Aderindo a uma cadeia de valor mais sustentável

Dois terços do footprint ambiental, social e de governança da média das empresas está nos fornecedores. Líderes das áreas de compras ousados em suas decisões podem fazer uma diferença decisiva na sustentabilidade.

As empresas têm muitas razões para enfocar questões ambientais, sociais e de governança. Elas podem optar por satisfazer seu consumidor, que está escolhendo cada vez mais marcas com fortes qualificações em ESG, mesmo que os preços sejam maiores. Ou elas podem preferir estar à frente no que se refere às regulações, que estão mais rígidas do que nunca. Outras reagem às pressões de bancos e investidores, querem melhorar o engajamento dos funcionários ou sentem necessidade de atrair e reter talentos. Para a maioria das organizações, a resposta será uma combinação desses fatores, que juntos criam a necessidade de entender e gerenciar o impacto ambiental em cada área do negócio—em tempo real.

Players líderes já estão capturando benefícios reais dessas ações. A análise dos nossos colegas mostra que os melhores players em ESG têm crescimento mais rápido e valuations maiores que outros em seus setores, por uma margem de 10 a 20% em cada caso. Fortes qualificações em ESG reduzem os custos em 5 a 10% pois essas empresas focam em eficiência operacional e redução de desperdício. Além do mais, a excelência em ESG reduz o risco de transição ajudando as empresas a ficarem à frente das mudanças na regulação e do sentimento dos stakeholders.

A liderança em ESG começa em casa, mas não pode ficar nela. E é aí que o papel da área de compras se torna tão crítico. Muitas empresas já estão desenvolvendo iniciativas altamente bem-sucedidas para otimizar o consumo de recursos em suas operações ou engajar-se com as comunidades locais, por exemplo, mas o footprint ambiental e social de uma empresa vai muito além de suas paredes. Para a maioria dos produtos, 80 a 90% das emissões de gases do efeito estufa (GEE) são “Escopo 3”: emissões indiretas que ocorrem na cadeia de valor da empresa, como aquelas incorporadas em bens e serviços, viagens e deslocamentos de funcionários e tratamento do final da vida útil dos produtos vendidos. Dessas emissões, dois terços normalmente vêm da cadeia de suprimento upstream. Fornecedores nível N são mais difíceis de monitorar, o que aumenta o risco de que más práticas ambientais e trabalhistas passem despercebidas.

Dispostas, mas não prontas

Como a principal interface com a cadeia de suprimento upstream, as áreas de compras desempenham o papel decisivo de definir o footprint ESG de uma organização, tanto diretamente por meio de decisões de compras quanto indiretamente, influenciando o desenho de produtos. Quando falamos com diretores de compras (CPOs), fica claro que que eles entendem a importância de sua posição, mas a maioria das empresas ainda têm dificuldade para traduzir esse entendimento em uma visão clara ou uma estratégia de sustentabilidade para compras. Em uma recente pesquisa com 20 CPOs de grandes empresas europeias, 60% sabiam onde queriam estar, mas não tinham estratégia de sustentabilidade alinhada. Apenas 20% disseram que suas organizações utilizavam medidas de sustentabilidade como critérios principais nas decisões de compras ou avaliação de fornecedores. E menos de 10% disseram que a sustentabilidade estava fazia parte das estratégias de categoria.

Quando perguntamos a esses CPOs porque eles não haviam incorporado o ESG no DNA de compras de sua organização, ficou claro que a maioria sentia que não contava com as ferramentas, as habilidades e os dados de que precisavam. Por exemplo, 75% dos entrevistados disseram que suas organizações não entendiam onde as emissões Escopo 3 eram geradas em sua cadeia de valor. 95% afirmaram que tinham dificuldade em identificar as ações corretas para movimentar o ponteiro em tópicos ESG e quase três quartos não sabiam que metas estabelecer.

Rumo a uma área de compras sustentável

Os CPOs aceitam que seja necessária uma carga de trabalho significativa para criar as organizações sustentáveis de compras de que eles precisam. No entanto, nós acreditamos que muitas organizações, especialmente aquelas com capacidades maduras de compras, já criaram uma base sólida. E, principalmente, as áreas de compras já têm riqueza de dados na cadeia de valor upstream. Elas sabem exatamente quando a empresa compra, de onde compra e quem produz os insumos.

