica digital, o que gera a questão de qual é a melhor maneira de conseguir esses profissionais. Confiar principalmente em contratações externas pode ser caro e difícil de sustentar, especialmente com o passar do tempo, à medida que o ambiente digital se torna mais importante para a organização. Mudanças de funções e cursos de requalificação podem ser fundamentais em relação às competências. Responsáveis por unidades de negócio e gerentes de projetos de longa data podem assumir novas funções como responsáveis por produtos e Scrum Masters (Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software) enquanto os engenheiros de implementação aprendem a ser desenvolvedores ágeis e os engenheiros de TI migram para práticas de DevOps (Desenvolvimentos e Operações) e automação (Quadro 4).

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As organizações também devem estar atentas quanto ao tamanho da equipe. É sempre melhor pecar por excesso de desenvolvimento de mais competências do que menos; quando a organização percebe o que o digital é capaz de fazer, a demanda por suporte nessa área pode rapidamente superar a oferta. Se a equipe for muito pequena, atrasos e custos crescentes poderão invalidar muito do que a transformação digital foi originalmente projetada para obter.

Fibras musculares de contração rápida: sprints

Para uma transformação rumo ao digital procurement, uma empresa deverá desenvolver a capacidade de fazer sprints (arrancadas): trabalhar estreitamente com os usuários em ciclos rápidos de iteração para assegurar que o que é produzido seja utilizável. Ao projetar uma aplicação, por exemplo, um sprint busca apenas desenvolver um “esboço clicável” de um protótipo de prova de conceito em vez de um produto final completo.

Inicialmente, a equipe quer apenas desenvolver um produto mínimo viável (MVP) que atenda às necessidades mais básicas do cliente. O MVP pode ser testado com os usuários em outros sprints para identificar e conseguir mais detalhes sobre os recursos adicionais a serem incluídos na criação da experiência de usuário mais adequada.

Os sprints iterativos permitem o máximo envolvimento do usuário, transparência e flexibilidade no desenvolvimento de soluções que abordam os problemas reais que os usuários de procurement têm com os sistemas pré-digitais. Caso, como no Quadro 5, um dos problemas seja que um solicitante não tem como saber se um pedido está sendo processado, uma tela simples pode mostrar o status atual de tal pedido. Em sprints adicionais, mais e mais detalhes podem ser acrescentados, talvez permitindo que o solicitante ajuste quantidades durante a execução de um programa de computador, sem interrupções, ou alterne entre fornecedores no meio do processo.

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À medida que a confiança aumenta, a iteração pode acelerar. Descobrimos que as empresas podem começar a obter melhorias após apenas três ou quatro meses, e podem começar a construir escala logo depois. No geral, uma transformação típica de digital procurement acontece em uma jornada de 18 a 24 meses, durante a qual as iniciativas (na verdade, todo o roteiro) devem ser revisadas regularmente e adaptadas de maneira flexível à medida que as prioridades e as tecnologias mudam. Essa é uma parte crucial do resultado: uma organização muito mais capaz de melhorar continuamente.


O impacto de tal abordagem se traduz em diversas formas de valor no longo prazo. Reduções nos tempos de ciclo e lead time ajudam a liberar recursos para atividades de maior valor agregado. O aprimoramento da colaboração entre funções e do processo de tomada de decisões por meio de advanced analytics irá gerar mais economias. Além disso, ter uma perspectiva do usuário desenvolve uma habilidade que a própria empresa pode usar em todos seus departamentos. Tudo começa a partir do momento que procurement é visto como uma área digna de um investimento digital.

Sobre o(s) autor(es)

Amine Abidi é sócio associado da McKinsey no escritório de Berlim, Fabio Russo é gerente de projetos no escritório em Milão e Marc Sommerer é sócio associado no escritório em Munique, onde Alexander Streif é um especialista da prática.

Os autores agradecem a Mauro Erriquez por suas contribuições para a elaboração deste artigo.

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