La industria de la moda se enfrenta a un mundo en constante cambio

La agitación del comercio mundial, la incertidumbre de las cadenas de suministro, el nerviosismo de los consumidores: 2025 se perfila como un año difícil para la industria de la moda, y muchas marcas están preocupadas. Pero, en palabras de Gemma D’Auria, socia sénior de McKinsey: “Sí, hay riesgos, pero también oportunidades que aprovechar”. En este episodio de The McKinsey Podcast, D’Auria habla con Lucia Rahilly, directora editorial global, sobre nuestro más reciente estudio sobre el estado de la moda, incluyendo quiénes son los consumidores que probablemente comprarán, dónde, cómo prefieren comprar y qué pueden hacer los líderes para impulsar el progreso, incluso en un mercado volátil.

The McKinsey Podcast es copresentado por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y brevedad.

¿Cuál es el estado de la moda?

Lucia Rahilly: Todos nos enfrentamos a un mundo en constante cambio, dada la volatilidad geopolítica y macroeconómica, además de la inteligencia artificial (IA), que podría alterar nuestra forma de trabajar y comprar. ¿Cómo se combinan estas dinámicas para afectar a las perspectivas generales de la moda para 2025?

Gemma D’Auria: Será un año muy difícil. Nos centramos en tres grandes regiones: Europa, Estados Unidos y China. En Europa, esperamos un crecimiento bastante lento y la confianza de los consumidores es bastante baja. En China, es extremadamente baja.

En algunas partes del mundo hay ganas de gastar, sobre todo en bienes, y hemos observado un cambio real en los consumidores hacia el valor. Por valor no nos referimos solo al precio, sino también al valor percibido por lo que pagan. Esto ya está teniendo un impacto. Por ejemplo, en Estados Unidos, uno de cada tres consumidores encuestados ha comprado un producto de imitación en los últimos 12 meses.

Lucia Rahilly: Háblenos de qué es un dupe, el fenómeno de los dupe [literalmente, un duplicado, pero que en la práctica se trata de un producto muy similar a otro de lujo o caro, cuyo precio es más asequible].

Gemma D’Auria: Un dupe es una réplica extremadamente bien hecha de un producto de lujo. Y cuando digo “extremadamente bien hecha”, lo digo en serio. Antes, los consumidores llevaban las imitaciones casi con vergüenza. Ahora las llevan con orgullo. Se han convertido en la opción inteligente, no en la opción barata.

Y los dupes son solo un pequeño fenómeno. Otro es el crecimiento de las plataformas de reventa. La gente está mucho más dispuesta que nunca a comprar artículos de segunda mano. La narrativa de los artículos de segunda mano puede ser muy atractiva, al igual que lo es encontrar productos que ya no están en las estanterías o en las boutiques. Esto es especialmente fuerte en el sector del lujo debido a la sobreexposición a los artículos de lujo. La gente ahora busca la singularidad y cosas que no se pueden comprar solo con dinero.

Lucia Rahilly: También cabe suponer que los artículos de lujo tienen cierta durabilidad.

Gemma D’Auria: Sí, aunque en algunas categorías más que en otras. Observamos que este fenómeno de durabilidad y la percepción de valor se mantienen, o en algunos casos aumentan, con el paso del tiempo, especialmente en los artículos de cuero icónicos y la joyería de marca. Un poco menos en la ropa y el calzado.

Lucia Rahilly: Ahora tenemos una increíble variedad de opciones, gracias al comercio en línea, las redes sociales, etcétera. ¿Ayuda esto en un mundo tan consciente de los costos? ¿O los consumidores se ven abrumados por tener demasiadas alternativas?

Gemma D’Auria: Hablamos del descubrimiento como uno de los comportamientos clave de los consumidores para tener en cuenta en 2025. En un mundo en el que alrededor del 70 por ciento de las transacciones y compras están influenciadas por lo digital, ahora vemos una proliferación de tecnología y herramientas basadas en la IA que ayudan a los consumidores a encontrar rápidamente lo que buscan y a obtener recomendaciones más precisas, porque no se trata solo de la velocidad. Se trata de: “¿Entiendes realmente lo que estoy buscando? ¿Vas a poder ofrecerme un producto que necesito y quiero?”.

