Deployment models: How mature are your operational practices?

Modelos de implementación: ¿Qué tan maduras son sus prácticas operacionales?

Por Ron Fardell, Nils Mueller, Peter Odenwälder, y Rainer Ulrich
Modelos de implementación: ¿Qué tan maduras son sus prácticas operacionales?

Antes de iniciar el camino hacia la excelencia operacional, las compañías deben saber dónde están paradas. Una buena evaluación de madurez ofrece más información que un grupo de coordenadas, y también ayuda a mapear los primeros pasos.

Muchas compañías desean usar el poder de Lean para transformar la productividad, la calidad y la confiabilidad de sus operaciones. Para una compañía en esa situación, el punto de partida ideal es una evaluación imparcial de sus procesos, capacidades y cultura. Sin conocer en profundidad su situación, una organización es incapaz de definir una visión realista del estado futuro ni determinar el recorrido necesario para llegar a él.

Para una gran cantidad de empresas, una interpretación errónea de sus competencias Lean y de las de sus empleados pueden volver ese camino más complicado que lo debido llegado el momento de acelerar la velocidad de los cambios. Este error común puede conducir a confusiones en cuanto a las prioridades y a inversiones en las áreas equivocadas. Y en última instancia, puede agobiar a la organización y derivar en otro proyecto o transformación fallida.

Analicemos dos ejemplos relativamente comunes de la vida real. En el primero, la CEO de una compañía manufacturera está entusiasmada acerca de las posibilidades generadas por el surgimiento de las tecnologías digitales. Por ese motivo, le pide a su equipo directivo que explore las posibilidades para extender la automatización y hacer un mejor uso de los datos en sus líneas de producción. El equipo hace lo que se le pide y regresa con una lista de ideas atractivas e innovadoras. Sin embargo, al lanzar la implementación, la compañía nota enseguida que la ausencia de los bloques de construcción básicos – como estabilidad y estandarización de sus procesos de fabricación, o un sistema de planeación robusto para la función de mantenimiento – implica que la mayoría de las ideas resultan impracticables. La compañía habría tenido más éxito si hubiera dedicado tiempo en primer lugar a construir una cultura Lean simple y robusta y a aprender a dominar sus herramientas fundamentales. Esa habría sido la base correcta para continuar desarrollando mejoras más sofisticadas con el paso del tiempo.

En el segundo ejemplo, estudiaremos el caso de una compañía con una red global de plantas de producción. Una organización de ese tipo seleccionaría típicamente una de esas plantas para comenzar con la transformación, tal vez la más grande, la más nueva o la más cercana a su casa matriz. Luego de evaluar la madurez de las operaciones de la planta, la compañía identifica una serie de oportunidades de mejora significativas, diseña un programa de transformación y comienza a desplegarlo en toda la red. Al hacerlo, sin embargo, rápidamente nota que las diferencias de abordaje, competencias, tecnología o culturales con las demás plantas de todo el mundo implican que gran parte de las mejoras no serían aplicables en muchas localizaciones, independientemente de su implementación exitosa en la planta piloto.

Cualquiera de estas situaciones podría haberse evitado con una reflexión más cuidadosa o un análisis de madurez inicial. En este artículo analizaremos las características que influyen para que algunas metodologías de evaluación de madurez resulten más efectivas que otras, y estudiaremos qué pueden hacer las organizaciones luego de conocer fehacientemente cuál es su situación actual.

Cómo medir la madurez: Cuatro principios clave

Según nuestra experiencia, una buena evaluación de madurez debe respetar cuatro principios rectores.

Primero, la evaluación debe ser llevada a cabo por un equipo independiente, ya sea por un equipo central de excelencia operacional o por un tercero. Es importante tener en cuenta que este ejercicio no puede llevarse a cabo en un “castillo de cristal” ni en un entorno de oficina (especialmente en el caso de operaciones localizadas lejos de la casa matriz). Por el contrario, se lo debe realizar en el piso de trabajo. Esta filosofía, conocida como genchi genbutsu, o “ir y ver por uno mismo”, es considerada uno de los preceptos fundamentales de Lean Management. El estudio directo de las prácticas de trabajo efectivas a cargo de evaluadores independientes es importante porque los gerentes podrían adoptar una postura sesgada en cuanto a las capacidades existentes en sus plantas si se les pidiera completar un cuestionario sobre sus prácticas laborales. Ni siquiera la información sin procesar sobre productividad y calidad ofrece una perspectiva completa y clara de los problemas y los desafíos existentes en una planta. También es importante porque la observación directa de las prácticas de trabajo ayuda a los evaluadores a comprender mejor la cultura y la atmósfera del lugar. Adicionalmente, establecer un contacto cara a cara y un diálogo directo con los equipos de la línea puede dar inicio a un proceso de comunicación y transformación fundamental para posibilitar las mejoras a largo plazo.