Uma organização de compras pode construir essas bases adotando uma abordagem holística para o desenvolvimento de novos dados, processos e capacidades focados em ESG. Essa abordagem é composta por três etapas básicas (Quadro 1), que juntas tornam a sustentabilidade (e ESG como um todo) parte da forma como a empresa faz negócios, começando pelo que ela compra e terminando no que ela vende e como ela dá suporte a seus clientes.

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  1. Determinar o baseline e até onde ir. Entender e quantificar o footprint atual de ESG da organização. Identificar as áreas de risco e as oportunidades de melhoria mais significativas. Determinar o que mais importa no contexto da agenda geral de ESG da empresa. E definir os objetivos em termos de compras sustentáveis.
  2. Estabelecer o essencial e desenvolver iniciativas de criação de valor. Definir as métricas e políticas de ESG que serão integradas aos processos padrão de gestão de suprimento, seleção de fornecedores e compras da organização. Paralelamente, selecionar uma série de temas de alta prioridade em ESG e abordá-los por meio de inovação multidisciplinar aprofundada e iniciativas de melhoria, como colaboração com parceiros da cadeia de valor para descarbonizar áreas de intensa emissão da cadeia de suprimento.
  3. Mudar a organização. Proporcionar ganho de escala e implementar iniciativas bem-sucedidas. Integrar práticas de compras sustentáveis à organização. Treinar continuamente a comunidade de compras nos princípios de compras sustentáveis e em sua aplicação. Avaliar a performance em relação às metas.

Determinar o baseline: Até onde podemos melhorar?

Ninguém pode começar uma jornada sem saber onde está ou aonde vai. Para as organizações de compras, há várias formas de tratar dessas questões-chave. Para entender o footprint de ESG da base de suprimento, as empresas podem adotar uma abordagem interna, pedindo que os fornecedores deem detalhes de seu impacto de ESG, tanto geral quanto por categoria. De forma alternativa, elas podem usar as fontes externas oferecidas por análise de especialistas em ESG e empresas de classificação. Essas análises inevitavelmente serão complexas, mas uma avaliação top down da base de fornecedores ajuda as organizações de compras a assumir a liderança na identificação da maioria dos riscos e oportunidades de melhoria significativos na cadeia de valor upstream.

Um benchmarking pode revelar fortalezas desconhecidas de ESG na cadeia de valor, assim como mostrar às empresas onde elas precisam melhorar para corresponder ou superar os padrões da indústria.

Muitas empresas também consideram útil comparar sua performance em ESG com a de seus concorrentes e de players de outras indústrias. Esse benchmarking pode revelar fortalezas desconhecidas de ESG na cadeia de valor, assim como mostrar às empresas onde elas precisam melhorar para corresponder ou superar os padrões da indústria.

Juntamente com essas análises top down, as organizações que tratam a sustentabilidade em compras com seriedade desejarão se aprofundar na performance de ESG de suas cadeias de valor mais importantes. Esse aprofundamento pode ser feito trabalhando com fornecedores-chave em um “desmembramento ESG” da cadeia de suprimento, observando o impacto ambiental e social da atividade em todos os níveis.

Usando dados e analytics, as empresas também estão aproveitando e aperfeiçoando práticas já utilizadas por organizações de desenvolvimento de produtos e de compras de alta maturidade, empregando novas abordagens para analisar o impacto de seus produtos e serviços. Por exemplo, os especialistas em compras há muito tempo conhecem a análise cleansheet de custos de componentes e matérias-primas. “Cleansheets de recursos” utilizam essa fundamentação, criando uma avaliação granular dos custos monetários e do footprint de carbono para todos os componentes e etapas de fabricação envolvidos na construção de um produto. Ao longo do tempo, essa abordagem gera uma linguagem comum que a organização de engenharia e sustentabilidade pode usar para quantificar a avaliar materiais e tecnologia quanto a seus trade-offs de custos e emissões (Quadro 2). Esses exercícios requerem boas fontes de dados e analistas qualificados, mas são uma forma eficaz de identificar e reduzir as principais fontes de emissões de GEEs.

