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Criatividade e lucratividade: como empresas vencedoras transformam criatividade em crescimento e valor para o negócio

Criatividade e lucratividade: como empresas vencedoras transformam criatividade em crescimento e valor para o negócio

As empresas de melhor performance adotam quatro práticas fundamentais de gestão para transformar criatividade em valor.

A maioria de nós consegue se lembrar de alguns de nossos anúncios favoritos. Eles são engraçados, sagazes e nos fazem pensar. A criatividade pode encantar, e até mesmo inspirar. Mas será que ela consegue gerar valor para o negócio?

A resposta mais sucinta é “sim”. Essa conclusão aparece claramente na análise feita pela McKinsey sobre um parâmetro de criatividade de ampla aceitação. Visando obter uma métrica quantitativa que pudesse ser utilizada para examinar a relação entre criatividade e performance, criamos o Award Creativity Score (ACS), um índice de criatividade baseado nos apreciados Leões de Cannes, os prêmios concedidos anualmente para excelência em publicidade e marketing.1

A composição do índice ACS pondera três fatores: o número total de Leões conquistados por cada empresa entre 2001 e 2016, com pontuação maior atribuída aos prêmios de maior prestígio; a amplitude das categorias representadas e a consistência ao longo do tempo com base no número de anos que a empresa recebe um prêmio.

Tomando por base o índice ACS, constatamos que as empresas mais criativas se saem melhor que suas concorrentes em duas métricas fundamentais: performance financeira e o Índice de Inovação [Innovation Score] da McKinsey. Isso não significa que haja uma relação direta entre subir ao pódio em Cannes e obter os melhores índices de mercado ou inovar mais que os concorrentes. Porém, ao examinarmos os dados mais a fundo, descobrimos que as empresas mais criativas fazem certas coisas de modo diferente. Especificamente, elas adotam um conjunto de quatro práticas de negócios que, a nosso ver, impulsionam sua criatividade de marketing, sua capacidade de inovar e sua habilidade em traduzir essas virtudes em valor para o negócio.

Embora a mensuração da criatividade continue sendo uma ciência inexata, nossa análise confirma a noção de que a criatividade é importante para a lucratividade e identifica as práticas que diferenciam as empresas mais criativas das demais.

A criatividade está associada a uma performance superior

São muitos os motivos que levam uma empresa a ter boa performance, como sua posição no mercado ou sua liderança tecnológica. Todavia, também é verdade que a criatividade está no cerne da inovação nos negócios e que a inovação é o motor do crescimento. Hoje há um foco cada vez maior na ciência do marketing (incluindo marketing de performance, inteligência artificial de marketing e advanced analytics), mas é importante não esquecermos a arte do marketing.

Líderes criativos têm performance superior aos seus colegas nas principais métricas financeiras

Ao analisarmos os resultados financeiros de empresas com ACS no quartil superior, verificamos que sua performance é superior à de suas pares em três medidas fundamentais:

  • 67% têm crescimento orgânico das receitas acima da média
  • 70% apresentam retorno total aos acionistas acima da média
  • 74 % têm valor líquido acima da média ou NEV/EBITDA futuro2 (veja Quadro 1).

Empresas com índice ACS menor têm muito menos probabilidade de obter resultados financeiros acima da média.

Outras pesquisas da McKinsey também mostram o valor de um trabalho criativo diferenciado e confirmam a relação entre ACS e a excelência na performance financeira. Em quase 90% das categorias, os consumidores não são fiéis às marcas que escolhem, e quase 60% deles as trocarão por outras quando pensarem em fazer uma nova compra3 Isso significa que o momento da consideração inicial pode ser decisivo na jornada de decisão do consumidor – e a criatividade pode ser a chave para vencer a batalha pela consideração inicial do cliente.