Vemos cómo algunos actores llevan años invirtiendo en analítica avanzada para intentar predecir lo que los consumidores probablemente comprarán y desearán. Personalizan su experiencia casi hasta el punto de que lo que yo veo puede ser completamente distinto de lo que usted ve al iniciar sesión en su sitio web. Existe una oportunidad para una mayor personalización. En un mercado en desaceleración, en el que muchas marcas buscan ganar cuota, esto será un diferenciador importante.

Encontrar crecimiento en un mercado lento

Lucia Rahilly:  El informe State of Fashion de este año profundiza en diez temas. Y animamos a todos a leer el informe completo de 150 páginas en McKinsey.com. Pero, por ahora, Gemma, hablemos de tres: el crecimiento de Asia, los consumidores de edad avanzada y los artículos deportivos. ¿Qué está pasando en Asia?

Gemma D’Auria: Asia ha dependido en gran medida del consumidor chino durante algunos años, pero esperamos que el crecimiento chino sea mucho más moderado este año.

Sin embargo, están surgiendo nuevos motores de crecimiento en Asia; uno de ellos es India, que va en camino de convertirse en el tercer mercado de consumo más grande en 2027. Esto es fascinante porque hay 430 millones de personas en la clase media de India. Es tan grande como la clase media de Estados Unidos y Europa juntas, con dos tercios de la población menor de 35 años, por lo que también es un mercado muy joven y dinámico. Vemos mucho interés por parte de las marcas de moda en intentar comprender cómo entrar en el mercado indio, cómo satisfacer las necesidades de los consumidores locales y cómo asegurar su crecimiento en ese mercado.

Otro mercado interesante es Medio Oriente, en particular Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudita. Es muy importante para el sector del lujo, pero cada vez también lo es más para la moda. Y luego hay varias capitales asiáticas que están emergiendo como centros de la moda, como Yakarta y Bangkok.

Lucia Rahilly: Acaba de mencionar a los consumidores más jóvenes en India, pero hay otro grupo demográfico dispuesto a comprar ropa: los que gastan de edad avanzada.

Gemma D’Auria: La industria de la moda se ha centrado en las generaciones más jóvenes, no solo en términos de marketing y comunicación, sino también en la gama de productos. Pero la población mundial mayor de 50 años está creciendo a un ritmo más rápido que cualquier otra generación. Representan el 38 por ciento del gasto en consumo actual y aproximadamente la mitad del crecimiento de este. Es una llamada a la acción para que las marcas de moda piensen en cuál es su estrategia para ser relevantes y atraer a los consumidores de más edad.

Lucia Rahilly: Ahora háblenos de los artículos deportivos.

Gemma D’Auria: Los artículos deportivos son un segmento muy interesante dentro de la moda. En los últimos años, se ha visto alterado por lo que llamamos marcas retadoras (challenger brands). Si nos fijamos en la distribución de los beneficios económicos en 2020, el 80 por ciento de esos beneficios provenía de lo que llamamos marcas consolidadas, aquellas con ventas superiores a los $5,000 millones de dólares. Pensemos en los grandes grupos: Nike, Adidas y Under Armour.

Si avanzamos rápidamente hasta 2024, vemos que ese porcentaje se ha reducido a la mitad. Y el 60 por ciento de los beneficios económicos lo generan marcas emergentes, como Hoka, On o Vuori. Se puede ver cómo la innovación en los productos ha impulsado este cambio en la distribución de los beneficios, así como las estrategias de marketing inteligente que crean una comunidad de consumidores fieles, etcétera.

La diferencia que marca la IA

Lucia Rahilly: ¿Cómo afectan la IA y su uso para ofrecer experiencias de compra diferentes, muy específicas y personalizadas a la dinámica entre las marcas más pequeñas y nuevas que están desafiando al mercado y las más grandes y tradicionales?

Gemma D’Auria: El engagement directo con los consumidores a través de las redes sociales ha sido un factor clave para el crecimiento de estas marcas emergentes. Eso es lo que ha sostenido este crecimiento. Las inversiones en innovación de productos —especialmente en ropa deportiva, donde el producto y la innovación de productos es fundamental— también han marcado una gran diferencia.

