Digitalización de Compras: Ampliar y profundizar el enfoque para capturar valor duradero

Para sacar el mayor provecho de la digitalización de Compras, los líderes deben expandir tanto sus competencias como sus ambiciones.

La digitalización del área de Compras parecería estar en la agenda de todos los CPOs hoy en día. Pero muchos ejecutivos nos cuentan su frustración con proyectos de digitalización que llevan demasiado tiempo, cuestan más de lo esperado, o producen resultados magros y que tardan en llegar.

Algunas organizaciones descubren que sus competencias de TI no son suficientemente maduras para implementar ciertas soluciones digitales. Otras terminan implementando nuevas herramientas solo para darse cuenta de que los usuarios se rehúsan a adoptarlas, o que escalarlas a toda la empresa llevará demasiado tiempo y esfuerzo. Y cuando se les pide que analicen por qué la digitalización no logró su cometido, la mayoría de los CPOs apuntan a tres factores principales.

En primer lugar, en medio de la urgencia por realizar pilotos de las soluciones propuestas, muchas veces se pasa por alto definir el alcance preciso de la digitalización. Segundo, la digitalización puede haber sido impulsada más por lo que la tecnología sería capaz de hacer que por el valor concreto que podría crear. Tercero, el área de Compras puede haberse enfocado en resolver sus desafíos internos más que en las necesidades de la compañía en conjunto.

Según nuestra experiencia, estos tres problemas comparten la misma causa raíz: comenzar con un alcance muy limitado, a menudo consistente en buscar las soluciones estandarizadas más adecuadas para problemas individuales. La realidad es que hemos identificado una sola manera de capturar todo el potencial de digitalizar el área de Compras: a través una transformación de principio a fin y orientada al usuario del proceso “source-to-pay” (S2P) completo, de manera que los usuarios involucrados en el área puedan operar en un entorno completamente digital, desde la contratación hasta su pago. Ese objetivo se traduce en un enfoque único para la digitalización de Compras: la experiencia del usuario.

Redireccionar la transformación digital hacia los usuarios tiene implicancias significativas en la manera de diseñar, implementar y actualizar periódicamente los cambios. Y lo más importante, exige que los líderes de Compras, los responsables de los negocios y los equipos de TI utilicen una metodología mucho más ágil, por lo general empleando un abordaje modular (Gráfico 1).

Este modelo disciplinado requiere compromiso pero tiene mucho más potencial para generar valor en el corto y en el largo plazo. Una importante empresa de materiales base, por ejemplo, comenzó a notar resultados positivos apenas tres meses después del lanzamiento de su programa al llevar a cabo tests de sus procesos de Compras modernizados. Los tiempos de ciclo se acortaron hasta el 80 por ciento, en tanto que por primera vez, los proveedores y los solicitantes internos podían visualizar con exactitud qué estaba sucediendo en un momento determinado con sus órdenes de compras y sus facturas.

¿Qué podrían lograr las funciones de compra del mañana?

La digitalización puede verse comprometida incluso antes de comenzar si las ambiciones son demasiado bajas. Es sabido que la rápida evolución de la tecnología implica que lo verdaderamente posible es un objetivo dinámico. Pero si se carece de una visión clara e inspiradora, la transformación puede quedar atascada en mejoras pequeñas y fáciles de adoptar, pero cuyo impacto se desvanece con rapidez.

Las organizaciones que dan comienzo a una digitalización del área de Compras con un taller de definición de la visión pueden evitar este problema. En la compañía de materiales, los ejecutivos creían inicialmente que una disminución del 20 por ciento en los tiempos de ciclo sería una meta demasiado ambiciosa. Pero al reunir a los líderes de Compras, los jefes de las funciones relacionadas (como Finanzas o Desarrollo de Productos) y expertos en TI, el taller de definición de la visión ayudó a los líderes a entender que las nuevas tecnologías, como automatización robótica de procesos (RPA) o procesamiento de lenguaje natural (NLP), resultaban prácticas y económicas de implementar ahora, y no dentro de cinco años. Eso condujo a la compañía a elevar drásticamente sus metas de digitalización.

¿Cuál será el soporte tecnológico?

