Руководители, которые умеют слушать других, чаще принимают верные решения: это помогает собрать все нужные факты и сделать обсуждения действительно результативными.
Но слишком многие менеджеры убеждены, что главное — склонить собеседника на свою сторону. Поэтому обычно они не считают нужным прислушиваться к другим и рассматривать иные варианты. Они активно оттачивают навыки убеждения, но не учатся слушать. Есть несколько принципов, помогающих исправить этот перекос.
- Уважайте мнения других. Если руководители интересуются мнениями сотрудников на самых разных уровнях иерархии, они принимают более обоснованные решения, а коллеги начинают уважать их в ответ. Например, инновационный продукт промышленной компании не вызвал интереса на рынке. На встрече директора по маркетингу и инженеров-разработчиков выяснилось, что разработка проводилась в условиях секретности и потенциальные клиенты просто не знали о преимуществах нового продукта. С помощью прицельных вопросов, заданных в уважительном тоне и без критики, директор по маркетингу сумела не только быстро получить нужную информацию и выявить проблему, но и навести разработчиков на ее решение.
- Давайте собеседнику говорить. В ходе обсуждений хорошие слушатели говорят около 20% времени, причем в основном они задают вопросы, а не высказывают мнение. Часто желание высказаться мешает вникнуть в проблему. Например, автор статьи, бывший партнер McKinsey, вспоминает, как начал предлагать клиенту решение проблемы с бюджетированием, не разобравшись, что клиент хотел не сократить расходы, а мотивировать персонал в сложной для компании ситуации. Молчание также помогает заметить невербальные сигналы, которые подает собеседник, — например, когда тот не решается открыто высказать свое мнение.
- Допустите, что ваши убеждения могут быть неверными. Чтобы обсуждения приносили результаты, участники должны быть готовы отказаться от устоявшихся представлений и рассмотреть альтернативные возможности. Обычно это трудно, потому что нам свойственно придерживаться устоявшихся взглядов. Некоторые руководители практикуют такой подход: они меняют один факт или допущение («Что, если отток клиентов составит не 10%, как мы ожидаем, а 20 или 50%? Как поменяется наша стратегия?») и просят коллег высказаться. Разговор в гипотетическом ключе стимулирует более свободный обмен мнениями и помогает найти верное решение.