En segundo lugar, el análisis debe tener en cuenta las condiciones que rodean al lugar. Por ejemplo, los principales desafíos y oportunidades de mejora para una planta localizada en un país con bajos costos laborales pueden ser muy diferentes de los observados en naciones desarrolladas. De manera similar, el nivel general de educación, competencias y experiencia de la fuerza laboral puede variar sensiblemente entre una planta y la otra, al igual que las actitudes frente al trabajo en equipo o la flexibilización laboral. Las mentalidades y las competencias de los gerentes son igual de importantes que las de los equipos de línea, e incluso pueden presentar mayor variabilidad entre plantas y regiones que las primeras.

Tercero, la evaluación debe poner el foco en los elementos que efectivamente definen el éxito de las operaciones de la compañía, en lugar de limitarse a comprobar si se cuenta con herramientas de mejora de la productividad determinadas. Por ejemplo, el método SMED (cambio de herramientas en un solo dígito de minutos) es una metodología de uso extendido, que ayuda a las compañías a reducir el tiempo ocioso y aumentar la flexibilidad de la producción al acortar el plazo necesario para cambiar de un producto o versión a otra en la línea de producción. Pero utilizar una herramienta de ese tipo como mejor práctica “de facto” sin analizar su idoneidad para la planta de producción específica por lo general no generará las mejoras esperadas. Si las líneas ya cuentan con capacidad excedente, por caso, reducir el tiempo ocioso no generará beneficios para la empresa en forma de ventas adicionales. En lugar de verificar la existencia de la herramienta (“¿Su planta utiliza SMED?”), la evaluación de madurez debe averiguar si la empresa presenta un problema específico en esa área (“¿La producción se ve limitada debido a ineficiencias en las conversiones?”).

Por último, el objetivo de la evaluación debe consistir en identificar acciones de mejora concretas y no simplemente medir el nivel de desempeño existente. Saber que la confiabilidad de los procesos de la planta es 30 por ciento más baja que el promedio no ofrece indicios a los ejecutivos acerca de cómo mejorar esa situación. Un análisis de madurez más útil podría identificar algunas de las causas raíz del mal desempeño (como demoras en la respuesta de los equipos de mantenimiento a las paradas no programadas) y recomendar soluciones apropiadas (como un flujo de información más eficiente basado en notificaciones de falla estandarizadas para disparar el proceso de reparación).

Las evaluaciones en la práctica

Para respetar estos principios guía, un abordaje efectivo de evaluación de madurez deberá tener ciertas características, que incluyen qué es lo que se está evaluando, cómo se lleva a cabo el proceso, quién está a cargo, y en qué momento se realiza la evaluación.

Qué

La evaluación debe adoptar una perspectiva holística acerca del desempeño de la planta. Esto es posible verificando que el análisis abarque todas las categorías relevantes. Tales categorías dependerán de los procesos sujetos a revisión. Para los procesos de carácter técnico, como fabricación, mantenimiento o logística, la evaluación debe comprender el sistema técnico que define los procesos de la planta; el sistema de gestión utilizado para controlar, monitorear y mejorar continuamente los procesos; y el sistema de personal desplegado para desarrollar las competencias y la cultura de los empleados.

A la hora de analizar los principios de gestión, la evaluación necesita considerar si las plantas son capaces de conectar los objetivos de la estrategia y un propósito relevante, permitir a las personas liderar y contribuir todo su potencial, identificar y poner en práctica mejores maneras de trabajar, y entregar valor en forma eficiente a los clientes.

Por debajo de cada una de esas categorías, la madurez se define en función de la capacidad de una planta para demostrar determinadas características a lo largo de una decena o más de temas específicos, por ejemplo, fijación de metas, salud y seguridad o desarrollo del personal.