Una solución S2P completa y a prueba de cambios futuros (o al menos resistente a ellos) por lo general se basa en la plataforma ERP existente en la organización, sumada a una aplicación en la nube que opera como la columna vertebral del proceso S2P. Juntas, estas herramientas digitales dan soporte a tres grandes grupos de aplicaciones: específicas de categorías (como mano de obra o viajes), de funcionalidades (facturación electrónica, administración de contratos, gestión de proveedores, etc.) y multipropósito, incluidas soluciones para RPA, flujos de trabajo inteligentes y NLP.

Crear esta estructura implica una gran cantidad de concesiones. En consecuencia, una vez que la organización cuenta con una visión digital y conoce qué recorridos priorizar, el siguiente paso consiste en analizar los recursos de TI, poniendo el foco en la capacidad de automatización de la compañía y en su flexibilidad para integrar las soluciones a puntos individuales del proceso.

El objetivo inicial de una evaluación de automatización es facilitar la captura de beneficios rápidos automatizando los procesos existentes. El objetivo final, sin embargo, es lograr mejoras fundamentales de los procesos en todos los recorridos de clientes. Para avanzar hacia ambos objetivos a la vez, la evaluación analiza y cuantifica el potencial de automatización existente en la compañía a nivel de actividades y tareas, identificando oportunidades para incorporar adelantos como RPA o flujos inteligentes en el corto plazo y contribuyendo a generar cambios más profundos a largo plazo en los sistemas y las soluciones.

La compañía de materiales base llevó a cabo su evaluación de automatización con la creencia de que poco o nada de su función de TI existente resultaría útil. Sin embargo, descubrió que el 40 por ciento de su proceso S2P podía ser automatizado con tecnologías ya disponibles.

La efectividad de la organización para implementar ese tipo de soluciones digitales dependerá de una evaluación de la arquitectura, que comprende tres dimensiones principales: arquitectura de integración, arquitectura de datos y analytics, e infraestructura. El foco aquí está en determinar qué mejoras son posibles con la arquitectura existente, y en qué casos se requerirán inversiones adicionales para alcanzar las metas de la transformación. Esto permite a la compañía priorizar los recorridos de cliente a digitalizar de inmediato, y tomar decisiones informadas sobre las inversiones en arquitectura requeridas en el mediano a largo plazo para capturar todo el potencial identificado en los talleres con usuarios.

¿En qué áreas tendrán más impacto los cambios?

Digitalizar la función de Compras no logrará mejorar demasiado una compañía si sus empleados no sienten que el cambio los ayudará a realizar su trabajo. Ello implica tener que mapear los detalles sobre la manera de trabajar de los involucrados en el proceso de compra, trazando cada paso del recorrido que siguen estos “usuarios” para llevar a cabo sus tareas. Esto representa potencialmente un enorme volumen de trabajo. Además, la definición de “usuario” debe ser amplia: Algunos de los mayores beneficios de una transformación digital en Compras pueden caer fuera de la organización de Compras propiamente dicha, como las mejores condiciones ofrecidas por los proveedores luego de recibir sus pagos en forma rápida y confiable.

Por lo tanto, la priorización es esencial. Para identificar los recorridos de usuario más importantes a digitalizar, una compañía debe comenzar por comprender qué roles están en el centro del ecosistema de compras y cuáles son más periféricos, es decir, quiénes interactúan con más o menos personas a lo largo del proceso S2P (Gráfico 2). Esto puede variar sensiblemente de una empresa a otra. Una compañía minera notó que las personas con un grado más alto de involucramiento en el proceso S2P de principio a fin eran los solicitantes y los proveedores, y no los gerentes de categoría como la mayoría suponía.

Una vez que los tipos de usuarios correctos han sido priorizados, los talleres con usuarios reúnen a diseñadores, expertos en tecnología y usuarios representativos para reproducir los recorridos en detalle e identificar los puntos problemáticos. Este abordaje de “design-thinking” permite a la compañía elaborar alternativas digitales que aborden problemas reales (Gráfico 3). Si se lo realiza correctamente, este mapeo de problemas y soluciones generará entusiasmo entre los grupos de usuarios, y permitirá a todos vislumbrar el futuro digitalizado de la función y el impacto en su trabajo diario.

¿Cómo planear la transformación?

Una de las mayores amenazas para una transformación son los retrasos. En el ámbito digital, donde el escenario está sujeto a cambios constantes, la amenaza es mucho mayor porque la pérdida de tiempo hace que una compañía quede cada vez más rezagada respecto de sus competidores.

