“Transformática”: a ciência por trás das transformações bem-sucedidas

Ao analisar os números por trás das transformações, é possível extrair bons insights e melhores práticas para as empresas aumentarem a probabilidade de serem bem-sucedidas nos seus esforços e obterem retornos muito superiores.

Como já observámos, o termo “transformação” pode ser vago e, muitas vezes, refere-se apenas a um conjunto de iniciativas restritas ou isoladas. O que deveria definir uma transformação é, na verdade, justamente o oposto: um programa intenso, holístico e bem gerido, abrangendo a organização inteira, para melhorar tanto o desempenho como a saúde organizacional.

Desde a criação da Prática de Transformação da McKinsey há cerca de dez anos, tivemos a oportunidade de apoiar os nossos clientes em centenas de transformações em todo o mundo, sendo mais de 20 casos na Ibéria. Globalmente, nos nossos programas de transformação, tivemos o envolvimento de mais de 120 mil líderes, implementando 250 mil iniciativas e gerando mais de 150 mil milhões de dólares em impacto recorrente e 500 mil milhões de dólares de valor aos acionistas.

Recentemente decidimos investigar os dados dessas transformações e utilizar metodologias de advanced analytics para obter insights mais granulares sobre o que poderia fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso de uma transformação. Além disso, identificámos quais foram as características daquelas que se destacaram e ficaram no primeiro quartil. Chamámos a esta análise “Transformátics” 1 , na qual medimos o resultado das centenas de transformações e identificámos alguns fatores-chave de sucesso.

O estudo destacou cinco insights que mostraram uma correlação estatisticamente significativa com a criação de valor superior ao longo de um período entre 18 e 24 meses. Considerados em conjunto, esses insights sugerem potenciais lições para executivos que desejem aumentar a probabilidade de uma transformação bem-sucedida. Analisemos um a um.

1. Pense em grande

Sir Ken Robinson, célebre reformador educacional britânico disse, na sua famosa TED Talk: “O problema não é que aspiramos a muito e falhamos. É justamente o contrário: aspiramos muito pouco e por isso somos bem-sucedidos”.

De acordo com a nossa experiência, é comum os executivos, conscientemente ou não, estabelecerem metas que não refletem o potencial total da empresa. Primeiro, porque é difícil que as empresas tenham as melhores práticas em tudo que fazem. Segundo, porque a nossa cultura empresarial muitas vezes acaba por incentivar o famoso “prometer menos para entregar mais”.

Na nossa pesquisa, observámos que as transformações bem-sucedidas geralmente começam com um processo independente de due diligence que visa alicerçar o potencial de grandes melhorias na empresa com evidências objetivas e mensuráveis. Identificámos que quando a diligência é realizada de forma independente, aponta, em média, um potencial total 2,7 vezes superior às estimativas iniciaisda empresa, podendo chegar a 3 a 4 vezes.

Segundo as nossas análises e depoimentos de CEOs que lideraram algumas das transformações de maior sucesso no Mundo, empresas que definem as suas metas de transformação de forma mais aspiracional, em linha com o potencial identificado na diligência, tendem a gerar retornos aos acionistas bem acima da média, e ainda conseguem capturar cerca de 85-100% do potencial total em até 24 meses.

2. Defina um escopo abrangente

A nossa pesquisa sugere que empresas bem-sucedidas geralmente optam por uma transformação completa de toda a organização, em vez de a restringirem apenas a algumas unidades de negócio ou funções.

Quanto mais abrangente o escopo, maior a probabilidade de todas as funções criarem oportunidades de geração de valor.

Empresas de performance superior estão simultaneamente atentas a receitas e custos. Os nossos dados mostram que, em média, +50% do valor das transformações na Ibéria foi gerado por iniciativas de crescimento, o que serve para lembrar que uma transformação não diz respeito apenas à redução de custos. Constatámos que a redução das despesas gerais e administrativas, incluindo a redução do número de colaboradores, representa, em média, menos de 10% dos ganhos gerais de uma transformação.

3. Mobilize grande parte da organização

Outro aspeto importante para conduzir as iniciativas de transformação é o número de pessoas envolvidas. Organizações que alcançaram desempenho no quartil superior mobilizaram parte substancial da sua força de trabalho. Os números mostraram que, em média, 54% das transformações envolveram diretamente mais de 250 colaboradores na execução das iniciativas, sendo que cada colaborador foi responsável por, em média, 2 iniciativas ao longo da transformação.

A nossa experiência mostra que quando as entregas são mais rápidas e têm menos níveis de aprovação, os colaboradores motivam-se mais para alcançar o sucesso da transformação.