Cómo

Como mencionamos anteriormente, las evaluaciones deben basarse en observaciones de primera mano, complementadas con entrevistas con los gerentes y los operarios de la planta. Los formularios online o las auto-evaluaciones completadas por los gerentes de planta no proveen el grado de objetividad y precisión necesario para traducir las conclusiones en un plan de implementación concreto. Sin embargo, realizar una evaluación interna y otra externa para luego comparar los dos puntos de vista puede ser útil para generar discusiones relevantes, en especial enfocadas en las diferencias de percepción. Para asegurar su aceptación y aplicabilidad, la evaluación (y especialmente el lenguaje utilizado) deben tener en cuenta el contexto de la planta y la industria en cuestión, así como la terminología habitual.

Quién

Las evaluaciones deben estar a cargo de profesionales con experiencia y un conocimiento suficiente del negocio, la industria y los principios y herramientas Lean. Por lo general, el evaluador debe ser una persona externa a la planta, como un miembro de otra planta o unidad de negocios o incluso un tercero ajeno a la organización. También suele ser de ayuda que los evaluadores tengan algún tipo de participación en la potencial implementación de un programa de transformación posterior.

Cuándo

Todas las iniciativas de transformación deben comenzar por una evaluación de madurez, pero esta evaluación no es un proceso que se realiza por única vez. A medida que la compañía va implementando cambios, repetir la evaluación a intervalos regulares, generalmente de entre 9 y 12 meses, resulta muy útil para comprobar si el plan de transformación está funcionando conforme a lo esperado, identificar desviaciones que podrían requerir esfuerzos adicionales, y sacar a la luz nuevas oportunidades de mejora.

Priorizar las acciones

Sobre la base de las respuestas individuales y las observaciones, una evaluación de madurez debería proveer una definición clara del punto de partida de la transformación y plantear una serie de iniciativas de mejora a la medida de la organización. Debido a que es poco probable que una compañía pueda poner en práctica todas las iniciativas simultáneamente, será necesario priorizarlas en función del probable impacto de cada idea y su facilidad de implementación.

Algunas organizaciones quizás cuenten con las capacidades y competencias internas requeridas para comenzar a trabajar en las iniciativas priorizadas. En muchos otros casos, y en especial al inicio del recorrido de transformación Lean, las organizaciones enfrentarán problemas para identificar las acciones específicas a realizar para lanzar la implementación. En estos casos resulta útil que la evaluación de madurez incluya una guía de implementación paso a paso, con acciones claramente definidas. Idealmente, las acciones deberán tener un alto grado de detalle, y explicitar los requerimientos de recursos, incluida documentación para entrenamiento y una lista de expertos a contactar. Por ejemplo, la introducción de un buen sistema de gestión del desempeño en el piso de trabajo comenzará típicamente por la definición de KPIs relevantes y el diseño de un tablero de control apropiado. A continuación vendrán la capacitación de los líderes de turno, un roll-out secuenciado entre los distintos turnos y áreas, y procesos que contribuyan a sostener los cambios (como la introducción de tareas estandarizadas para los líderes y confirmaciones de procesos).

Una lista de acciones de este tipo puede evolucionar en un plan cohesivo y viable con un plazo de finalización específico, ajustado a los recursos disponibles. Este plan táctico de implementación (TIP) resultará de gran ayuda para que la planta avance con su transformación, y elevará sus chances de éxito. Los detalles del TIP serán diferentes para cada planta, dependiendo de su punto de partida y de sus objetivos específicos. Si bien es viable que dos plantas compartan un mismo objetivo general en un área, es posible que tengan intenciones de avanzar a distintas velocidades.


Una compañía solo puede alcanzar mejoras rápidas y sostenibles en sus resultados si sabe con exactitud qué es lo que debe hacer. El proceso de evaluación de madurez es parte fundamental del recorrido de una compañía hacia la excelencia operacional: Un mecanismo de navegación que señala su ubicación actual, indica hacia dónde debe dirigirse, y la ayuda a transitar ese camino.

Sobre el/los autor(es)

Ron Fardell es Experto Senior de la oficina de McKinsey & Company en Detroit; Nils Müller es Experto Senior de la oficina de Múnich; Peter Odenwälder es Socio Asociado de la oficina de Hamburgo; y Rainer Ulrich es Socio de la oficina de Stuttgart.

Los autores desean agradecer a Marc Bielitza por su contribución a este artículo.

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