¿La solución? Analicemos el sector de tecnología. Al igual que las compañías de software exitosas planean lanzamientos continuos de actualizaciones de productos, las organizaciones de Compras deben aprender a planificar lanzamientos continuos de funciones digitales. En lugar de intentar coordinar todos los cambios anticipados en un único proyecto integrado, donde los errores o la falta de comunicación pueden significar meses de retrabajo, las empresas pueden realizar mejoras pequeñas y continuas en el marco de “sprints” rápidos de actividad.

Éste es un cambio significativo para organizaciones que históricamente han buscado perfeccionar los nuevos procesos antes de sacarlos a la luz. Y debido a que los procesos de compras están tan íntimamente interconectados, los líderes de la transformación deben evaluar cuidadosamente cuáles procesos digitalizar y cuándo, así como qué cambios relacionados en la arquitectura de TI realizar y en qué momento. Al crear una hoja de ruta con las iniciativas a implementar, la secuencia debe ser orquestada de manera de maximizar tanto la experiencia del usuario como el impacto de cada lanzamiento.

Del mismo modo, las hojas de ruta digitales se ven muy diferentes de las creadas para otros tipos de proyectos de Compras, y tienen un foco mucho mayor en administrar las interdependencias y abordar las cuestiones culturales.

Identificar las interdependencias y definir prioridades para las iniciativas digitales

La importancia de las interdependencias en el contexto digital es enorme, como lo ilustra el caso de la compañía minera. Uno de los objetivos principales de su transformación digital de Compras fue reducir los tiempos de ciclo del proceso S2P. Los ejecutivos asumieron que el problema más importante que debían tratar eran los tiempos de procesamiento excesivamente largos en ciertos pasos del proceso. Pero un examen más detallado de las interdependencias reveló que, en realidad, el mayor problema era la cantidad de aprobaciones necesarias, que en muchos casos dependían de aprobaciones adicionales. De esta manera, digitalizar los pasos con largos tiempos de procesamiento no habría atacado la causa raíz del problema.

Conclusiones de este tipo contribuyen a informar el diseño y la priorización de iniciativas a lo largo de la hoja de ruta. Típicamente, las iniciativas son priorizadas usando dos criterios principales: su impacto en los objetivos de digitalización de la organización (como reducción del gasto, acortamiento de tiempos de ciclo o satisfacción de usuarios) y la facilidad de implementación. En una situación como la de la compañía minera, el plan de acción podría dar prioridad a una iniciativa para implementar una herramienta colaborativa de mensajería que permitiera a los distintos aprobadores consultarse mutuamente para decidir sobre una compra. Iniciativas posteriores podrían integrar el sistema de mensajería a una plataforma de comunicaciones más amplia con otros propósitos, o bien diseñar una nueva arquitectura que elimine su necesidad.

Cambiar las mentalidades

No hay dudas acerca de que cuando las personas notan que la digitalización elimina los puntos problemáticos, todos están más dispuestos a apoyarla. Pero lograr un entusiasmo genuino por la digitalización es aún más valioso, e insume un mayor esfuerzo. El plan de acción de la compañía minera por lo tanto no se enfocó exclusivamente en la arquitectura tecnológica y la gestión de los datos, sino además en crear una cultura que apoye la digitalización.

Con ese fin, el plan incluyó nuevas comunicaciones explicando los motivos de la digitalización y la forma en que contribuiría a mejorar el trabajo de los empleados, y también se lanzaron nuevos programas de capacitación para desarrollar competencias digitales en el personal. Estas medidas ayudaron a generar un creciente interés en otros sectores de la organización, y convirtieron a Compras en un catalizador de un programa de digitalización mucho más amplio.

¿Cómo hacerlo realidad, rápido y a gran escala?

La transformación digital de Compras se asemeja a una maratón en la que muchas compañías abandonan la carrera poco después de la largada, fracasando en su intento por avanzar más allá de los pilotos iniciales. Y al igual que los corredores que se preparan para una maratón, las empresas necesitan desarrollar dos tipos de fibras musculares: las fibras "lentas", que contribuyen a la resistencia en tramos largos, y las fibras "rápidas", que permiten a los corredores realizar sprints de aceleración cuando lo necesitan. Para la transformación digital, las compañías desarrollan sus fibras lentas formando un equipo digital capaz de sostener la transformación en el largo plazo, y las fibras rápidas aprendiendo a producir nuevos lanzamientos en sprints rápidos.

