A transformative experience for leading a transformation

Una experiencia de cambio para liderar una transformación

Por Anika Becker, Alessandro Delfino, Alessandro Faure Ragani, Ulrich Huber, y Cinzia Lacopeta

Facilitar una experiencia de gestión lean directa y mejorada a través de herramientas digitales a los altos mandos de una organización es el puntapié inicial de una transformación.

Imagine una empresa industrial internacional. Puede ser una empresa que opere en cualquier industria; lo importante es que sea muy buena en lo suyo. Con una larga trayectoria de productos innovadores, fue creciendo hasta llegar a tener una cartera global de clientes.

Pese a ello, sus líderes están cada vez más preocupados. Sus ventajas competitivas tradicionales se ven amenazadas, a medida que las tecnologías de la industria 4.0 posibilitan nuevos niveles de calidad en los productos, agilidad en la fabricación y puntualidad en la entrega. Sus antiguos competidores se le están poniendo a la par, a la vez que aparecen nuevos competidores por donde se mire. Mientras tanto, las expectativas de sus clientes aumentan incluso a mayor velocidad que el desempeño de sus competidores.

En lugar de dejar que los demás lleven la delantera, la empresa decide cambiar sus estándares desde ahora. Para ello, la empresa necesita integrar gestión lean, Seis Sigma y Ops 4.0 en una ambiciosa transformación de toda la organización. Pero los líderes anticipan un inconveniente. El éxito de esta iniciativa depende especialmente del compromiso y la influencia de la alta gerencia, y solo algunos de gerentes sénior están plenamente convencidos de los conceptos que harían posible la transformación.

Entender el poder de la mejora continua

Para quienes aplican estas herramientas, el poder de la gestión lean y Seis Sigma para mejorar calidad y productividad en forma continua es algo evidente. A lo largo de los años, la experiencia de primera línea demostró cómo la resolución de problemas desde su causa raíz, la evaluación cuidadosa y la persistente eliminación de desperdicio y variabilidad mejoran continuamente el rendimiento anual de fabricación. En la actualidad, herramientas digitales de trazabilidad completa de productos, nuevas tecnologías (como la visión artificial), y el análisis avanzado de datos hacen que la gestión lean tradicional y enfoques similares se puedan implementar a escala, y en forma más fácil y rápida, dentro de una empresa.

Sin embargo, estas técnicas no se comprenden con la misma facilidad fuera de la planta de producción. Aun así, si los líderes y altos mandos de la organización van a brindar el apoyo activo y el compromiso permanente necesarios para una transformación operacional sostenible, deben ver (y sentir) exactamente cómo la gestión lean y los métodos afines logran mejoras radicales en eficiencia operativa, satisfacción del cliente y rentabilidad.

Aprender gestión lean y aplicar herramientas digitales: la práctica lo es todo

Dos empresas, en distintas industrias y regiones del mundo, son el ejemplo de lo que pueden lograr las organizaciones cuando sus altos mandos se comprometen a ser parte de la excelencia operativa. En lugar de simplemente describir conceptos abstractos de excelencia operativa en un entorno de aprendizaje tradicional, estas empresas optaron por el aprendizaje mediante la experiencia en un centro de capacitación diseñado para simular un entorno de trabajo real y equipado con herramientas digitales. Por ejemplo, en uno de los centros de fabricación, hay una línea de producción donde se fabrican piezas de compresores de refrigeración, con instalaciones contiguas para el control de calidad y el montaje final.

A lo largo de un día y medio, los líderes se capacitan en gestión lean, principios y prácticas afines de mejora continua, y aprenden a usar tecnologías de Industria 4.0 para mejorar la calidad de sus productos. Luego, se los invita a solucionar un problema operativo típico en una planta de producción real, como la falla de un producto terminado durante una prueba de calidad.

Para determinar la causa real del problema, los líderes deben aplicar las técnicas que acaban de aprender. Como primer medida, realizan el clásico “recorrido Gemba” (término japonés que significa “ir a ver el lugar real”) para evaluar el diseño inicial de la operación, junto con la metodología, cultura y gestión de trabajo. Luego, aplican herramientas de gestión lean para detectar las causas raíz de los problemas y proponer posibles soluciones. Por último, evalúan la efectividad de sus ideas con una transformación rápida: reconfiguran estaciones de trabajo, adaptan procesos y llevan a cabo nuevas pruebas de fabricación.

¿Los resultados? Un equipo de gerentes no solo resolvió los problemas de calidad, sino que también duplicó la productividad de la línea de producción de compresores.

En un segundo ejercicio, los gerentes recorren una transformación digital, desde su etapa de diagnóstico (en la que aprenden a detectar nuevas oportunidades digitales, a partir de sus necesidades comerciales) hasta el diseño del caso práctico y su implementación. A lo largo de este recorrido, se capacitan en tecnologías digitales innovadoras, como impresión 3D y comunicación entre máquinas (M2M) para procesamiento de recolección de datos y procedimientos operativos estándar adaptativos. En un tablero de control digital, equipado con un motor de aprendizaje automatizado y conectado con la línea en tiempo real, los participantes pueden ver cómo las herramientas probadas de resolución de problemas desde su causa raíz pueden lograr un nivel de efectividad totalmente nuevo. Al aplicar estos métodos a la línea de producción, los líderes logran mejoras de calidad adicionales y mayores aumentos de productividad.

El resultado: Iniciar una transformación

Para los ejecutivos, la experiencia en un centro de capacitación presenta de forma contundente el impacto de un cambio transformador. Luego de participar en el programa, un alto mando en una empresa de productos médicos con sede en Norteamérica comentó: “Entiendo mejor mi función como líder de la excelencia operativa: las herramientas, los proyectos y las mentalidades que la gente necesita para lograr el éxito”. El líder de una unidad de negocios de una empresa industrial europea compartió estas reflexiones sobre lo aprendido por su organización durante el programa: “El foco en el cliente y la calidad son fundamentales para nosotros. Después de haber aplicado las herramientas y metodologías, tenemos una credibilidad mucho mayor para ayudar a que nuestros equipos generen una sólida cultura de la calidad en nuestra empresa”.

Los ejecutivos que participaron del programa actuaron con mayor rapidez y facilidad al momento de aplicar sus nuevas ideas en sus propias instalaciones, apuntalando el inicio de los recorridos de transformación al fijar prioridades en sus unidades y capacitar a sus líderes del cambio. Después de las sesiones de capacitación iniciales, los gerentes de la empresa industrial europea ya supervisaron más de 50 proyectos de mejora en sus operaciones, redujeron problemas de calidad en más del 25 por ciento y recortaron costos relacionados con la calidad en forma notable. En la empresa de productos médicos, las mejoras operativas generaron más de USD 40 millones en valor neto, y un incremento promedio en la calidad del 80 a más del 90 por ciento en todas sus instalaciones.

Sobre el/los autor(es)

Anika Becker es consultora en la oficina de McKinsey en Zúrich; Alessandro Delfino es socio en la oficina de Nueva Jersey; Alessandro Faure Ragani es experto sénior en la oficina de Milán, donde Cinzia Lacopeta es gerente de un Centro de Capacitación Digital; y Ulrich Huber es experto sénior en conocimiento en la oficina de Colonia, Alemania.

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