Creo que esto ha sido parte de su estrategia. Crean comunidades muy fieles porque no se trata solo de captar clientes, sino de fidelizarlos. ¿Cómo se mantiene el engagement de estos clientes con la marca para seguir siendo relevante para ellos?

Lucia Rahilly: ¿Qué deberían priorizar los líderes ahora para adelantarse a este comportamiento del consumidor influido por la IA?

Gemma D’Auria: Uno ya lo hemos mencionado: la búsqueda y la personalización. El segundo es usar la IA para brindar una experiencia distintiva al cliente offline, en las tiendas. Hablamos mucho del impacto de la IA en el canal online. No creo que hablemos lo suficiente de cómo la IA puede impulsar un cambio radical en la forma en que los clientes experimentan la tienda física. Es súper importante empoderar a los representantes de ventas o a los asesores de clientes con herramientas de IA para que puedan ser eficaces con los consumidores en las tiendas.

La tercera área, de la que hablamos en nuestro informe State of Fashion de 2024, es el lado creativo. Uno de los aspectos más fascinantes de esta industria es la combinación de la artesanía y la creatividad con el sentido comercial y empresarial. Y la IA puede hacer mucho para mejorar los aspectos creativos de este sector. Por ejemplo, se pueden crear muchísimas más opciones de un diseño concreto de bolso mediante la IA que manualmente. Y estas opciones evitan invertir demasiado dinero en crear muestras que no tendrán éxito o no resultarán atractivas para los consumidores. Eso es muy importante. Hemos cuantificado que hasta el 25 por ciento del potencial de la IA en la moda provendrá del lado creativo. Pero estamos en los inicios de ese viaje.

¿Tiendas? ¿Otra vez?

Lucia Rahilly: Volvamos a la experiencia de compra en tienda. ¿Están regresando los consumidores a las tiendas?

Gemma D’Auria: La respuesta varía en función de los segmentos de consumidores y las partes del mundo. Lo que sabemos y creemos es que las tiendas marcan una gran diferencia. Pueden ser un verdadero factor diferenciador en la forma en que los clientes experimentan las marcas. El 75 por ciento de los consumidores encuestados afirmaron que es probable que gasten más después de recibir un servicio de alta calidad por parte del personal de la tienda.

El papel de la tienda ha cambiado: el 70 por ciento de las ventas minoristas actuales están influenciadas digitalmente. El descubrimiento inicial se realiza ahora normalmente en línea. Una vez que vemos algo en línea, es probable que queramos verlo en la tienda, pero eso no significa que lo vayamos a comprar allí. Las tiendas se han vuelto más experienciales; tienen menos inventario y se centran más en transmitir el ADN de la marca.

El crecimiento de las tiendas podría desacelerarse. No creemos que muchas marcas se lancen de repente a abrir nuevas tiendas físicas. Pero tendrán que mejorar realmente la experiencia en las tiendas que ya tienen. Algunas marcas pueden tener solo una o dos tiendas en el país, pero esas tiendas son lugares especiales donde la gente puede experimentar la marca.

Lucia Rahilly: Como anécdota, suelo ir a una pequeña tienda que pertenece a Rachel Comey, una diseñadora basada en Nueva York. Cada vez que entro, pienso: “Esta ropa es increíble, pero a mí me quedará fatal”. Y siempre hay alguien con mucho estilo, pero también accesible, que me dice: “Deberías probarte esto y aquello”. Ella elige ropa que yo nunca elegiría. Me la pruebo a regañadientes y acabo saliendo con al menos una prenda. Es increíble.

Gemma D’Auria: Estoy de acuerdo con usted. Me encantan las tiendas con personal amable y servicial.

Conocer a su audiencia

Lucia Rahilly: ¿Hay algo más que los líderes podrían considerar hacer de manera diferente para prosperar en lo que puede ser un mercado difícil este año?

Gemma D’Auria: Comprender realmente el comportamiento de los consumidores y basarse en eso para no solo satisfacer sus deseos, sino también para tratar de anticiparse a ellos. Le sorprendería saber el reducido número de marcas que tienen un conocimiento profundo e íntimo de sus consumidores, de su comportamiento de compra y de cómo es posible que evolucione.