Líderes criativos são também mais inovadores

Empresas com ACS no quartil superior também obtiveram pontuação 16% maior do que a média das empresa voltadas para o consumidor em outra medida-chave: o Innovation Performance Score (Pontuação da Performance em Inovação), calculado pela McKinsey com base em um conjunto de indicadores que, segundo nossa pesquisa, têm relação com os resultados da inovação (veja Quadro 2).4

Esses insights são corroborados por outros estudos da McKinsey que mostraram que as empresas de crescimento mais rápido – as que chamamos de “Criadoras” – são particularmente fortes no desenvolvimento de novos produtos, serviços ou modelos de negócio.5

As quatro práticas associadas à criatividade e à inovação

Embora haja uma forte correlação entre criatividade e performance superior nos negócios, nenhum executivo sênior pode esperar obter resultados melhores simplesmente estimulando seus funcionários a “serem mais criativos”. Para determinar o que os executivos podem fazer, utilizamos dados de dois estudos a fim de identificar as práticas distintivas de empresas com os índices ACS mais elevados.

O primeiro estudo foi uma pesquisa concebida explicitamente para identificar práticas associadas à criatividade. O segundo é o nosso Diagnóstico de Inovação, que avalia 104 práticas associadas à inovação. Combinados, esses dados mostram que as empresas que constantemente se saem bem em Cannes distinguem-se em quatro práticas fundamentais. E oferecem lições claras para outras empresas que buscam transformar criatividade em crescimento.

1. Incorpore criatividade e inovação às práticas do dia a dia

Por mais óbvio que possa parecer, criatividade e inovação precisam ser prioridades da empresa. E é ainda mais importante que a empresa ponha essas prioridades em ação em suas práticas do dia a dia. Isso pode ser difícil, dadas as pressões constantes sobre os líderes empresariais para que atinjam as metas financeiras trimestrais.

Mas em empresas com o ACS no quartil superior, os executivos seniores atuam como modelos de criatividade e inovação. Ou seja, eles não só encorajam seus funcionários a buscarem esses objetivos, como se julgam pessoalmente comprometidos a entregar criatividade e inovação.

Além disso, quase 60% das empresas com ACS no quartil superior se autoidentificam como campeãs do setor ou líderes em inovação (comparado com apenas pouco mais de um terço das demais empresas). As empresas mais criativas são permeadas por uma narrativa forte e seus funcionários acreditam no que sua organização está tentando fazer e que poderão ajudá-la a alcançar suas metas.

Esse tipo de dedicação se reflete em uma mentalidade que prioriza a criatividade e inovação. Trinta por cento das empresas com ACS no quartil superior discutem criatividade e inovação em mais da metade das reuniões do conselho de administração, comparado com apenas 20% das demais empresas. Setenta por cento das empresas no quartil superior veem os gastos de marketing como um investimento, não como uma despesa, comparado com apenas 40% das demais. Além disso, quase um quarto das empresas no quartil superior priorizam mais os gastos de marketing do que outras categorias do orçamento, algo que nenhuma das outras empresas faz. Por considerarem os gastos de marketing mais como um custo das mercadorias vendidas do que como uma despesa operacional discricionária, essas empresas conseguem administrar a alocação de recursos e a tomada de decisões de uma maneira fundamentalmente diferente.

O compromisso com a criatividade determina como o dinheiro é gasto. Como porcentagem das vendas, o orçamento de marketing das empresas do quartil superior é mais de duas vezes e meia maior que o de organizações menos criativas. E as empresas mais criativas também gastam mais com cientistas de dados. Como resultado, 86% das empresas no quartil superior consideram que suas capacidades em marketing são a “melhor da categoria”, algo que apenas 40% das demais empresas ousam afirmar. Investir nas ferramentas certas – e, o que é ainda mais importante, nas pessoas certas para utilizá-las – é um pré-requisito fundamental para uma inovação bem-sucedida.

2. Torne-se fanático pelos clientes

As empresas que estão no topo do ranking do índice ACS têm uma devoção quase fanática em entender seus clientes. Isso as leva a ir muito além dos métodos usuais de pesquisa, como questionários e focus groups. Elas recorrem a múltiplas fontes – advanced analytics, pesquisas etnográficas e análises comportamentais – para entender intimamente os clientes.

Três práticas-chave constituem o núcleo da dimensão Descobrir do Diagnóstico de Inovação da McKinsey: foco no cliente, uso de várias perspectivas distintas para gerar insights e elaboração de propostas de valor diferenciadas com base nesses insights. Ao longo de todas essas dimensões, as empresas com ACS no quartil superior saem-se melhor do que outras empresas voltadas para o consumidor – sendo que 15% a 17% a mais de seus funcionários concordam ou concordam totalmente que sua organização é forte nessas práticas.