Pudemos constatar também que nas transformações de maior sucesso, a lógica do 80/20 nem sempre funciona. A análise estatística mostra-nos na verdade o oposto – “also think small” – ou seja, nas transformações de maior sucesso, 50% do valor veio de iniciativas menores (que definimos como aquelas tendo valor inferior a 0,5% do valor total da transformação) –os pequenos ganhos motivam e envolvem as tropas e são relevantes para o valor final alcançado.

4. Avance depressa e renove com frequência

Os nossos estudos sugerem que empresas com transformações do quartil superior avançam rapidamente e estão sempre a renovar-se. Numa transformação bem-sucedida, a empresa costuma acelerar imediatamente e, em poucos meses, transforma o esforço inicial de geração de ideias num plano viável e rigoroso. A execução segue a um ritmo igualmente intenso. Dito isto, porém, cada transformação é diferente; algumas, por natureza, levarão mais tempo (por exemplo, mudanças significativas no portfólio ou grandes mudanças no modelo de negócio). Em média, as transformações bem-sucedidas tendem a implementar iniciativas que efetivam 57% do valor total da transformação nos primeiros 6 meses e 74% nos primeiros 12 meses (Quadro 1).

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Quando uma empresa consegue obter “ganhos rápidos” – por exemplo, utilização mais eficiente do fundo de maneio e melhor gestão de gastos discricionários – logo no início do processo, tem condições de usar essas economias para financiar ambições de prazo mais longo, como desenvolvimentos de novos canais e digitalização de processos-chave.

Os números mostram que de 100% do valor entregue na média das transformações, apenas 55% veio das iniciativas que foram criadas no primeiro ciclo de planeamento. Isto quer dizer que existe uma mortalidade e que quase metade do valor gerado foi através de iniciativas geradas posteriormente, o que faz parte do jogo e é, até, positivo. Afinal, se os executivos não estão a falhar em algumas iniciativas, é porque possivelmente não estão a desafiar-se ao máximo. O importante é criar um processo e uma cultura de compensar as perdas com outras iniciativas o mais rápido possível. Afinal, o potencial identificado inicialmente ainda existe. Desse modo, a transformação torna-se um ciclo virtuoso.

Outro dado interessante é que a maioria das transformações que analisámos conseguiram obter retorno satisfatório num período entre 6 e 12 meses, o que reforça a necessidade de não esperar ou procrastinar o início da transformação, a fim de não perder oportunidades que poderiam ser capturadas no curto prazo.

5. Promova a saúde organizacional e mudanças culturais

Um erro comum cometido por algumas empresas é negligenciar a saúde organizacional e a cultura, e não promover ajustes nas mentalidades e comportamentos limitantes para sustentar a melhoria do desempenho. Durante mais de 15 anos, o nosso Índice de Saúde Organizacional (OHI, na sigla em inglês) tem monitorizado a saúde de mais de 1.000 empresas em uma centena de países, combinando as perspetivas de milhões de colaboradores sobre práticas de gestão ao longo de dimensões como execução, liderança, responsabilização e inovação. Os resultados permitem que uma empresa veja como se compara com outras do mesmo setor ou geografia na nossa base de dados. Consistentemente, empresas com um índice elevado de OHI têm um desempenho financeiro superior ao dos seus pares. Na verdade, o retorno total dos acionistas de empresas de capital aberto que estão no quartil superior do OHI é três vezes maior que o gerado por empresas do quartil inferior (Quadro 2).

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Além de estabelecerem iniciativas específicas e definirem metas claras e mensuráveis de saúde organizacional compatíveis com os seus objetivos financeiros, empresas cujas transformações são mais bem-sucedidas valorizam o empenho, promovem mudanças de mentalidades e comportamentos e incentivam o diálogo desde o início. Neste ponto, os executivos da empresa têm um papel fundamental.

É comum ouvirmos que “uma transformação é um jogo de sorte e azar” e que as empresas deveriam contar com a sorte. Com certeza, qualquer empresa em transformação enfrenta desafios únicos e existem variáveis que nenhuma empresa pode controlar. Porém, a nossa pesquisa prova que os líderes têm uma influência significativa sobre a probabilidade do sucesso (ou fracasso) de uma transformação. As nossas conclusões sugerem que as organizações devem pensar em grande, definir um âmbito de atuação abrangente, mobilizar um elevado número de colaboradores, avançar depressa, renovar com frequência e promover a saúde organizacional, se quiserem alcançar um desempenho significativamente superior ao dos seus pares.

A Transformação é uma ciência, não uma arte. E os números contam a história.

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