Очень часто организации не могут адекватно отреагировать на кризис из-за излишней склонности к оптимизму, нежелания рассматривать самые худшие сценарии. Руководители думают, например: мы — лидеры отрасли, мы обязательно с этим справимся. Другая сложность — многие пути решения проблем приходится придумывать заново, так как в кризисных условиях люди ведут себя иначе (например, сотрудники жалуются на проблемы кому-то за пределами компании вместо того, чтобы сначала поднять вопрос внутри организации). Наконец, из-за того, что руководителям часто трудно отказаться от прежних убеждений, реакция на кризис может оказаться недостаточной или, наоборот, чрезмерной. Хотя чрезмерная реакция — это нормально, если меры направлены на стабилизацию ситуации (например, ношение масок), есть риск необратимых решений с серьезными последствиями (например, обязательная вакцинация).
Как снизить такие риски и выстроить более грамотный процесс принятия решений? Очень важный инструмент — создание системы раннего оповещения, включающей группу людей, постоянно анализирующих актуальные данные. В большинстве случаев серьезные кризисы начинаются не внезапно. Всегда есть какие-то ранние признаки (например, о высокой вирулентности ковида было известно заранее); важно их вычленить и отсеять информационный шум.
Второй инструмент — интегрированный «нервный центр». Это небольшая группа людей, у которых есть право в чрезвычайной ситуации быстро принимать решения от имени всей организации. Важная задача нервного центра — постоянно искать пути решения проблем, задавать вопросы, критически оценивать принятые убеждения. Высокая скорость работы нервного центра важна и в процессе нормализации. Нужно продолжать мониторинг ситуации на основе разных сценариев и исходя из честной оценки проблем в организации.