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Construir o essencial e desenvolver iniciativas de criação de valor

Quando os líderes de compras entendem o footprint de ESG da cadeia de valor de suas organizações, eles podem começar a implementar novas práticas que possibilitem mitigar riscos e capturar oportunidades de criação de valor. Muitas dessas práticas de compras podem ser integradas aos processos padrão de compras e gestão de fornecedores da organização.

Reforçar que ESG sempre importa. Uma empresa de bens de consumo, por exemplo, decidiu agir quando identificou práticas trabalhistas desleais em um fornecedor de componentes de outro país. Essas práticas não apenas representavam um risco reputacional para a empresa, mas também ameaçavam a estabilidade de sua cadeia de suprimento, pois mudar para um fornecedor alternativo gerou atrasos significativos de entrega. A empresa respondeu a essa questão introduzindo a exigência de que todos os potenciais fornecedores passariam a apresentar documentação de suas práticas ESG como parte de um processo padrão de tomada de preços. Na primeira vez que o exercício foi feito, apenas 7 de 12 fornecedores candidatos conseguiram cumprir a exigência. Já que o custo de mitigar o risco ESG por meio de acompanhamento e auditorias regulares superaria qualquer economia possível oferecida pelos fornecedores sem fortes sistemas de ESG, a empresa incluiu esses sistemas em seus principais critérios de qualificação de fornecedores para todos os projetos futuros de compras.

Outras empresas consideram as emissões de carbono como parte do processo de contratação, avaliando os fornecedores de acordo com a intensidade de carbono e o impacto dessa intensidade nas emissões de Escopo 3 das empresas, além de critérios como custo, qualidade e qualidade na entrega. Empresas mais maduras até mesmo aplicam “precificação interna de carbono”, criando uma penalidade de ganhos e perdas para unidades de negócio que compram produtos de alta emissão de carbono.

As principais práticas em compras sustentáveis também precisam incluir ações no lado da demanda. O simples fato de comunicar os clientes internos das emissões de carbono geradas por produtos e serviços pode incentivar um comportamento de menor impacto em áreas como viagens a negócios ou compras indiretas. Requisitar que as unidades de negócio meçam, reportem e reduzam o footprint de carbono Escopo 3 pode ser ainda mais eficaz na redução do footprint de ESG de uma empresa a partir de produtos e serviços comprados.

Construir a sustentabilidade como um padrão. Incluir “sustentabilidade como um padrão” em processos de compras é uma forma eficaz de reduzir riscos de ESG e identificar outras oportunidades de melhoria. Além disso, pode ajudar a garantir que as equipes de compras e seus clientes internos conheçam o impacto ambiental e social das decisões de compra. Quando uma organização tem o objetivo de fazer mudanças significativas em seu footprint de ESG, ela precisa ir além das melhores escolhas atualmente disponíveis. Isso requer inovação: incorporar diferentes materiais ou processos de manufatura e colaborar com os fornecedores de novas formas.

Organizações líderes em compras estão dando grandes saltos em sustentabilidade ao dedicarem tempo e ações a iniciativas direcionadas de criação de valor. Normalmente começando com pequenos projetos piloto, essas iniciativas possibilitam que as equipes explorem todas as opções disponíveis, desenvolvam e testem novas abordagens, identifiquem as mais importantes e as apliquem em escala em todo o negócio e em sua cadeia de valor, atingindo impacto duradouro.

Por exemplo, em um grande fabricante de bens de consumo, a área de compras hoje coordena a compra de energia elétrica de fontes renováveis para mais de 200 escritórios e unidades de produção em todo o mundo. A empresa assinou novos acordos de compra de energia com fornecedores de energia renovável de todo o mundo, assegurando preços favoráveis ao agregar a demanda de diversas localidades. Na próxima fase da iniciativa, a empresa abrangerá as emissões de Escopo 3, trabalhando com fornecedores nível 1 para incentivá-los a fazer a mesma transição. Esse processo permite que os fornecedores comprem energia usando a plataforma de compras.