Lucia Rahilly: ¿En serio? Si menciono pijamas a mis hijos, de repente me aparecen anuncios de pijamas en mi feed. ¿Cómo es posible que no tengamos una comprensión más sofisticada de los clientes?

Gemma D’Auria: Investigamos esto en nuestro informe State of Luxury. Creemos que muchas marcas pueden haber invertido poco en algunas de las capacidades que serán súper importantes para ellas en el futuro y que también son importantes hoy en día.

Hemos hablado de uno: el personal de primera línea y los asesores de ventas. Le sorprendería saber lo tradicionales que son algunos de los métodos para contratar, formar, remunerar y motivar a estos asesores de ventas.

Otra área es la analítica y el conocimiento del consumidor, que está evolucionando rápidamente. Vemos proyectos piloto interesantes, pero no hemos visto una gran ola de transformación de la analítica avanzada en la moda que haya ayudado a las empresas a comprender mejor a sus consumidores. Paradójicamente, el sector está muy por detrás de otras partes del universo del consumo. Los bienes de consumo envasados están muy avanzados en este sentido, en términos relativos.

Prepararse para lo impredecible

Lucia Rahilly: Al comienzo de esta conversación, usted aludió al comercio global. Existe mucha incertidumbre a medida que las posiciones políticas tradicionales cambian y el mundo se fragmenta cada vez más. ¿Qué deberían tener en cuenta los líderes para anticiparse y gestionar estas disrupciones?

Gemma D’Auria: En primer lugar, cuando hablamos de capacidades, la geopolítica es un factor exógeno muy importante que tendrá un impacto en este sector. A menudo se considera y se gestiona como un riesgo, normalmente por parte del director de riesgos o el director financiero. Pero en realidad debería integrarse en la estrategia porque, aunque es cierto que existen riesgos, también hay oportunidades que se pueden aprovechar. Y la forma de atraer al consumidor estadounidense es fundamentalmente distinta de la forma de atraer a un consumidor en Europa, China o el resto de Asia.

En segundo lugar, hay tanta incertidumbre que muchas marcas están trabajando en diferentes escenarios. Creo que es muy acertado. Están evaluando lo que ocurre en un escenario determinado y las implicaciones para la marca. Cada marca es diferente. Es difícil generalizar, porque mucho depende de dónde se encuentran sus mercados más importantes y cuál es su huella de abastecimiento. En la moda, tenemos toda la gama de marcas, algunas con una huella muy concentrada y otras con una huella extremadamente diversificada.

En tercer lugar, se reconoce que la incertidumbre hace que la adaptabilidad sea muy importante, ya que, independientemente del curso de acción que se adopte, es posible que sea necesario revisarlo y corregir el rumbo sobre la marcha. No se puede estar demasiado enamorado de un curso de acción; si se está, se corre el riesgo de seguir por el camino equivocado durante demasiado tiempo antes de dar marcha atrás o cambiar de dirección.

Lucia Rahilly: ¿Hay alguna forma en que las marcas puedan prepararse para lo impredecible?

Gemma D’Auria: Reevaluar periódicamente y optimizar la huella de abastecimiento, incluidas las regiones prioritarias para la reconfiguración en función del costo de fabricación, las capacidades y las posibles disrupciones de las cadenas de suministro.

Luego está el clima, una enorme fuerza disruptiva en este sector. Algunos países que han sido proveedores de esta industria son extremadamente vulnerables a los desastres climáticos. Es muy importante aprovechar la analítica para comprender lo que está sucediendo, cuál es el desglose de los costos y cómo lograr un mejor equilibrio entre costo y calidad.

Las marcas deben examinar periódicamente las posibles disrupciones y las medidas que pueden adoptar para minimizarlas. También hablamos de replantear el enfoque hacia los fabricantes y proveedores, haciendo hincapié en el desarrollo de relaciones estratégicas a largo plazo, de modo que se pueda aumentar tanto la eficiencia como la resiliencia de la cadena de suministro. Esta estrecha colaboración es extremadamente importante, sobre todo si se espera que el mercado sea más volátil. Esta es otra área en la que la IA, la analítica y los datos pueden ayudar a las marcas a tomar la delantera.