Las fibras musculares lentas: Formar el equipo digital

El medio principal para sostener y expandir una transformación digital − completar la maratón − es un equipo cuyos integrantes se enfoquen en ella continuamente, dotado de un conjunto de talentos multidisciplinario que trabaje codo a codo para implementar y adaptar la hoja de ruta. Esa es la base de una “fábrica digital”.

Varios nuevos perfiles son críticos para la fábrica digital, lo que plantea interrogantes acerca de la mejor manera de hallarlos. Depender exclusivamente de candidatos externos puede resultar costoso y difícil de sostener, en especial con el paso del tiempo y a medida que la tecnología digital se vuelve más relevante para la organización. Los cambios de rol y la reconversión pueden representar un gran aporte de capacidad. Los responsables por negocios y gerentes de proyectos pueden asumir nuevos roles como “dueños” de producto o Scrum masters, en tanto que los ingenieros de implementación pueden capacitarse como desarrolladores Agile y los ingenieros de TI en áreas como DevOps y automatización (Gráfico 4).

Las organizaciones también deben considerar cuál es el tamaño ideal del equipo. Es mejor desarrollar más capacidades que lo necesario a que suceda lo contrario: una vez que la organización note lo que la tecnología digital es capaz de lograr, la demanda puede superar la oferta rápidamente. Si el equipo es demasiado pequeño, los retrasos y los mayores costos podrían anular gran parte de las ventajas que la transformación digital estaba destinada originalmente a alcanzar.

Las fibras musculares rápidas: sprints

Para una transformación digital en Compras, las compañías deben desarrollar la capacidad de realizar sprints: trabajar de cerca con los usuarios en ciclos rápidos de iteración para asegurarse de que lo que se está produciendo es utilizable. Al diseñar una aplicación, por ejemplo, un sprint busca únicamente crear un prototipo interactivo o “cliqueable” para una prueba de concepto, y no un producto terminado.

Como primer paso, el equipo desarrolla un “producto viable mínimo” (MVP) que satisfaga las necesidades más básicas de los clientes. El MVP puede ser testeado con usuarios en sprints con el fin de identificar y desarrollar las funcionalidades adicionales necesarias para crear una experiencia de uso positiva.

Los sprints iterativos maximizan la participación del usuario final, la transparencia y la flexibilidad para desarrollar soluciones que aborden los problemas reales de los usuarios de Compras con los sistemas pre-digitales. Si, como lo ilustra el Gráfico 5, un comprador no tiene manera de saber si su solicitud se está procesando, una simple pantalla podría mostrarle cuál es el estatus. Con el paso de los sprints es posible incorporar más y más detalles, permitiendo por ejemplo al solicitante ajustar las cantidades sobre la marcha o cambiar de proveedor a mitad del proceso.

A medida que la confianza aumenta, las iteraciones pueden acelerarse. Hemos observado que las empresas comienzan a lograr mejoras en apenas tres a cuatro meses, y a aumentar la escala poco después. En general, una transformación digital de Compras representa un recorrido de 18 a 24 meses, durante el cual las iniciativas (o mejor dicho, la hoja de ruta completa) debe revisarse regularmente y adaptarse en función de los cambios en las prioridades. Esto último es fundamental para alcanzar el resultado deseado: una organización mucho más preparada para la mejora continua.


El impacto de este abordaje se traduce en varias formas de valor a largo plazo. La reducción de los tiempos de ciclo y de entrega permite liberar recursos para otras actividades con valor agregado. En la misma línea, una mejor colaboración entre funciones y un proceso de toma de decisiones optimizado por advanced analytics generarán ahorros adicionales. Y adoptar la perspectiva del usuario constituye una competencia que la organización puede utilizar en todas sus áreas. Todo comienza por ver a Compras como algo digno de una inversión en tecnología digital.

Sobre los autores

Amine Abidi es Socio Asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Berlín, Fabio Russo es Gerente de Proyectos de la oficina de Milán, Marc Sommerer es Socio Asociado de la oficina de Múnich, y Alexander Streif es Experto de la Práctica de la misma oficina.

Los autores desean agradecer a Mauro Erriquez por su contribución a este artículo.

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