Em outro player de bens de consumo, a organização de compras usou uma abordagem ágil de compras para reduzir a dependência que a empresa tinha de matérias-primas a base de petróleo virgem. Em uma série de sprints de uma semana, as equipes de compras primeiro fizeram uma análise de mercado para identificar matérias-primas candidatas produzidas a partir de fontes alternativas, incluindo plásticos reciclados e resíduos agrícolas. Em seguida, as equipes avaliaram a maturidade econômica, ambiental e tecnológica das candidatas mais promissoras antes de finalmente elaborar um caso de negócio detalhado, modelos de custo e abordagem de go-to-market para quatro possíveis novas matérias-primas. Com esse trabalho, a empresa identificou oportunidades de reduzir as emissões anuais de carbono em cerca de 1 milhão de toneladas em um período de um a cinco anos.

Outras equipes de compras tiveram ganhos expressivos em sustentabilidade expandindo a colaboração com fornecedores. Um varejista global buscou uma estratégia diversificada com fornecedores agrícolas em mercados emergentes, que incluiu a introdução de contratos de prazos mais longos para incentivar investimentos em capacidade e apoio para a adoção de tecnologias como estufas e irrigação por gotejamento. Depois de vários anos, a iniciativa resultou em economias anuais de mais de $300 milhões, à medida que os fornecedores aumentaram sua produtividade e reduziram os custos com insumos. Ao mesmo tempo, a redução do consumo de água e fertilizantes ajudou a reduzir os riscos associados a picos nos preços de commodities ou falta de água.

Uma empresa da indústria farmacêutica trabalhou com seus clientes finais e parceiros de distribuição para substituir embalagens secundárias de uso único por recipientes duráveis e retornáveis para transportes com temperatura controlada. Um desenho cuidadoso e voltado para o usuário das embalagens e do processo de retorno ajudou as organizações a atingirem uma taxa de retorno de 98%, muito acima da meta inicial de 80%. O projeto eliminou 500 toneladas de embalagens descartáveis e gerou economia de quase $4 milhões.

Mudando a organização

A etapa final no desenvolvimento de uma área de compras sustentável é um conjunto de ações que incorporam sólidas práticas de ESG à organização. As equipes de compras precisarão, por exemplo, aprender como avaliar as credenciais de ESG de potenciais fornecedores e como usar os princípios de contabilização de carbono para comparar o impacto das diferentes opções de compra. Fazer com que iniciativas conceito de sustentabilidade ganhem escala se implementadas em políticas para toda a empresa pode exigir investimento em novas habilidades técnicas para equipes de desenvolvimento de fornecedores, que poderão então se engajar com os fornecedores para educar, evangelizar e tratar de lacunas específicas de capacidade.

A área de compras também precisará de novas ferramentas e fontes de dados para permitir desmembramentos da cadeia de suprimento de ESG e desenvolver clean sheets de recursos, ou para facilitar a identificação de fornecedores com footprints favoráveis de ESG ou novas tecnologias que possam ajudar a organização a atingir suas metas de sustentabilidade.

Por fim, as empresas precisarão monitorar a sustentabilidade juntamente com outras metas e adaptar seus sistemas de incentivos e gestão de performance para garantir que as ações das equipes de compras e dos clientes internos estejam alinhadas com as metas de sustentabilidade da organização.


À medida que as empresas buscam reduzir o impacto ambiental e social negativo de suas atividades, elas descobrem que muitos dos maiores riscos e oportunidades estão na cadeia de suprimento upstream. Esse contexto coloca a área de compras na linha de frente da transição para modelos de negócio sustentáveis. CPOs ambiciosos precisam agir agora para assegurar que terão as ferramentas, os dados e as capacidades necessários para colaborar com essa mudança.

Para testar a sua prontidão, tente enumerar três formas com que a área de compras pode ter o maior impacto no footprint de ESG da sua empresa. Do que você precisa para atingir esse impacto? Como compras pode se tornar um propulsor essencial para a sustentabilidade na sua organização?

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