Por último, se trata de un sector en el que sería beneficioso contar con una respuesta colectiva o un plan de acción, ya que ninguna marca puede hacerlo por sí sola. Y no se trata solo de marcas. Se trata de proveedores. Se trata de organismos reguladores. Se trata de fabricantes. Hay mucho que decir sobre cómo determinar de qué manera asociarse para no solo comprender mejor lo que está sucediendo, sino también para tener una mayor capacidad de respuesta ante cualquier eventualidad futura. Esperamos que lo que está sucediendo en este momento sirva de catalizador para este espíritu de resolución conjunta de problemas.

La sostenibilidad en el clima actual

Lucia Rahilly: Ha mencionado el cambio climático en el contexto de la disrupción y la resiliencia de la cadena de suministro. ¿Sigue siendo la sostenibilidad una prioridad para los líderes de la moda en el clima político actual? ¿Espera que este debate continúe? Y, de ser así, ¿cómo deberían abordarlo los líderes?

Gemma D’Auria: La sostenibilidad es una de nuestras diez prioridades para la industria. Es absolutamente importante que siga siendo una prioridad. No podemos olvidar que la moda es responsable de entre el 3 y el 8 por ciento del total de las emisiones de gases de efecto invernadero.

También hemos estimado que, para 2030, los fenómenos meteorológicos extremos podrían poner en peligro exportaciones de ropa por un valor de $65,000 millones de dólares y eliminar casi un millón de empleos en cuatro economías que se encuentran entre las más importantes para la industria global de la moda.

Es extremadamente importante que, ante el agravamiento del riesgo climático, la industria de la moda no siga posponiendo el desarrollo de la resiliencia en sus cadenas de suministro. La complejidad económica y operativa que se percibe para cumplir los objetivos de sostenibilidad es enorme. La fragmentación de los proveedores lo dificulta aún más. Más del 60 por ciento de la producción mundial de prendas de vestir corre a cargo de proveedores pequeños y medianos.

Por supuesto, es fácil imaginar que estos proveedores pueden tener dificultades con compromisos de volumen inciertos y solicitudes encontradas de iniciativas de sostenibilidad por parte de las marcas. A menudo, carecen del financiamiento necesario para hacerlo. Por otro lado, existe una desconexión, ya que muchos consumidores esperan que las marcas den prioridad a la sostenibilidad, pero luego pueden no estar dispuestos a pagar un sobreprecio por productos sostenibles. Las marcas se encuentran en un verdadero dilema entre lo que les piden los reguladores, lo que muchas de ellas consideran que es lo correcto y cómo hacer que esto sea comercialmente viable.

Lucia Rahilly: Parece una tarea abrumadora.

Gemma D’Auria: Creemos que las marcas pueden reactivar el progreso, pero tendrán que trabajar colectivamente con el ecosistema de la moda en general. Sugerimos adoptar una doble misión: comprometerse con iniciativas de sostenibilidad, pero teniendo en cuenta las exigencias de rentabilidad. También sugerimos compartir las mejores prácticas en materia de descarbonización de proveedores y soluciones de financiamiento que puedan ayudar a escalar las iniciativas y reducir el riesgo financiero. Es necesario armonizar los incentivos para garantizar el cumplimiento de los planes de descarbonización.

A menudo, las curvas de costos marginales de reducción no se comprenden bien, o no hay suficientes datos e información para priorizar las iniciativas que marquen la mayor diferencia. Creemos que esto solo se puede lograr si las marcas toman la iniciativa, ya que suelen contar con los recursos y la escala necesarios para hacerlo. Pero también deben involucrar a los proveedores en este viaje.

Un primer paso muy importante es obtener datos detallados para comprender toda la cadena de valor. Quizás sea conveniente asociarse con proveedores de trazabilidad o de medición del impacto para comprender los datos, ya que esto puede ser de gran ayuda no solo para establecer la estrategia, sino también para comprender el impacto potencial de las iniciativas y priorizar lo que, de otro modo, sería un problema muy grande de resolver.