As empresas mais criativas empregam duas práticas específicas com mais frequência do que as demais: primeiro, elas observam regularmente os clientes no seu próprio ambiente; e, segundo, entendem os problemas que os clientes buscam resolver recorrendo a seus produtos e serviços. Além disso, empresas criativas também combinam insights sobre as necessidades dos clientes com tecnologias e novos modelos de negócio no intuito de criarem soluções nunca antes exploradas e campanhas de marketing distintas.

3. Mostre que a velocidade é necessária

A velocidade talvez seja o atributo que mais define a empresa moderna, e as líderes em ACS sempre superam suas concorrentes neste quesito. Especificamente, as respostas dadas às pesquisas nos dizem que elas traduzem insights em ações – lançamento de novos produtos ou novas campanhas de marketing – de forma mais rápida do que empresas comparáveis.

Para começar, as empresas com o ACS no quartil superior tomam decisões a uma velocidade maior: 74% dizem que sua tomada de decisões “às vezes é rápida”, comparado com apenas 40% das demais empresas. E 11% das empresas do quartil superior dizem encorajar seus funcionários a “assumirem riscos”, algo que nenhuma das demais empresas entrevistadas faz.

Embora as empresas mais criativas ajam rapidamente, elas não deixam de ser rigorosas e sempre buscam definir resultados específicos, não metas vagas, deixando bem claro quem é responsável por entregar o quê e quando. Quase três quartos das empresas com ACS no quartil superior têm “objetivos claros” e “monitoram e reportam regularmente” o alcance desses objetivos – comparado com apenas 40% das empresas com ACS menor.

4. Adapte-se ou morra

As empresas com ACS mais elevado também demonstram forte capacidade de adaptação após o lançamento de um novo produto ou campanha de marketing. As empresas de melhor performance reconhecem que o lançamento é apenas o início de um processo de obter feedback do mercado, que servirá de base para que continuem evoluindo e se aprimorando. Quase dois terços das pessoas que trabalham em empresas com ACS no quartil superior concordam ou concordam totalmente que sua organização soube aprender com os primeiros sinais do mercado, comparado com menos da metade nas demais empresas.

Adaptar-se significa aplicar dados e análises para entender como os clientes reagem a um novo produto ou campanha, e agir rapidamente para remodelar a oferta de acordo com esse novo entendimento. Para que essa abordagem de testar-aprender-adaptar funcione, as empresas precisam ter uma habilidade fundamental: serem capazes de trabalhar de maneira ágil. Isso começa com a criação de equipes multifuncionais com autoridade para agir, evitando assim atrasos na obtenção de aprovações ou de pareceres de especialistas. Mais de três quartos dos funcionários das empresas com ACS no quartil superior concordam ou concordam totalmente que sua organização possui uma forte cultura multifuncional, enquanto que apenas 56% dos funcionários de outras empresas podem dizer o mesmo.


Muitos executivos consideram a criatividade uma atividade inefável e impossível de ser gerenciada. E, de fato, as ideias criativas costumam surgir em momentos incisivos de insights profundos. Porém, como observou o escritor Jack London, “Não se pode ficar esperando pela inspiração; você tem de ir atrás dela com um porrete”.

A criatividade efetiva – do tipo que impulsiona o crescimento e a performance da empresa – nasce ao se “trabalhar o problema” e ao adotar práticas de gestão disciplinadas que possam estimular a geração de insights e transformá-los em resultados comerciais tangíveis.

Sobre o(s) autor(es)

Marc Brodherson é sócio da McKinsey no escritório de Nova York e colidera a Prática de Serviços de Informações sobre Consumidores, Internet, Mídia e B2B. Jason Heller é sócio no escritório de Nova York e líder global de Operações e Tecnologia de Marketing Digital. Jesko Perrey é sócio sênior no escritório de Düsseldorf e líder global da Prática de Marketing e Vendas. David Remley é sócio associado no escritório de Seattle.

Os autores gostariam de agradecer Karin Löffler, Laura Schaeffer e Pavan Sathiraju por suas contribuições a este artigo.
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